26. 섹시한 HR 은
이런거다
- 개발환경
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27. 섹시한 HR 은
이런거다
- 개발환경
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오픈
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28. 섹시한 HR 은
이런거다
- 개발환경
개방공
간
커스터마이
징
교류 소통
창의
철학
효
과
가
치
공간자유도
혁신
안녕하세요.
섹시한 HR이라는 주제로 발표하게 된 탁진현, 김지완 입니다.
저희는 애자일 세미나에서 HR 관련된 주제가 사람들의 관심을 끌 수 있을까 하는 고민을 많이 했습니다.
그래서! 제목이라도 자극적으로 만들어보자!해서 섹시한 HR로 했는데 많은 분들께서 낚여 주신것 같습니다. 감사합니다.
그럼 지금부터 발표를 시작하겠습니다.
저희는 둘다 인사팀 출신이거나 인사 관련된 일을 해본 사람이 아닌 그냥 평범한 개발자 출신입니다.개발자를 위한 인력운영을 해보자는 단순한 생각으로 이 일을 하기 시작했구요.
팀 내에 Agile개발조직을 만들면서,
HR도 Agile하게 해보자는 생각으로 다양한 시도를 하면서 실패와 개선을 거듭하고 있습니다
그과정에서 실패를 거듭하며 삽질도 많이하고 어려운 일도 있었지만 개발자들이 좋아하는 걸 보며
같이 행복한 시간을 보냈습니다.
저희는 오늘 이러한 과정을 통해 저희가 깨닫게 된 HR 관련된 이야기를 하려고 합니다.
\왜 섹시한 HR인가, 애자일을 하는데 왜 HR이 필요한가, 섹시한 HR은 이런거다, 거대조직에서 어떻게 섹시한 HR을 할 수 있는가, 마지막으로 제언을 드리도록 하겠습니다.
왜 섹시한 HR인가? 지금부터 시작하겠습니다
저희가 말하는 섹시한HR이란 Lean HR을 의미하는 것입니다. 군더더기 없는 깔끔한 HR을 의미하는 것이죠.
그럼 기존의 HR과는 무슨 차이가 있을까요?
프로세스, 통일성, 매니저 중심이 기존의 HR에서 강조하는 것입니다.
물론, 이러한 것이 나쁘다는 의미는 아닙니다.
조직이 커지면서 효율성과 스피드를 위해 나름 최적화 시킨 것이고 이를 통해 좋은 결과를
얻은 분야가 많이 있습니다.
그러면 여기서 한가지 질문을 하겠습니다.
내가 수학을 아주 잘하고 거기서 좋은 성적을 받았다고 해서 그 공부법을 그대로
영어 공부를 하는데 사용하면 좋은 결과가 나올까요?
수학은 수학에 맞는 방법이 있고 영어는 영어에 맞는 방법이 있는 것입니다.
Lean HR은 SW산업에 적합한 HR입니다.
프로세스가 아닌 일관성을 중요하게 생각하고 실행을 기반으로 하는 현장중심의 HR입니다.
이 두가지 중에서 어떤것이 Agile을 위한 것일까요?
HR의 고객은 개발자입니다. 너무나 당연한 것이지만 현실은 그렇지 않죠?
저희는 HR의 본질인 개발자에게 도움을 주는 것을 목표로 하고있습니다.
빠르게 변화하는 SW산업에서 개발자에게 도움이 되려면 HR도 빠르게 변화하고 움직여야 하며,
결과와 진행상황을 즉각 공유해 주어야 합니다.
즉, 섹시한 HR의 핵심은 빠른 피드백과 일관성 있는 의사결정을 우리의 고객인 개발자에게 제공 하는 것 입니다.
여기서 한가지 강조하고 싶은 것은 일관성입니다.
두가지 종류의 문이 있습니다.
두가지 문이 열리는 방향이 오른쪽일까요 왼쪽일까요? 아니면 양쪽일까요?
첫번째 문은 딱봐도 오른쪽으로 열릴것 같습니다. 두번째 문은 양쪽으로 열릴것 같죠?
