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- 1. C4020: LE PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES
Séances 3 et 4: Stratégies de marché
C4020 - Le Plan d’Actions Commerciales
© Alex Panican 2013
- 2. RAPPEL
Objectifs
Comprendre la stratégie
globale d’une entreprise
Comprendre le
contexte et les enjeux
marketing actuels
Comprendre l’approche
commerciale dans
l’entreprise
Déroulement
10 séances de cours
1 examen final (janvier 2014)
Présentations, lectures, …
Blog dédié: http://marketinglllc.blogspot.com
Supports
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- 3. Section 1
Phases de marché et stratégies adaptées
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- 4. PHASES DE VIE DES MARCHÉS
0 | Vue d’ensemble
Taux
d’adoption
LANCEMENT
CROISSANCE
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MATURITÉ
SATURATION
DÉCLIN
Temps
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- 5. PHASES DE VIE DES MARCHÉS
1 | Phase de lancement
Caractéristiques:
•
•
•
Nouveau marché
Fort degré d’incertitude et risque d’achat perçu élevé
Forte résistance au changement
Objectifs :
•
•
•
Créer la notoriété
Favoriser l’essai du produit
Accaparer les meilleurs emplacements
Stratégies envisageables:
•
•
•
Stratégie de création et domination de marché
Stratégie graduelle (écrémage ou haut de gamme - prix élevé)
Stratégie « Fast second »
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- 6. 1 | PHASE DE LANCEMENT
Création et domination de marché
Questions clés:
•
•
•
•
Caractéristiques du nouveau produit propices aux économies d’échelle ?
Y a-t-il un avantage à produire un fort volume ?
La compagnie peut-elle effectuer les investissements nécessaires ?
Les valeurs de l’entreprise sont-elles réfractaires aux risques ?
Facteurs clés de succès :
•
•
•
•
Capacité d’investissements conséquents en production / marketing / distribution
Occuper rapidement l’espace géographique
Marché assez important pour créer des économies d’échelles rapidement
Compétences et technologies difficilement copiables
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- 9. 1 | PHASE DE LANCEMENT
Stratégie de domination – systèmes opérationnels
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- 10. 1 | PHASE DE LANCEMENT
Stratégie de domination – systèmes opérationnels
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- 11. 1 | PHASE DE LANCEMENT
Stratégie de domination – systèmes opérationnels
80 centres de distribution dans le monde
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- 12. Ventes des Kindle books à perte pour encourager la diffusion
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- 13. PHASES DE VIE DES MARCHÉS
2 | Phase de croissance
Caractéristiques:
•
•
•
•
•
Adoption par un groupe plus large
Croissance rapide des ventes
Augmentation des marges bénéficiaires
Concurrence croissante sur le marché
Les barrières à l’entrée sont définies par la firme innovatrice
Objectifs :
•
•
Accroître la part de marché
Différencier son offre – produit idéal dans l’esprit du consommateur
Stratégies envisageables:
•
•
Stratégie de différenciation
Stratégie d’avantage par les coûts
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- 14. 2 | PHASE DE CROISSANCE
Adoption fulgurante des smartphones
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- 15. 2 | PHASE DE CROISSANCE
Adoption fulgurante des smartphones
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- 16. 2 | PHASE DE CROISSANCE
Stratégie de différenciation
Questions clés:
•
•
•
•
Quels sont les attributs dominants du produit idéal ?
Comment peut-on rendre notre produit supérieur ?
Quels sont les coûts associés ?
La compagnie a-t-elle les moyens pour maintenir cette stratégie ?
Facteurs clés de succès :
•
•
Réussir à persuader les consommateurs que son produit est l’idéal
Capital de marque (dans l’esprit du consommateur)
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- 17. 2 | PHASE DE CROISSANCE
Stratégie de différenciation
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- 18. 2 | PHASE DE CROISSANCE
Stratégie de différenciation
Attributs du produit idéal
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- 19. Confiance en soi de l’acheteur pour l’achat de ce type de produits ou services
FAIBLE
Haut niveau
de risque
perçu
FORTE
L’acheteur cherche à réduire son risque en ayant
recours à des facteurs de réduction du risque
qu’il sait évaluer:
• garanties,
• réputation,
• image de marque,
• bouche à oreille,
• sources présumées expertes et
indépendantes (revues spécialisées, etc.)
