Innovationsledaren

Innovationsledaren
Skriven av
Adonai Abraham Fredrik Ringård
Linn Back Carl Segerlund
Kalle Bergqvist Linn Sevefjord
Max Göranson Amanda Söderström
Isabelle Landberg Eric Thunberg

En bok av studenter på masterprogrammet Produktinnovation på Kungliga Tekniska
Högskolan i Stockholm, hösten 2013.

TACK TILL
Vi vill tacka Mats Magnusson och Sofia Ritzén som handlett detta arbete,
Magnus Karlsson från Innovationsledarna för hjälp med idéer och upplägg
samt de respondenter som bidragit genom sitt deltagande i intervjuer och
enkätsvar.
Vi vill även tacka PIEp, Product Innovation Engineering program, ett
forsknings- och förändringsprogram som arbetar för ökad
innovationsförmåga hos människor och organisationer, som bidragit till
realiseringen av denna bok.

INDEX
KAPITEL
1. Vad är innovationsledning? [5]
2. Var finns innovationsledare? [27]
3. Vad gör en innovationsledare? [41]
4. Vilken nytta tillför innovationsledaren? [51]
5. Hur gör företag utan innovationsledare? [55]
6. Framtidens innovationsledare [65]

1
INLEDNING
Du som nu sitter med denna bok i handen är antagligen själv en
innovationsledare, eller kanske ute efter att anställa en. Oavsett vem du är, och
varför du läser boken hoppas vi att du häri får svar på de frågor du har om
innovationsledare.
Termen Innovationsledare är ny och kan därför verka diffus. Oss veterligen
myntades begreppet av Jean-Philippe Deschamps för att beskriva den roll som
dykt upp för styrning av innovation i organisationer. Flera av
Innovationsledarens aktiviteter är sådana som företag jobbat med länge, men
det är först på senare tid som behovet av en speciell roll med ansvar för dessa
områden uppmärksammats.
Många företag vill uppfattas som innovativa, men samtidigt har flera
svårigheter att säga vad innovation är, och än mindre vad innovation är för
dem själva. Det finns en bild av att innovation är något som enbart sker när en
fundamentalt ny och annorlunda produkt introduceras på en marknad. Detta
är bara en sida av begreppet innovation.
Kanske är det just därför som Innovationsledaren behövs; för att ge struktur till
innovationsarbetet, skapa rätt förutsättningar för att ta vidare rätt idéer till
produkter och våga se vinningen i långsiktiga projekt. Framför allt kan
innovationsledaren bidra med ett unikt perspektiv på organisationen. Att
kunna ta ett steg tillbaka och reflektera över hur vägen från idé till realiserad
produkt kan bli så effektiv som möjligt.

2
Boken är skriven med syftet att beskriva innovationsledarens roll och
arbetsuppgifter. För att göra detta ställdes fyra grundläggande frågor:
Vad är innovationsledning?
Var finns innovationsledare?
Vad gör en innovationsledare?
Vilken nytta tillför innovationsledaren?
Kombinationen av dessa frågor är tänkta att skapa en förståelse för hela
innovationsledarens arbete.
För att sedan kunna jämföra hur företag med respektive utan
innovationsledare arbetar, och huruvida företag drar nytta av att ha
innovationsledare eller inte, ställdes frågan;
Hur gör företag utan innovationsledare?
Var och en utav dessa frågor har tilldelats ett kapitel som kan läsas mer eller
mindre fristående. Vidare beskriver kapitlet; Framtidens
innovationsledare, de slutsatser som kan dras av studien.

3
Innovation har idag en viktig betydelse för många företag och kommer bli
ännu viktigare de kommande åren. Med innovation menar vi hela
innovationsprocessen från idégenerering till kommersialisering. Några andra
exempel på tydliga definitioner av innovation är:
”The practical implementation of an idea into a new device
or process”
(Schilling, 2008)
“The principal link between technology and competitive
advantage is innovation”
(Grant, R., 2010)
“Innovation är att skapa värde genom att generera och
nyttiggöra nya idéer”
(PIEp)
Så enkla som dessa definitioner kan verka så är själva innovationsprocessen
svår att leda och styra på grund av dess komplexa och osäkra förlopp. För att
framgångsrikt kunna leda denna process finns riktlinjer och kärnkompetenser
för en lyckad innovationsledning. Det bör finnas en person som ansvarar för
att dessa riktlinjer och kärnkompetenser följs. (Tidd & Bessant, 2009)

5
Kapitel 1
Vad är innovationsledning?
Det här kaplitet behandlar rekommendationer för hur innovation bör ledas
inom organisationen. I följande kapitel presenteras ett antal kärnkompetenser
som behövs för en lyckad innovationsledning. Därefter identifieras vem som
ansvarar för arbetet med dessa kärnkompetenser, samt vilka egenskaper och
karaktärsdrag individen bör ha.