하지만, 아닙니다. 둘다 오른쪽으로 열리는 문임에도 불구하고 오른쪽문은 디자인의 통일성을 위해
미는 쪽에도 불필요하게 손잡이를 달아놓은 것입니다. 많은 문들이 이러한 모양을 하고 있죠.
통일성을 위해 효율성을 포기하고 비용은 증가 된 것입니다. 손잡이를 하나 더 달았기 때문이죠.
일관성이란 개발자에게 필요한 개발도구를 지급하는 것이지, 특정 노트북을 일괄적으로 지급하는 것은 아닙니다.
즉, 개발자에게 필요한 것을 제공한다는 원칙의 일관성을 지키는 것이지, 개발자의 필요성은 보지 않고
시스템적인 편의를 위해 몇 개의 표준화된 제품으로 통일하는 것을 말하는 것이 아닙니다.
그럼 이렇게 빠른 의사결정과 피드백을 주려면 어떤 조건이 필요할까요?
가장 중요한 부분은 해당 조직에서 의사결정을 하는데 몇단계의 Layer가 존재하느냐 입니다.
왼쪽의 조직과 오른쪽의 조직은 동일하게 1단계의 Layer를 가지고 있습니다.
하지만 조직이 커지면서 Layer에서 차이가 나기 시작합니다.
조직이 커지더라도 Layer가 증가하지 않는 왼쪽과 Layer가 점점 증가하는 오른쪽….
여러분의 휴가가 결정되는데 까지 걸리는 시간이 어느 쪽이 짧을 까요?
그리고 Layer가 증가한다는 것은 바로 이러한 일이 발생할 확률도 함께 증가한다는 뜻입니다.
Layer가 많아 질 수록 독불장군이 동푸나무가 되는 확률도 같이 올라가게 됩니다.
LEAN HR의 핵심인 빠른 피드백, 일관적인 실행을 하기 위해서는 HR 조직을 슬림하게 만드는 것이 아니라
조직 전체의 Layer를 슬림하게 유지하고 조직 개별로 맞춤형 HR을 할 수 있도록 해야 합니다.
이에 대해서는 뒤에 자세히 설명하겠습니다.
지금까지 섹시한HR이 무엇인지에 대해서 개략적인 소개를 드렸습니다.
여기까지 이야기를 들으시면 그래 니들이 무슨 이야기가 하고 싶은지 알겠어…
그런데 그거랑 애자일이랑 무슨 상관이지? 애자일 스럽게 개발만 잘하면 되는거 아니야?
라는 생각을 하시는 분들이 계실 거라 생각합니다.
지금부터는 애자일을 하는데 왜 HR이 필요한지에 대해서 설명하도록 하겠습니다.
흔한 애자일 도입사례를 보여드리겠습니다.
어느날 회사의 높은분이 해외출장에서 애자일을 듣고 옵니다.
그리고 그 높은분은 회사를 위하는 순수한 의도로 우리도 애자일을 하자!!라고 합니다..
담당자는 정작 애자일이 먼지 모르지만 일단 해외 벤치 마킹을 시작합니다.
하지만 책상에 앉아서 애자일이 무엇인지 파악하기는 어렵죠
그래서 실리콘 밸리로 개발자를 보내자는 결정을 하게됩니다.
누구를 보내야 될지 모르니 이들은 갑자기 현장에 영어가 되는 개발자를 선발해달라고 요청을 합니다.
개발로 바쁜 현장에서는 영어가 되지만 개발이 안되는 누군가, 즉 몇 일 빠져도
팀의 개발일정에 문제가 없는 인력을 뽑아서 보냅니다.
이사람은 당연히 애자일이 먼지 잘 모릅니다.
선발된 인력은 단기 파견을 가서 선진사 트레이닝을 받으면서 새로운 세상에 놀라며 열심히 배우고
이것을 우리 회사에 전파하리라는 의지를 불태웁니다.