• vendeurs et circuits de distribution comme
source de réduction de risque
L’acheteur
recherche
l’information
lui
permettant d’évaluer les caractéristiques
intrinsèques du produit ou du service:
• sources d’information crédibles,
• expertise technique et expérience des
vendeurs,
• indicateurs techniques évalués de façon
comparative
1.
Différenciation symbolique
2.
Différenciation technique
• Achats par habitude, mais faible loyauté à la
marque
• Acheteurs sensibles à des arguments
superficiels: appui par vedettes, etc.
• Acheteurs extrêmement sensibles au prix ou
indifférents face à des marques de prix
équivalent
• Sensibles aux promotions, aux rabais, aux
coupons, etc.
• Sensibles à la qualité des relations sociales
avec le fournisseur ou ses représentants
4.
3.
Faible
niveau de
risque perçu
Demande homogénéisée/ Critères périphériques d’achat
Source: Allaire et Firsirotu, 2004
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- 20. C4020 - Le Plan d’Actions Commerciales
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- 23. PHASES DE VIE DES MARCHÉS
3 | Phase de maturité
Caractéristiques:
•
•
•
•
Adoption croissante mais à un rythme décroissant
> 50% des achats de remplacement
Acheteurs sont devenus expérimentés
Marché se fragmente en segments d’acheteurs
Objectifs :
•
•
•
Accroître la part de marché globale
Dominer les segments les plus rentables
Accroître son bénéfice
Stratégies envisageables:
•
•
•
•
•
Stratégie de segmentation
Stratégie de spécialisation
Stratégie de concentration
Stratégie d’envergure de produits
Stratégie d’envergure de marché
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- 24. 3 | PHASE DE MATURITÉ
a. Stratégie de segmentation
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- 25. 3 | PHASE DE MATURITÉ
a. Stratégie de segmentation
Marché à maturité – segmentation nécessaire:
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- 26. 3 | PHASE DE MATURITÉ
a. Stratégie de segmentation
« Un segment de marché est un ensemble de consommateurs ayant
des besoins et des comportements d'achat identiques »
L’objectif est de découper un marché en sous-ensembles homogènes pour
mieux adapter l’offre de l’entreprise.
Les segments doivent être:
• mesurables (en volume ou en valeur)
• accessibles (par des actions marketing)
• limités en nombre
• rentables
• pertinents et distincts
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Marché
A
B
C
D
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- 27. 3 | PHASE DE MATURITÉ
Segmentation d’un marché
Base de segmentation
Exemples de critères de segmentation
Géographique
Climat, pays, région, lieu d’habitation, densité de la population, groupe de pays
Sociodémographique
Âge, sexe, revenu, catégorie socioprofessionnelle (CSP), niveau d’instruction,
région, nationalité, classe sociale, cycle de vie familiale
Psychographique
Personnalité et caractère, attitudes, style de vie, valeurs, …
Comportementale
Occasions d’achat, avantages recherchés, circonstances de l’usage, type et degré
d’usage, niveau de fidélité, image de soi, sensibilité aux actions marketing,
restrictions économiques
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- 28. 3 | PHASE DE MATURITÉ
a. Stratégie de segmentation
Segments des voitures en France:
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- 29. Différenciation VS segmentation
La différenciation d’un produit fait référence au phénomène selon
lequel des acheteurs établissent une distinction durable et
importante pour eux entre les marques rivales d’une même
catégorie de produits ou de services.
La différenciation suppose que tous les acheteurs s’entendent sur
les propriétés du produit idéal mais diffèrent quant au choix de la
marque qui s’en rapproche le plus.
La segmentation des marchés fait référence au phénomène
selon lequel des acheteurs en arrivent à valoriser
différemment les attributs ou les bénéfices associés à une
même catégorie de produits. Chaque groupe ou segment
d’acheteurs s’entend sur ce qu’est pour lui le produit idéal,
lequel sera différent d’un segment à l’autre.
Ce n’est qu’au sein d’un même segment d’acheteurs que les
marques peuvent être comparées les unes avec les autres et se
différencier les unes des autres.