6
Litteraturen i kapitlets första del är baserad på kända
ramverk för hur innovation ska ledas inom organisationen,
konstruerade av Tidd och Bessant (2009) för att skapa en
hög validitet.
Kapitlets andra del syftar till att undersöka hur
innovationsledaren på bästa sätt leder innovationsarbetet.
Litteratur har hämtats från artiklar baserade på sökorden
“leading, innovation, leadership, process“ där artiklar av de
mest välciterade författarna har valts ut. Ytterligare artiklar
har valts ut baserade på referenslistan av de mest citerade
författarna.
Kapitlets tredje del identifierar innovationsledaren som
individ, vilka egenskaper och förmågor den bör besitta.
Artiklar har hämtats baserade på sökorden “leadership,
innovation, leader, characteristics, identification“. Artiklarna
har valts ut på samma grund som för kapitlets andra del.
Hur gick undersökningen till?

7
Förutsättningar för innovation
Några grundläggande egenskaper för att leda innovation är förmågan att
planera och leda projekt och att förstå kundens behov. Dessa grundläggande
egenskaper måste vävas in i bredare och mer specifika kompetenser
(kärnkompetenser) för att skapa en bra kapacitet för organisationen att leda
innovation. (Tidd & Bessant, 2009). Dessa kärnkompetenser presenteras i
tabellen nedan och förklaras vidare i avsnittet.

8
Kärnkompetenser för att leda innovation (Tidd & Bessant, 2009).

9
Identifiera
Identifiering syftar till att söka av omgivningen för att hitta tekniska och
ekonomiska fördelar som kan trigga en förändringsprocess i företaget. (Tidd &
Bessant, 2009)
Att trigga en förändringsprocess sker i ett tidigt stadie i innovationsprocessen,
bra ledarskap innefattar där ofta att skapa en frihet, tillåta många idéer och att
driva fram många olika infallsvinklar och synsätt.
Att främja konflikter, eller i alla fall argumentationer anses även det som en
bra innovationsledning för att skapa nytänkande och innovation. (Roberts,
2007)
“Good managerial practice at this stage frequently involves
lose control, “letting many flowers bloom,” pursuing parallel
and diverse approaches, fostering conflict or at least
contentiousness, stimulating a variety of inputs.”
Roberts, 2007, s.38
Anpassa
Anpassa syftar till att säkerställa överrensstämmelsen mellan organisationens
allmänna strategi och den föreslagna förändringen. Innovationsarbetet ska
syfta till att stärka företaget. Innovation ska inte ske för att konkurrenter är
framgångsrika med innovation eller för att det är modernt. (Tidd & Bessant,
2009).
Aspekten av innovationsarbete för att stärka företaget blir allt mer betydande
då produktinnovationer idag snabbt blir kopierade, fler och fler rutinaktiviteter
hotas att bli icke-konkurrenskraftiga i högkostnadsregioner på grund av

10
automatisering och outsourcing (Tushman & Nadler, 1986, Fixson & Read,
2012). Här växer innovationsledning och blir en alltmer viktig källa för att driva
innovationsprocessen framåt. (Roberts, 2007)
Erhålla
Erhålla fokuserar på företagets förmåga att identifiera och erkänna sina brister
och knyta an till externa resurser såsom kunskap, information och verktyg.
Detta för att överföra externa resurser till viktiga byggstenar i den interna
organisationen. (Tidd & Bessant, 2009)
Innovationsledning innefattar bland annat en effektiv integrering av
människor, organisationsprocesser och planering (Roberts, 2007). Det är
viktigt att hitta den rätta kreativa talangen som passar in i företagets
existerande team för att på ett effektivt sätt kunna integrera personen (Leavy,
2005).
Generera
Generera syftar till företagets förmåga att skapa olika aspekter av den egna
teknikkompetensen genom Forskning och Utveckling (FoU) och olika
ingenjörsgrupper. (Tidd & Bessant, 2009)
Enligt Tushman et al. (1986) finns en stor utmaning inom innovationsledning i
att rekrytera, utbilda och utveckla individer med olika egenskaper och expertis
för att lyckas med innovation. Författaren menar att ett topp-team bör byggas
upp för att hjälpa till att leda, skapa energi och entusiasm i organisationen.
Dessa individer ska helt enkelt skapa förutsättningar för innovation i
organisationen.
Tushman et al. (1986) menar även att individer som arbetar med samma sak
för länge har benägenhet att börja tänka för smalt och minskar sin innovativa
förmåga. Författaren tar upp huruvida man ska uppmuntra sina anställda att
söka nya positioner i företaget för att öka innovationskapaciteten. Innovation