파견갔던 인력이 돌아오고 이들은 의기충만하게 내부 프로젝트를 기획하고 사람들을
트레이닝하기 시작합니다.
하지만 이들이 확인할 수 있는 것은 애자일이 국내 실정과 맞지 않는 다는 것과 사람들이 자기들을
도와주지 않으며 이회사는 변화할 수 없다는 회의감을 가지게 됩니다. 결국 애자일은 소수의 사람들 기억속에서
아름다운 추억이 되고 맙니다
그럼 해외의 상황은 어떨까요?
지금부터 해외 사례를 살펴보도록 하겠습니다.
4차 산업혁명에서 뒤쳐지지 않기 위해 제조업의 리딩 컴퍼니들이 SW회사로의 변신을 천명하며
애자일을 도입합니다.
이들도 국내 기업들과 마찮가지로 실리콘밸리의 SW기업들을 밴치마킹 하죠
그중 많은 기업들이 자신들은 SW기업의로의 Transformation에 성공했다고 자부하며 홍보를 시작합니다.
해외 기업들은 국내와 다르게 그래도 성공했다는 홍보를 합니다. 무슨차이가 있을까요?
그것은 바로…..이들은 영어가 되지만 실력이 떨어지는 개발자를 보내지 않아도 되기 때문입니다…..
영어는 고려할 필요가 없으니 그나마 실력이 조금 있는 개발자를 선발해서 옆동네 실리콘밸리로 보낼 수 있기 때문입니다.
그덕에 성공했다고 홍보할 정도 성과는 달성할 수 있게 됩니다.
하지만 정작 SW분야에서의 실적은 저조하며 이들은 내부적으로 진단을 시작합니다.
진단결과 애자일을 도입하는 것에는 성공적이었지만 이를 뒷받침 해줘야 하는
HR이 기존의 제조업 방식을 그대로 따르고 있는 것이 문제였습니다.
그래서 실리콘 밸리의 HR제도를 함께 도입하기 시작했습니다.
국내외 유수의 제조 회사들이 왜 SW회사로의 Transformation에서 어려움을 겪는 것일까요?
그것은 바로 업의 본질을 정확히 파악하지 못하고 겉모습만 따라했기 때문입니다.
하나의 산업에서 성공하기 위해서는 그 업의 본질에 대해서 먼저 파악하고 그업에 맞는 프로세스,
인사제도, 조직구성등을 종합적으로 변화시켜야만 성공을 할 수 있습니다.
예술을 하는 작가에게 생산성, 효율, 스피드를 강조하면 절대로 위대한 예술 작품은 나올 수 없습니다.
대부분의 현존하는 예술작품은 작가의 완벽주의에서 비롯된 것이지 생산성에서 나온 것이 아닙니다.
실리콘 밸리의 많은 회사들이 다른회사들이 보기에 비상식적으로 보이는 인사제도를 운영하는 이유는
SW를 만든다는 것을 예술의 영역으로 보기 때문입니다.
그럼 지금부터는 Ted가
ACT에서 시행했던 섹시한 HR에 대해서 발표를 이어서 하겠습니다.
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안녕하세요. 앞에서 저희가 했던 HR이 무엇이고 왜 필요한지에 대한것들을 보셨구요.
지금부터는 Agile한 HR을 어떻게 실행 했는지와 어떻게 하면 대기업에 이것들을 적용할 수 있을지에 대해서 말씀드리겠습니다.
처음엔 단순히 제가 개발을 하면서 느꼈던 불편함을
느끼지 않게 해주고 싶다는 생각으로 접근을 했습니다.
그래서 개발자들을 대상으로 설문조사를 실시 했습니다.
개발자들이 가장 바라는 것이 무엇인가
그래서 ‘일을 하는 데에 필요한 것을 해주자’ 는게 저희의 목표였습니다.
설문결과는 의외로 단순했습니다.
“개발만 하게 해달라!”
저희는 이 단순하지만 어려운 숙제를 풀기 시작했습니다.
우선 무엇이 개발자를 괴롭히고 있는지를 확인해야 했죠.