Source: Allaire et Firsirotu, 2004
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- 30. 3 | PHASE DE MATURITÉ
Stratégie de segmentation: partage des actifs tangibles
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- 31. 3 | PHASE DE MATURITÉ
a. Stratégie de segmentation
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- 32. 3 | PHASE DE MATURITÉ
a. Stratégie de segmentation
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- 33. 3 | PHASE DE MATURITÉ
a. Stratégie de segmentation
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- 34. 3 | PHASE DE MATURITÉ
a. Stratégie de segmentation
Questions clés:
•
•
•
•
Quels sont les bénéfices recherchés par les consommateurs ?
Quels sont les segments les plus intéressants (porteurs) ?
Quels sont les bénéfices de coûts engendrés par la segmentation envisagée ?
Quelle configuration stratégique est nécessaire pour desservir les segments visés ?
Facteurs clés de succès :
•
•
•
•
Flexibilité stratégique de l’organisation à s’adapter aux segments visés
Standardisation des composants
Différenciation dans le segment visé
Réussir à persuader les consommateurs du segment visé que son produit est l’idéal
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- 35. 3 | PHASE DE MATURITÉ
b. Stratégie de spécialisation
« La stratégie de spécialisation consiste en une attaque
frontale de la part d’une nouvelle firme spécialisée qui veut
expulser les généralistes d’un segment de marché en concevant
une façon nouvelle d’exploiter ce segment ».
- Allaire et Firsirotu, 2004
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- 36. 3 | PHASE DE MATURITÉ
b. Stratégie de spécialisation
Constat :
• Les généralistes desservent un ensemble de segments avec le même système
stratégique
• Prix établis selon les coûts moyens et les subventions croisées
• Compromis sur les services, la localisation, …
• Difficile de satisfaire les nouveaux besoins ou nouveaux segments de marché
• Prix payés par les acheteurs d’un segment ne reflètent pas les coûts réels pour le
desservir spécifiquement
• Indifférence des généralistes envers certains groupes d’acheteurs moins
« rentables » - pour des raisons opérationnelles ou stratégiques
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- 37. 3 | PHASE DE MATURITÉ
b. Stratégie de spécialisation
Fondé en 1913
8 078 magasins
15 pays
•
•
•
•
•
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Choix de rayon limité
Produits « Aldi »
Présentoirs « Bruts »
Bas salaires
Caissières s’occupent du
nettoyage et de la mise en
place
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- 38. 3 | PHASE DE MATURITÉ
b. Stratégie de spécialisation: Southwest Airlines
Constat :
•
•
•
•
Chaque escale est très coûteuse (frais aéroportuaires)
Entretient des avions complexe et très coûteux
Besoin de formation des pilotes pour chaque type d’appareil
Frais des agences de voyages élevées
Solution :
•
•
•
•
Un seul type d’appareil: Boeing 737
Vols directs, sans escale
Préparation de l’appareil par le personnel de bord
Achats direct des billets – sans intermédiaire
• Un appareil SA effectue 6 vols par jour en moyenne !
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- 39. Système stratégique de Southwest Airlines
Porter, « What is Strategy ? », 1996
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- 40. 3 | PHASE DE MATURITÉ
b. Stratégie de spécialisation: Southwest Airlines
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- 41. 3 | PHASE DE MATURITÉ
b. Stratégie de spécialisation
Fondé en 1985
305 avions B-373
50 destinations
70 millions de passagers
•
•
•
•
•
•
C4020 - Le Plan d’Actions Commerciales
1 seul type d’appareil
Enregistrements en ligne
Service standard
Personnel « polyvalent »
Aéroports zone B
…
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- 43. La notion de « Business Model »
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- 44. La notion de « Trade Off »
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- 45. 3 | PHASE DE MATURITÉ
b. Stratégie de spécialisation
Questions clés:
•
•
•
•
Quels sont les segments à fort potentiel mal desservis par les généralistes ?
Quels les faiblesses des généralistes sur le segment visé ?
Quelle est la configuration stratégique optimale pour desservir le segment visé ?
Quels sont les investissements et les compétences nécessaires ?