11
kan dock ta tid, vilket medför att individen måste stanna på en position länge
nog för att kunna påverka både långsiktigt och kortsiktigt. Detta är en
utmaning som ledningen måste anta i koordineringen av olika arbetsgrupper.
Att koordinera och skapa olika arbetsgrupper eller team är speciellt viktigt i
ett senare skede i innovationsprocessen, exempelvis vid kommersiell
utveckling. Där involverar arbetet djupgående specificering och
produktutveckling av idéer som har blivit utvärderade och reducerade till en
acceptabel prototyp. För innovationsledningen innebär detta att försöka
koordinera ingenjörer inom olika discipliner för att uppnå samma mål inom
budgeten och planeringen. En effektiv innovationsledning innefattar här en
strikt kontroll, hårt hållen budget, eliminering av dubbelarbete och strikt
planering. Denna strikta hållning är i många avseenden motsatsen till
innovationsledningen i ett tidigare skede där processens frihet prioriteras.
(Roberts, 2007). Därav krävs ett dynamiskt ledarskap som kan alternera mellan
fritt och strikt innovationsarbete.
Välja
Välja fokuserar på att utforska och välja den mest lämpade idén eller lösning
som överensstämmer med företagets affärsstrategi, samt interna resurser och
externa nätverk. (Tidd & Bessant, 2009)
Cormican och O’Sullivan (2004) betonar behovet i att effektivt planera och
selektera utvecklingsprojekt som är relaterade till företagets produktstrategier
och mål, samtidigt som ett tydligt kundfokus bibehålls. Därför är det av
yttersta vikt att produktanvändarnas behov identifieras och att dessa
genomsyrar hela utvecklingsprocessen. Utvecklingsteam måste jobba
tillsammans med kunder i utvecklingen och därigenom omsätta
kundönskemål till produktkoncept och lösningar. Screeningprocesser bör även
medföra eliminering av resurskrävande projekt som inte är konsekventa med
företagets strategi. Ett projekts framgång kan även vara beroende av olika
synergieffekter mellan projekt. Dessa effekter kan utnyttjas genom olika

12
metoder och verktyg för “portfolio management” och bör därför inkluderas i
urvalsprocessen. (Cormican et al., 2004)
Cooper (1999) och Tidd (1997) uttrycker också vikten av att hitta rätt balans
mellan olika projekt och att matcha dessa med företagets övergripande
strategi, kompetenser och förmågor. Cormican et al. (2004) drar slutsatsen att
val och planering av projekt är de viktigaste aspekterna i ledning av produkt
innovation, samtidigt som det är de aspekter som är i högst behov av tillsyn.
”While project planning and selection was found to be the
most significant area in successful product innovation
management, it was also found to be the area most in need of
attention”
Cormican et al., 2004. s. 826
Genomföra
Genomföra syftar till att kunna leda utvecklingen av nya idéer och processer
hela vägen från idé till lansering. I ledningen inkluderas övervakning och
styrning av dessa projekt. (Tidd & Bessant, 2009)
För att kunna övervaka och kontrollera projekten är en av de viktigaste
egenskaperna, i ledarskapet av innovation och gruppdynamik, att veta när och
hur hierarkin kan åsidosättas, samt när den behöver återinföras (Leavy, 2005).
Inom gruppen är det även av betydande roll att veta vad som ska delegeras
och vad som ska utföras av en ledare och en indelning presenteras nedan.

13
Uppgiftdelegering (Grosse, 2007).
För att optimera projektarbetet krävs även att rätt uppgifter delegeras ut till
rätt personer och att svårare uppgifter delas ut. Enligt Mumford, Scott, Gaddis

14
& Strange (2010) tenderar kreativa individer att bli mer motiverade när de
tilldelas lämpliga och utmanande uppgifter.
Implementera
Implementera syftar till att kunna leda införandet av förändring i företaget för
att säkerställa acceptans och en effektiv användning av innovation. (Tidd &
Bessant, 2009)
Det är viktigt att hitta en balans mellan innovation och effektivitet, att kunna
balansera lekfullhet och disciplin, praktik och process, samt kreativitet och
effektivitet. (Leavy, 2005)
Enligt Rosing, Frese och Bausch (2011) anses de huvudsakliga behoven för
innovation vara exploration och exploitation, samt flexibilitet att växla mellan
dessa två. För att lösa detta föreslås ett ambidextert ledarskap, vilket
inkorporerar beteenden hos ledaren för att främja exploration och exploitation
hos individen respektive gruppen. Detta ledarskap möjliggör för de två olika
komponenterna idégenerering och implementering, vilka krävs för att
upprätthålla ett effektivt innovationsarbete. (Rosing, Frese & Bausch, 2011)
Lära
Lära fokuserar på att kunna utvärdera och reflektera över
innovationsprocessen för att hitta förbättringar i innovationsledningens
rutiner. (Tidd & Bessant, 2009)
Gerwin (1981) menar att just utvärdering är en kritisk byggsten i
innovationsprocessen och bidrar till att kunna avgöra hur lyckat ett
innovationsarbete faktiskt har varit. Cohen & Levinthal (1990) tar upp
förmågan att ta till sig ny information baserat på äldre och tidigare kunskap
och lärdomar som en viktig aspekt för företagets innovationsförmåga. Det är
även viktigt att tillåta misstag och att lära sig av dem (Leavy, 2005).