확인해보니 제가 개발할때도 느낀것들이었습니다.
개발자에게 불필요한 각종 결재프로세스와 문서들
한번도 본적도 없는 회사 시스템
그리고 끊임없는 부서의 수명업무까지
개발이란 업무에 집중해야 할 시간에 다른일들로 고통을 받고 있었죠.
업무를 도와줘야 할 회사의 프로세스들이
오히려 개발자들에게 짐이 되고 있었습니다.
이것들을 한번에 바꾼다는 것은 현실적으로 불가능한 일이고,
저희는 저희가 할 수 있는 선에서 개발자들에게 최대한의 편의를 제공했습니다.
결재프로세스와 문서는 개발자로부터 최소한의 정보만 듣고 대신 작성을 해주었고,
부서의 수명업무는 저희가 대신 처리 했습니다.
그리고 회사의 시스템은 대리로 입력해주었습니다.
개발에 관련된 업무을 제외한 것들은 저희가 모두 대신해줌으로써
개발자들이 개발에만 몰입할 수 있도록 하였습니다.
그리고 최대한 빠른시간 안에 피드백을 줬습니다.
요청했을때 일주일이 지나도 답이 없었던 것들이
대부분 하루 길어도 3일 안에는 피드백이 이루어 졌습니다.
진행상황과 함께 개발자의 업무에 도움이 될만한 유의미한 피드백이 말이죠.
개발자들의 개발에 대한 몰입도가 상승했고 속도도 빨라졌습니다.
그 결과 저희가 할 일은 많아졌지만요
개발자가 개발에만 몰입할 수 했지만 부족한 부분? 찝찝한 기분은 계속 되었습니다.
개발환경, 평가, 조직운영 등이 여전히 숙제로 남아있었기 때문입니다.
그래서 저희는 이러한 것도 한번 손을 대볼까? 하는 생각으로
조금씩 바꿔보기 시작했습니다. 사실상 저희 맘대로 한거죠.
먼저 개발환경입니다.
“공간이 사람을 움직인다.” 인지신경학자인 콜린 앨러드의 저서 제목입니다.
요새 업무환경 이야기가 나올때마다 여기저기 인용되는 사람입니다.
공간이 사람의 창의력과 업무효율성에 긍정적인 영향을 준다는 내용이죠.
이걸 기억하시고 다음 사진을 보시죠.
우리가 흔히 인터넷에서 볼수 있는 업무 환경입니다.
많은 회사들이 밴치마킹을 할 때, 실리콘밸리의 사무실을 보면서 화려한 가구들에 집중을 합니다.
탁구대가 있구나!!! 커피머신이 있구나!!! 심지어 게임기도 있어!!!
중요한 건 탁구대나 게임기, 최신의 예쁜 가구가 아닙니다.
이런 공간이 개발자에게 어떤 가치를 주는지에 집중해야 한다는 것이죠.
그래야 공간이 주는 진정한 가치를 개발자에게 전달 해 줄 수 있는 것입니다.
짧은 경험이지만, 그 동안 옆에서 지켜본 벤치마킹은 거의 대부분 이런 단순한 가치를 놓치고 있었습니다.
갑자기 사무실에 탁구대를 설치하고는
갑자기 창의력, 혁신이 이루어지기를 바라다가
얼마 못 가 시끄럽다고, 아니면 아무도 사용하지 않는다고
회사 실정에 맞지 않는다며 없어집니다.
이런 벤치마킹은 직원들에게 어떠한 가치도 주지 못했을겁니다.
오히려 회사에 대한 불신만 더 커졌겠죠.
그럼 공간이 어떤 가치를 주는지 비교해서 보도록 하죠.
우리들의 흔한 사무실 환경입니다.
무엇이 보이시나요?
조직구조가 확연이 드러나는 사무실,
매니저 중심입니다. 관리하기 편하죠.
대부분 메니저에게 많은 공간을 부여하고 있습니다.
콜린 앨러드는 넓고 높은 공간은 창의력을 발휘하는데 매우 중요한 요소라고 말합니다.