Facteurs clés de succès :
•
•
•
Nouveau « modèle d’affaires » original, difficilement imitable
Puissant système stratégique pour réaliser une stratégie de création et domination de marché
sur le nouveau segment
Capacité d’agrandir le segment visé pour en faire un marché à part entière
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- 46. PHASES DE VIE DES MARCHÉS
4 | Phase de saturation
Caractéristiques:
•
•
•
•
> 80% des achats de remplacement
Demande sensible aux conditions économiques
Faible fidélité des consommateurs
Hyper-segmentation du marché
Objectifs :
•
•
•
Diminuer les coûts
Accroître les profits / marge bénéficiaire
Trouver de nouveaux marchés (produits / marchés géo)
Stratégies envisageables:
•
•
•
Stratégie d’hyper-segmentation
Stratégie d’envergure de marché géographique
Stratégie d’envergure de produits
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- 47. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure géographique
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- 48. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure géographique
« La stratégie d’envergure géographique est possible dans la
mesure où de nouveaux marchés géographiques sont
accessibles et que l’on y trouve, actuellement ou à terme, des
acheteurs exprimant des besoins et des goûts semblables à
ceux du marché d’origine.
- Allaire et Firsirotu, 2004
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- 49. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure géographique
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- 50. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure géographique
Questions clés:
•
•
•
•
Quels sont les marchés géographiques accessibles ?
Quels sont les goûts des consommateurs dans ces marchés ?
Quels sont les synergies et actifs partagés (tangibles et intangibles) ?
Quels sont les coûts associés à l’expansion géographiques ?
Facteurs clés de succès :
•
•
•
•
•
Goûts des consommateurs des nouveaux marchés géographiques semblables au
marché d’origine
Barrières à l’entrée faibles sur les marchés géographiques visés
Réseaux d’approvisionnement optimisés
Effets de volume favorables sur les coûts supplémentaires
Stabilité politique et économique
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- 51. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
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- 52. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
« La stratégie d’envergure de produits (ou diversification) se
fonde sur les avantages économiques ou commerciaux provenant
des économies d’envergure et des interconnexions entre ces
produits ou ces services.
Elle cherche à utiliser pleinement tous les actifs tangibles
et intangibles de la firme.
- Allaire et Firsirotu, 2004
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- 53. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
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- 54. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
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- 55. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
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- 56. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
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- 57. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
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- 58. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
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- 59. 4 | PHASE DE SATURATION
Stratégie d’envergure de produits
Questions clés:
•
•
•
•
Quels sont les actifs tangibles et intangibles sous-utilisés ?
Quels sont les couples produits/marchés où l’intégration est possible ?
Quels sont les coûts de complexité liés aux nouveau marchés visés ?
Quels est système stratégique adéquat ?
Facteurs clés de succès :
•
•
•
•
Coûts de complexité inférieurs aux économies de synergie
Puissant système stratégique pour développer, produire, distribuer et commercialiser des
produits destinés à des marchés distincts
Flexibilité des unités organisationnelles en charge des produits/marchés
Management incitant la coopération entre les unités
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- 60. PHASES DE VIE DES MARCHÉS
5 | Phase de déclin
Caractéristiques:
•
•
•
•
•
Taux d’abandon élevé
Ventes minimales assurées par certains acheteurs
Firmes abandonnent le marché
Firmes tentent de trouver des débouchés dans d’autres marchés géographiques
Politique de prix qui tient compte de la loyauté des acheteurs
Objectifs :
•
•
Trouver d’autres marchés
Innover avec d’autres produits / substituts
Stratégies envisageables:
•
•
•
Stratégie d’avantage de coûts
Stratégie d’envergure de produits
Stratégie d’envergure de marchés géographiques
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- 61. 5 | PHASE DE DÉCLIN
C4020 - Le Plan d’Actions Commerciales
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- 62. 5 | PHASE DE DÉCLIN
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- 63. C4020 - Le Plan d’Actions Commerciales
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- 65. Quelle est la stratégie de LUXLAIT ?
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- 67. Quelle est la stratégie du GROUPE AUCHAN ?
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- 69. Semaine du 11 novembre:
TRAVAIL À RÉALISER
Pour la semaine prochaine:
Présentez, sous forme de diagramme,
la stratégie de la compagnie Luxair
(groupe A) et de Cactus (groupe B)
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