15
“At 3M the tendency is to ask not why did you fail, but what
did you learn?”
Leavy, 2005, s.39
Utveckla organisationen
Den sista kompetensen Utveckla organisationen syftar till etablering av rutiner
på plats såsom strukturer, processer, underliggande beteende etcetera. (Tidd
& Bessant, 2009)
Att etablera rutiner för att satsa på innovation har blivit den primära strategin
för två företag som är ledande inom innovation: Glaxo och P&G. De har även
omorganiserat sin forsknings- och utvecklingsavdelning för att främja
innovation och skapa “ett mycket friare idéflöde” . Ett annat stort företag som
ligger i framkant inom innovation, 3M, tycker det är viktigt att tillåta
entreprenöriellt tänkande och agerande, att tillåta misstag och lära av dem.
Även Nokia vill skapa “en plats där du tillåts göra misstag, ha lite roligt och att
tänka utanför normen. (Leavy, 2005)
Att skapa ett bra klimat som uppmuntrar innovation och innovativt tänkande
är en viktig del av innovationsledningen. Många idéer av hög kvalitet
uppkommer just i kreativa miljöer. (Roberts, 2007). Ett ytterligare sätt för
organisationen eller en ledare att främja innovation kan vara att dela ut en
bonus eller belöning till antingen en grupp eller individ. Innovationspriser
används av en rad organisationer som även är framgångsrika inom innovation.
(Tushman et al., 1986)

16
Ledning av innovationsarbetet
För att effektivt kunna utöva innovationsledning finns vissa aspekter som
enligt litteraturen är viktiga att ta hänsyn till.
Friedrich, Mumford, Vessey, Beeler och Eubanks (2010) påvisar att effektiv
innovationsledning och mätning av denna kräver uppdelning i olika typer av
innovationer (Process/Produkt & Enkel/Komplex
1
) och olika nivåer av ledning
(individ/grupp/organisation). Bilden nedan presenteras vilka egenskaper som
är önskvärda hos innovationsledaren för olika typer av innovationer samt vilka
åtgärder som krävs för ledning på olika nivåer.
1
Distinktionen mellan enkel och komplex innovation är definierad som att en enkel innovation kan i helhet förstås
av en ämnesexpert medan en komplex innovation kräver experter från olika områden för att förstås i helhet.
(Friedrich et al., 2010)

17
Ledarens påverkan Produktinnovation Process innovation Komplex innovation Enkelinnovation
Expertis
(Teknisk/Organisato
risk)
Tekniskt kunnande är mer
gynnsamt
Organisatoriskt kunnande
är mer gynnsamt
Både tekniskt och
organisatoriskt kunnande
är gynnsamt
Både tekniskt och
organisatoriskt kunnande
är skadligt
Kreativt tänkande
(Generativ/Evalueran
de)
Generativ förmåga är mer
gynnsamt
Evaluerande förmåga är
mer gynnsamt
Evaluerande förmåga
med fokus på långsiktiga
resultat är mer gynnsamt;
Generativ förmåga är mer
gynnsamt
Evaluerande förmåga
med fokus på nya bidrag
till idéer är mer gynnsamt;
Generativ förmåga är
mindre gynnsamt
Mångfald i gruppen
(Funktionell)
Funktionell mångfald är
mindre gynnsamt
mer gynnsamt om ledare
utvecklar en gemensam
förståelse, övervakar
kommunikationen och
minimerar konflikter
mer gynnsamt om
implementerad efter
tidiga utvecklingsfaser
mer gynnsamt
Uppdragsbeskrivnin
g
Definiering av uppdrag är
mer gynnsamt om det
innefattar definiering av
omfång och skapar en
kontext kring problemet
mer gynnsamt om det
innefattar koordinering
och engagerande av
gruppmedlemmar
mer gynnsamt
mindre viktigt
Struktur
(Centraliserad/
Decentraliserad)
En decentraliserad
struktur är mer gynnsam
En centraliserad struktur
är mer gynnsam
En centraliserad
maktstruktur är mer
gynnsam
En decentraliserad
maktstruktur är mer
gynnsam
Skanning och
monitorering
Extern skanning är mer
gynnsam
Intern monitorering är
mer gynnsam
Skanning och
monitorering är mer
gynnsamt för att
identifiera potentiella
innovationer
Skanning och
monitorering är mer
gynnsamt för att
identifiera potentiella
innovationer
InnovationstypLedningsnivå
Ledarensegenskaper(individen)LedningpåGruppnivåLedningpåOrganisationsnivå
Önskvärda ledaregenskaper för olika ledningsnivåer.