이곳의 매니저는 분명 창의적인 개소리를 할 확률이 높다는 거죠
저희가 바꾼 사무실 공간입니다.
한사람만을 위한 공간이 아니라
모두가 공유하고 교류할 수 있는 공용공간을 넓혔습니다.
직급별 자리는 알 수 없게 했고,
각 역할자들은 굳이 이동하지 않더라도
자리에서 바로 바로 회의를 할 수 있어서
소통이 증가할 수 밖에 없습니다.
이러한 공간을 만드는데 얼마나 많은 예산이 들었을까요?
저희는 3천만원으로 기존 사무실에서 이러한 구조로 바꿀 수 있었습니다.
물론 여러가지 사무용품은 재활용을 했습니다만
파티션을 허물고 책상을 재배치 한 것입니다.
엄청난 돈을 투자해야만 꼭 창의적 공간을 만들 수 있는 것은 아닙니다.
본질은 좋은 가구, 특이한 가구를 써야 한다는 것이 아니기 때문입니다.
본질은 이것입니다.
개방공간, 커스터마이징, 공간의 자유도 가 높을수록
팀간 팀내 교류와 소통이 증가하며 그 결과 창의를 얻을 수 있습니다.
개발환경이 개발자에게 주는 가치는 이거라는 거에요.
그럼 이런 개발자들이 혁신을 만들어내고 이게 성과로 이어지는 겁니다.
이게 SW에서의 효율성/생산성이 되어야 하구요.
조직문화도 마찬가지 입니다.
기존의 조직문화는 교류와 소통이 증가하기 어려운 구조입니다.
윗사람의 말을 잘 들어야 하는게 미덕이죠.
정보는 일부 사람들에게만 비밀스럽게 전달됩니다. 정보권력이 생기는 거죠.
이 역시 매니징을 위한 겁니다.
이런 상황에서는 아무리 스티브 잡스라도 시키는 것만 해야합니다.
조직문화가 개발자에게 줘야 할 가치는 신뢰와 배려 입니다.
그것을 위해 문화를 수평적이고 개방적으로 바꿔야 하는거죠.
그래서 이렇게 했습니다.
직급/호칭은 없애고
정보는 모두가 모인 자리에서 공유하고 알려줬습니다.
의사결정은 스스로하게 했구요.
개인의 의사결정에는 배려하고 신뢰했습니다.
그래서 저희의 조직문화가 어떻냐구요?
저희는 휴가를 눈치 안보고 자유롭게 사용합니다.
이게 뭘 의미하냐구요?
조직이 개인을 얼마나 신뢰하는지를 나타내는겁니다.
어느책에서 조직과 개인의 신뢰 문제를 이렇게 표현했더라구요.
회사가 나를 얼마나 신뢰하는지는 보려면,
내가 휴가를 쓸때, 묻지도 따지지도 않고 보내주는가로 판단할 수 있다고 합니다.
내가 회사를 얼마나 신뢰하고 있는가는
이직할때 상담을 받을 수 있는가로 확인할 수 있다고 하네요.
저는 이번주에도 상담을 해주고 왔습니다.
이직이 많은 조직은 안좋다는 인식을 가지고 있을 수도 있는데요.
이직도 능력이 있어야 하는거라고 생각합니다.
이직하는 사람이 있는 조직은 구성원들이 성장하고 있다는 뜻입니다.
오히려 이직이 없는 조직은 구성원들의 역량에 대해 생각해 봐야합니다
결국 조직문화는 관리의 문제가 아니라, 신뢰와 배려의 문제라는 것입니다.
마지막으로 평가이야기 입니다.
우리가 기존에 받는 평가는 성과 중심입니다.
연초에 수립한 계획에서 내가 얼마나 달성했는지를 확인 하는 작업이죠.
내가 얼마나 잘했는지는 나도 잘 알고 있습니다.
왜냐 내가 일하면서 엄청 힘들었거든요.
평가를 받는 내가 궁금한 건 바로 이거죠.