18
Ytterligare aspekter att beakta vid ledningen av innovation är resultaten av
olika typer av ledarskap, exempelvis transformellt ledarskap eller
transaktionellt ledarskap. Tidigare publikationer har indikerat att
transformarande ledarskap är att föredra vid explorativt innovationsarbete.
(Rosing et al., 2011) I transformellt ledarskap inryms förmågan att inspirera,
intellektuellt utveckla och ta hänsyn till individen. Transaktionellt ledarskap
innebär däremot ett strukturerat ledarskap med tydliga mål, belöning vid
uppnådda mål och en ledare som griper in endast när det är nödvändigt.
(Bass, 1999)
Transaktionellt ledarskap stödjer explorativa innovationer genom att belöna
grupper och individer när de kommit med nya lösningar för befintliga
produkter, tjänster eller marknader genom exempelvis utökad behörighet eller
ekonomiska fördelar. Transformellt ledarskap utmanar antaganden,
uppmuntrar risktaganden, och inspirerar andra, detta lämpar sig bäst för
explorativa innovationer. (Jansen, Vera & Crossan, 2009) Dessa resonemang
indikerar att innovationsledning kräver komplementära ledarskapstyper för att
fungera tillfredsställande.
Två komponenter av motstående karaktär som skiljer innovationsledning åt
från andra typer av ledning är idégenerering och implementering. Dessa kan
kopplas till de två aktiviteterna explorering och exploatering, vilket indikerar
ett behov av en tredje ledarskapstyp ambidextert ledarskap. Detta tillåter en
flexibilitet och växling mellan ledarskap och aktiviteter. (Rosing et al., 2011)
För visualisering av de olika ledarskapstyperna se figuren som följer.

19
Visualisering av ledarskapstyper.
Det som innovationsledaren behöver kunna hantera för att uppnå flexibiliteten
i ledningen är enligt Rosing et al. (2011) öppnande beteenden som härrör till
explorativa aktiviteter (idégenerering) och slutande beteenden vilka utgår ifrån
exploaterande aktiviteter (implementering). Genom att växla mellan dessa
beteenden indikerar ledaren vilka aktiviteter som är efterfrågade. Exempel på
dessa beteenden hos ledaren syns i följande tabell.

20
Ledarbeteenden som indikerar explorativa eller explorativa aktiviteter.
Ett ambidextert ledarskap med växlande öppnande och slutande beteende har
bevisats gynna innovationsarbete. Svårigheten i detta ledarskap är hur
innovationsledaren ska hantera och utöva dessa beteenden. Både öppnande
och slutande beteenden kan implementeras med varierande nivå av
inblandning av ledaren. Detta skulle kunna innebära att ledaren kan
implementera slutande beteenden genom att sätta mål och sedan ta ett steg

21
tillbaka och passivt övervaka och korrigera problem när de dyker upp. På
samma sätt skulle ett öppnande beteende kunna implementeras genom att
ledaren tolererar avvikelser från tidigare satta planer och uppmuntrar
experimenterande. (Rosing et al., 2011)
Inom ramarna för litteraturen som avhandlar innovationsledning nämns vissa
aktiviteter som ska utföras av en innovationsledare. Grosse (2007) identifierar
särskilda leveranser som innovationsledaren ska kunna tillföra till projekt
såsom att;
o Sätta upp mål och leda projektet mot dessa
o Låta anställda fatta beslut i frågor där de är mer insatta
o Kontinuerlig kontroll av slutförande av uppgifter
o Skapa incitament för projektet
o Skapa acceptans som ledare genom engagemang och
specialkunskaper

22
För att kunna utföra det ambidextera ledarskapet och de aktiviteter som bör
utföras i innovationsarbetet bör en innovationsledare tillsättas.
Innovationsledarrollen har i litteraturen identifieras som en roll som
förutsätter vissa egenskaper för att effektivisera innovationsledarskapet.
Identifiering av Innovationsledarrollen
I denna del av kapitlet identifieras vilka egenskaper och förmågor som anses
vara viktiga för en innovationsledarroll. Davenport, Prusak och Wilson (2003)
uttrycker att innovationsledning inte är någonting som händer automatiskt,
det krävs en viss typ av roll som kan ta vara på det nya ledningstänket och
integrera det i organisationen. Rollen som identifieras bör besitta förmågor
och egenskaper för att kunna hantera ledarskapet som formuleras i
föregående avsnitt.
En viktig aspekt i innovationsledning är de olika nyckelindivider i formella eller
informella konstellationer som bidrar med energi och entusiasm för att driva
innovationsarbetet i organisationen (Tidd et al., 2009), (Roberts, 2007). För att
identifiera en innovationsledare bör beaktas att de inte själva behöver vara
innovatörer. De bör verka som företagets “innovation champions” inom olika
segment som exempelvis “technical-, executive-, & business-champion”.
Innovationsledare kan finnas på flera olika nivåer i företaget och generellt är
påvisat att mer innovativa företag har många innovationsledare. (Deschamps,
2009)
En innovationsledare levererar en ständig ström av
lönsamma innovationer över tid, genom att utnyttja interna
och externa resurser.
Topalian (2000)
En innovationsledare arbetar, enligt Davenport et al (2003), med en hel
process, vilken inkluderar; spaning, paketering, promotande och
implementering. Innovationsledare har ofta andra positioner på företaget och

23
utövar sin innovationsledarroll parallellt. Detta uttrycks vara ett svårhanterligt
upplägg eftersom rollen ofta blir informell och medför att det blir svårt att få
saker att hända från företagsledningens sida. Många av dessa individer som
informellt utsetts till att leda innovationsarbetet har inte alltid möjlighet att
utveckla de kompetenser och egenskaper som krävs för att leda och styra en
så pass komplex och oviss process som innovation är (Deschamps, 2005). En
innovationsledare utvecklar en djup förståelse för den komplexitet som
innovationsarbetet består av genom kommunikation med interna
gruppmedlemmar och externa intressenter (Fixson et al., 2012).
“Selecting the right manager who will have the leadership
skills, charisma and determination to lead a major innovation
initiative is one of the most important decisions a CEO has to
make”
Deschamps, 2005, s. 31
Mumford et al. (2002) konstaterar att innovationsledarens förmåga att
motivera kreativitet och innovation beror inte endast på situationen utan
också av vissa egenskaper. De två viktigaste och mest framträdande
egenskaperna hos en innovationsledare anses vara:
o Gedigen teknisk/yrkesmässig expertis
o Kreativ förmåga
Även Deschamps (2005) identifierar egenskaper hos en innovationsledare. Han
presenterar sex karaktärsdrag som skiljer en innovationsledare från andra
typer av ledare:
o En ovanlig kombination av kreativitet och processdisciplin för att få ut
den nya produkten eller tjänsten på marknaden.

24
o En acceptans för risker och misslyckanden, förenat med en drivkraft
att få sina anställda att lära från projekt som gått snett.
o Modet att stoppa projekt och omdöme att avgöra när ett projekt ska
fortsätta kontra när det ska stoppas.
o En talang för att bygga och styra framgångsrika team och en förmåga
att attrahera och behålla innovatörer.
o Öppenhet för externa teknologier/idéer och en villighet att
experimentera med dem.
o En hög grad av passion för deras uppdrag och för innovation,
samtidigt även en glöd att dela sin passion med sina anställda.
(BS7000 Part 1, 1999)
Utöver dessa egenskaper identifierar British Standards Institution (BSI) i sin
skrivelse Guide to Managing Innovation ytterligare några punkter att beakta
för innovationsledare i långsiktigt planerande. BSI anser att en
innovationsledare bör vara involverad i skapandet av företagets strategi samt
att dessa sannolikt kommer stanna inom organisationen länge nog för att
kunna säkerställa en kontinuitet i arbetet. Aktiviteter som innovationsledaren
bör utföra:
o Säkerställa en ständig ström av innovationer av skiftande karaktär.
o Öka medvetenheten kring vad som är möjligt genom ett professionellt
förhållningssätt till innovation.
o Öka synligheten och integreringen av innovation med andra
discipliner

25
o Agera företagets buffert av kunskap och erfarenhet i relation till
innovation
o Att ställa krav på innovativt initiativ för att säkerställa professionell
hantering och beslutsfattning.
o Stöd till personer att formulera innovationsförslag för att öka
sannolikheten för godkännande och därigenom utveckla
serieinnovatörer.
I enlighet med Mumford et al. (2002) har Grosse (2007) påvisat att i fall där
innovationsledaren leder forsknings och utvecklingsprojekt bidrar förmågorna
listade i tabellen nedan till ett lyckat resultat. Förmågorna är rangordnade
efter deras betydelse för projektets framgång.