내가 어떻게 하면 더 성장할 수 있는지?
내가 어떻게 하면 다음 평가를 잘 받을 수 있는지?
이걸 알려주는 사람은 많지 않습니다.
만약 이걸 알려주는 사람이 있다면 엄청 좋은 사람 인겁니다.
그래서 저희는 이렇게 하고 있습니다.
개발자가 성과기술을 작성합니다.
여기까지는 많이 보셨을 겁니다.
그런데 이것을 부서장 뿐만 아니라,
같이 일한 동료들과 역할리더들이 같이 확인하는거죠.
그리고 동료들의 피드백과 성과에 관련된 피드백을 피평가자에게 줍니다.
내 능력과 Attitude에 대한 피드백을 동시에 받는거죠.
이런 피드백을 받으면 내가 뭐가 부족한지, 남들눈에 난 어떤 사람인지가 명확하게 보입니다.
내가 다음에 뭘 해야할지가 보이는거죠.
이렇게 기존의 평가시스템을 바꾸기보다
피드백에 집중하고 이를 강화했을때
평가에 대한 만족도가 훨씬 높았습니다.
그럼 이런 것들은 개발자에게 그리고 회사에게 어떻게 좋은걸까요?
저희가 이런 좋은 사례들을 이야기를 하다보면 0
대부분 끝에서는 항상 이 질문을 받게 됩니다.
“그래서 뭐가 좋은건데?”
처음에는 저희도 매우 당황하고 고민이 됐습니다. 참 좋은데 설명할 방법이 없었죠.
창의력이 좋아졌다? 머 사실 측정할 수 없는 부분이죠.
그래서 여러사람들에게 인터뷰를 해 보았습니다. HR이 이렇게 움직이니 머가 좋아지는 것 같은가?
기존상황을 보시죠.
개발자가 프로젝트를 수행하면서 상처를 받습니다. 일이 너무 힘들거나, 팀내 불화, 개인적인 사정등 업무에 몰입할 수 없는 상황이 찾아오게 되죠.
이 와중에 회사의 프로세스는 복잡하고 자신을 이해해주는 HR은 없습니다. 그럼 이 회사가 나를 어떻게 생각하고 있는거지?
회사를 신뢰해도 되는건가? 라는 의문을 갖게 됩니다.
그렇게 해결이 안된상태에서 다시 프로젝트에 투입이 됩니다.
난 아직 준비가 안되어 있는데, 갑자기 너밖에 없다면서 다시 프로젝트에 보내요.
일이 많습니다. 바빠요. 이때는 아무생각없이 일만 합니다.
그러다가 또 문제가 생깁니다. 저번에 생긴문제가 해결이 안되었거나, 새로운문제가 생겼거나,
하지만 해결이 되진 않아요. 이렇게 또 상처가 생기고 불신이 생기는 거죠
끝날때쯤 되니까 이놈의 회사가 괘씸해!
이렇게 계속 악순환이 반복되다가 개발자는 결국 성공합니다. 이직에 말이죠.
플젝중간에 경험많은 개발자가 회사를 나갑니다. 당연히 회사의 실적은 점점 나빠집니다.
여기서 인사팀이 잘못한 점은 없습니다.
그들은 프로세스를 중시하는 제조업 기반의 HR을 열심히 수행했을 뿐이었어요.
좋은 개발자들의 이탈에 의아할뿐입니다.
그럼 섹시한 HR을 하면 어떻게 될까요?
일을 하면서 상처를 받고 힘든 것은 동일합니다.
하지만 상처를 받았을때 도와줍니다. 상처를 덜 받을 수 있도록 배려하고 서포트 해줍니다.
프로젝트가 종료되면 자신이 원하는 휴가, 교육을 보내주고,
최대한 원하는 프로젝트를 선택해서 시작할 수 있도록 배려하였습니다.
이것들이 회사에 대한 신뢰를 상승시켰고,
이것은 회복탄력성이 되어서 개발자가 어려운 환경에서도 몰입의 정도가 흔들리지 않게 하는 효과를 낳았습니다.