26
Ledarskapsförmågor som en innovationsledare bör ha.

27
Kapitel 2
Var finns innovationsledare?
Då innovationsledare är en ny arbetsroll i företag är det intressant att fastställa
i vilka sammanhang de förekommer för att förstå deras roll samt betydelse i
företagen. Är innovationsledare uteslutande något för stora företag eller
specifika branscher?

28
Denna studie grundar sig på en enkätstudie som
genomfördes på 59 företag i Sverige.
Urvalet av företag baseras på medlemmar i en
arbetsgivarorganisation bestående av tekniska
företag. De representerar 3600 företag verksamma
inom produkt- och processinnovation.
Undersökningen begränsades till de medlemsföretag
som har fler än 100 anställda vilket motiveras med ett
antagande att företag med färre än 100 anställda inte
har innovationsledare. För att utöka antalet enkätsvar
förfrågades även företag på en arbetsmarknadsmässa
med tekniska företag. Statistik rörande
årsredovisningar och aktiebolag hämtades från
allabolag.se. (2013)

29
Innovationsledare förekom i 44 procent av de tillfrågade företagen. Av de 59
respondenterna i studien uppgav 14 procent att de hade en ansvarig
innovationsledare medan 31 procent hade flera innovationsledare. Andelen
företag med innovationsledare stämmer överens med en tidigare
världsomspännande studie, där andelen företag med en formellt utnämnd
innovationsledare uppgick till 43 procent. (Capgemini Consulting, 2012)
Andelen företag med en eller flera innovationsledare.
Den geografiska fördelningen av företag med innovationsledare
sammanställdes till en karta över koncentrationen i länen. Studien påvisade att
innovationsledare förekommer i nästan hela Sverige, och därmed att de inte
var koncentrerade till en specifik region. Den geografiska fördelningen av
innovationsledare (IL) jämfördes med fördelningen av svenska aktiebolag (AB),
som fått representera fördelningen av företag i Sverige.

30
Den geografiska fördelningen i Sverige av innovationsledare (IL) till vänster och aktiebolag (AB) till
höger, med koncentration markerad i färg.

31
Företagens storlek
Företagen med innovationsledare varierade kraftigt i storlek och fanns i hela
det undersökta spannet från 100 anställda till drygt 100 000 anställda, vilket
också är vår främsta observation. I studiens urval var det mer frekvent
förekommande med innovationsledare bland de större företagen men antalet
svarande är för lågt för att säga något generellt om detta.

32
Förekomsten av innovationsledare (IL) i företag fördelat på antal anställda.

33
En undersökning av omsättningen, som också är ett vanligt mått på storlek,
visade att av företagen med över 800 anställda hade de företag med
innovationsledare en högre omsättning. När företagens rörelseresultat
(fördelat på två grafer för ökad läsbarhet) studerades framkom det att
företagen i det lägre intervallet, 100-4000 anställda, med innovationsledare, i
snitt presterade ett högre resultat än de utan innovationsledare. Det går
däremot inte att utläsa om innovationsledaren eller det högre resultatet kom
först. Påståendet kan dock styrkas av en tidigare världsstudie som även den
påvisar att företag som har en formellt utnämnd innovationsledare visar ett
bättre ekonomiskt resultat än de utan innovationsledare (Capgemini
Consulting, 2012).

34
Resultat och antal anställda hos mindre företag (100-4000 anställda) med respektive utan
innovationsledare (IL).

35
I nästa intervall från 4000 upp till drygt 100 000 anställda vänder det till att
företagen utan innovationsledare visade högst resultat. Här bestod intervallet
dock bara av sex företag, vilket sänker reliabiliteten.
Resultat och antal anställda, hos större företag (10 000-100 000 anställda) med respektive utan
innovationsledare (IL).

36
Fyra av företagen som svarade att de har innovationsledare uppgav också att
det var en heltidstjänst. Tre av dessa fyra företag tillhörde även kategorin med
flest anställda. Det fjärde företaget var istället ett av företagen med lägst antal
anställda med sina dryga 100 personer. Av företagen med innovationsledare, i
det här urvalet, visades att det främst var de större företagen som har en
innovationsledare på heltid.
Det är de största företagen som har en innovationsledare på heltid. Med
undantag av ett företag med drygt 100 anställda
Innovationsledare bara för stora företag..?

37
Branschspridning
Företagen kunde delas in i 20 olika branscher, representerade i diagrammet
nedan. Diagrammet visar antal företag som har (orange stapel) respektive
saknar innovationsledare (grå stapel) per bransch. Framförallt syns en stor
spridning mellan branscher, men intressant är också att det, i denna
undersökning, saknas inom vissa branscher kanske främst på grund av den
låga frekvensen av dessa branscher i urvalet.