그렇게 그뤠잇한 개발자가 나오게 되었고, 이런 개발자들이 증가하면서 부서의 실적이 향상 되었죠.
선순환이죠.
이게 바로 HR의 중요한 역할이라고 생각합니다.
개발자에게 신뢰를 주고 이들의 회복탄력성을 증가시켜
어려운 상황을 겪은 인력이라 하더라도 다시 업무에 복귀할 수 있는 상태를 만들어 주는 것입니다.
그러면 성과는 개발자가 스스로 알아서 내는겁니다.
그렇다면 대기업에서는 이런것들을 어떻게 할 수 있을까요?
작은조직에서만? 스타트업에서만 이렇게 할 수 있을까요?
저희는 지금부터 대기업에서 이러한HR을 할 수 있는 어려운 방법을 제시하도록 하겠습니다.
먼저 대기업에서는 왜 어려울까 를 먼저 보도록 하겠습니다.
지금의 대기업은 대부분 제조업을 기반으로 하고 있습니다.
제조업으로 성장했거나, 제조업과 비슷한 길을 걸어 왔죠.
제조업은 제품을 만들어냅니다.
생산성와 효율성이 경쟁력의 핵심이 되고 매출에 직결되죠.
프로세스를 강화 할 수밖에 없는 구조입니다.
표준화된 제품을 빠른시간안에 생산하는게 목표죠.
이를 위해서는 수직적인 조직구조가 가장 효율적입니다.
표준화하고 빠르게 움직일 수 있으니까요.
그래서 조직이 커지면 자연스럽게 복잡도/레이어가 증가하는거죠.
하지만 SW로 업이 바뀌었을 때도 이 제조업의 프로세스가 이익을 가져다 줄 수 있을까요?
프로세스가 생산성과 효율성을 높여줄까요?
앞에서 말씀드렸듯이 SW는 창의적인 작업입니다.
다시말하면, SW생산성과 효율성은
교류와 소통에서 나오는 창의.
그리고 그런 창의력을 가지고 몰입했을때 나오는 혁신이라는 거죠.
이런것들이 IT회사의 경쟁력을 올려주는거죠.
그러면 기존의 프로세스를 줄이고, 소통과 교류를 늘리려면,
기존의 조직구조를 슬림하게 바꾸면 됩니다.
가장 좋은 방법은 한번에 수평적인 조직구조로 가면 됩니다.
SW업도 제조업과 같이 스피드는 중요한 요소입니다. 그런데 SW업에서의 스피드는 제조업의 스피드와는
다릅니다. 제조업의 스피드는 빠르게 생산하는 생산성이지만, SW업에서의 스피드는 빠른의사결정입니다.
빠른 의사결정을 위해서는 Layer가 최소화 되어야 합니다.
이러한 이야기를 하면 기존의 HR에서는 업무 효율이 떨어진다고 이야기 합니다.
그런데 여기서 이야기하는 업무 효율은 누구의 효율일까요? 개발자?
아니요 HR의 업무효율이 떨어지는 것입니다.
SW회사에서 개발자의 효율이 중요한가요, HR의 효율이 중요한가요?답은 이야기 하지 않겠습니다
다른 방법도 있습니다.
한번에 슬림하게 갈 수 없다면, 기존의 조직을 나누는거죠.
그냥 조직만 나누는게 아닙니다. 나누어진 팀들이 스스로 의사결정 할 수 있도록 권한의 위임도 필수 입니다.
이런 모양에서는 조직만 슬림하게 줄이면 기존구조와 다를바가 없습니다.
그러면 앞에서 보셨던, 기존의 수직적 구조를 한번에 수평적 구조로 바꾸면 모든게 해결이 될까요?
아마도 단언컨대 안정이 될때까지 많은 시간이 걸릴거구요.
그 시작은 아주 엉망이 될 것입니다. 그러면 반드시 ‘역시 애자일은 안되!’라는 소리가 여기저기서 들리겠죠
그래서 저희는 엉망이 되지 않을 이러한 방식을 제안합니다.
앞서 벤치마킹 다녀온 팀입니다. 기존 팀에 들어가면서 이들은 실패를 맛봐야 했죠.
그렇다면, 벤치마킹팀을 Seed로 쓰면 어떨까요?
대기업 안에 작은 Start Up같은 애자일 조직을 만들고,
기존의 인력을 조금씩 이 조직으로 데려와
트레이닝을 시키면서 조직을 수평적으로 확장을 하는 것입니다.
이렇게 되면 조직변화로 인한 충격을 최소화 하면서 점진적으로 수평적 조직을 만들 수 있습니다.
현재 저희가 그렇게 15명에서 60명까지 늘려왔습니다.
그럼 이런 각자의 팀이 권한을 가지고 스스로 HR을 한다면 기존의 인사팀은 뭘 해야할까요?
각 조직의 색깔에 맞게 다양한 문화들이 생겨날것입니다.
섣불리 통일성의 잣대를 들이댔다가는 애써 만들어온 조직문화가 깨질것은 불보듯 뻔하죠.
그러면 뭘 해야할까요?
위임된 권한이 인사팀은 적절하게 운영이 되고 있는지 분석을
하고 현장의 의사결정자들을 코칭하는데 집중을 해야 합니다.
또한, 현장의 의사결정자가
자신의 조직에 적합한 인사제도를 만드는데에 어려움을 겪고 있다면,
인사기획에도 도움을 주어야 합니다.
지금보다 더 인사에 전문가가 되어야 하는 것입니다.
저희가 준비한 자료는 여기까지구요
지금부터는 브래드가 결론에 대해서 말씀드리겠습니다.
잠시 재미있는 테트리스 영상 하나 보시죠.
저희가 오늘 드리고 싶은 이야기는 그동안의 HR이 잘못됐다거나 문제가 있다는 것이 아닙니다.
애자일을 비롯한 SW산업에서 성공하기 위해서 HR이 얼마나 중요한 역할을 하는지에 대해서
말씀드리고 싶었습니다.
MS의 잃어버린 10년
저희가 이 일을 시작하면서 가장 인사이트를 줬던 기사입니다.
마이크로 소프트는 초창기 IT산업의 부흥을 이끌어냈던 리딩 컴퍼니 였습니다.
이들은 회사가 규모가 비약적으로 커지면서 관리에 어려움을 느꼈고,
제조업의 프로세스를 적용하기 시작했습니다.
그 중 핵심적인 부분이면서 오늘날의 MS를 경쟁력 없는 회사로 만든 것 중에 하나가 바로 평가제도입니다.
MS는 최근에서야 이러한 잘못을 인정하고
다시 SW회사를 위한 인사제도를 따르기 시작했으며 상대평가를 폐지했습니다.
평가제도는 하나의 사례일 뿐이며, 평가를 포함한 HR이 회사에 어떠한 영향을 주는 보여주는 대표적인 사례입니다.
MS와 구글은 모두 SW회사로 시작한 회사지만 MS는 규모가 커짐에 따라 제조업의 프로세스를 받아들였고
구글은 자신들만의 SW업에 적합한 HR을 만들어 나갔습니다.
그 결과는 여기 계신 모든 분들이 잘 아시리라 생각합니다.
세탁기를 잘 만들던 회사는 TV도 잘 만들수 있고, TV를 잘 만들던 회사는 에어컨도 잘 만들수 있습니다.
제품은 다르지만 같은 업이기 때문에 일부 공정만 바꾸면 기존의 1등 DNA를 그대로 가져갈 수 있기
때문입니다.
하지만, SW는 업의 정의가 완전히 다른 새로운 분야입니다. 아마존, 페이스북, 구글이 기존의 프로세스를
따르지 않고 새로운 제도와 프로세스를 만들어 냈던건 업의 본질을 정확히 파악했기 때문입니다.
업의 본질에 맞는 HR이 한국에도 뿌리내리기를 희망하며 오늘 발표를 마치겠습니다.