38
Branschfördelning med antal företag per bransch.

39
Organisationsnivå
Innovationsledare återfanns under ett flertal olika titlar och det var få som
hade ”innovation” i titeln. 18 respondenter uppgav att de hade fler än en
innovationsledare. Totalt uppgavs 23 olika titlar för innovationsledare som
syns i bilden till höger.
De flesta innovationsledare hade någon form av chefsroll. Det är även vanligt
med en form av tekniskt ansvar. De flesta respondenter uppgav att
innovationsledaren hade mer än ett ansvarsområde. Endast fyra av de 26
företagen med innovationsledare uppgav att innovationsledaren arbetade
heltid med rollen. Ett liknande konstaterande om att innovationsledare har fler
ansvar i företaget beskrivs även i litteraturen (Davenport et.al., 2003;
Deschamps, 2005).

40
Titlar på innovationsledare och förekomsten av dessa.

41
Kapitel 3
Vad gör en innovationsledare?
Detta kapitel utreder innovationsledares roll i företag och lägger en tyngd på
vilka ansvarsområden och arbetsuppgifter de har. Det skapar en inblick i vad
innovationsledare gör och var i organisationen samt var i
innovationsprocessen som de befinner sig.

42
Intervjuer med företag som har
innovationsledare eller liknande titel,
ligger till grund för den kommande två
kapitlen, som undersöker vad en
innovationsledare gör och varför de finns.
Innovationsledare från 13 företag deltog i
studien och samtliga respondenter
uppgick till 14.
Intervjuerna med innovationsledare
genomfördes med en semistrukturerad
intervjuguide.

43
Innovationsledarnas bakgrund
Innovation ligger varmt om hjärtat för alla innovationsledare och detta är en
av de främsta anledningarna till att just de uppnått en arbetsroll inom
innovation. Vissa innovationsledare har rekryterats till rollen medan andra
själva fått och tagit utrymme att växa i organisationen genom sin drivkraft för
innovation. Det kan också vara av en organisatorisk satsning, att internt
fokusera på att bredda kunskapen om innovation, som en innovationsledare
har tillkommit.
Huruvida denna roll är formell eller inte varierar. I större utsträckning är den
rollen formell. Det finns en utpekad plats för innovationsledare eller annan
motsvarande titel, som till exempel innovation coach eller innovation
manager. I en mindre utsträckning är det en informell roll i och med att den
ännu inte mognat i organisationen till att bli en kärnroll. Detta beror
mestadels på hur länge rollen har funnits. På en del företag finns det även en
avsiktlig handling att bevara rollen informell för att som respondenterna
menar: arbetet med innovation ska inte tillhöra en enskild grupp, utan vara
något som alla arbetar med.
Antal innovationsledare och ansvarsfördelning
Ansvarsfördelning ser olika ut mellan innovationsledarna och detsamma gäller
för huruvida en organisation har en eller flera innovationsledare.
För de som är ensamma i sin roll som innovationsledare betyder detta inte
nödvändigtvis att de är placerade högre upp i ledningsnivån. Vanligtvis är de
ledare för ett team där de svarar direkt mot styrelsen och ofta har de en
heltidstjänst medan de övriga i detta team ägnar en mindre del av sin
arbetstid åt innovationsarbete. Teamet kan bestå av olika enhetsansvariga och
processansvariga eller hantera olika typer av innovationer. Om innovation har

44
en större omfattning i organisationen ökar även antalet innovationsledare och
heltidsansvaret likaså.
Om rollen är mer styrande hamnar placeringen högre upp i ledningsnivån.
Innovationsledarna är då mer insatta i de mål som satts upp och är mer måna
om effektiviseringen av innovationsarbetet.
Ledarskap och inflytande
Vilket inflytande innovationsledaren har i sin organisation skiljer sig åt. Det är
ett flertal faktorer som är avgörande hur mycket samt var de har inflytande i
sin organisation.
Det går att skilja på olika typer av inflytande. Till största grad hör
beslutsfattandet till inflytande och det sker normalt högre upp i ledningsnivån.
Det som även får räknas som inflytande är de bestämmelser som görs i
samband med innovationsprocessen; som att utse vilka verktyg som ska
användas (även formge dessa), vara med vid utvärdering av idéer och påverka
medarbetare i nya sätt att tänka.
Generellt kan det sägas att inflytandet som en innovationsledare har är
förenligt med hur inflytande normalt ser ut i ett företag. Är posten högre upp i
ledningsnivån medför det en större auktoritet. Om innovationsledare även
sitter med som styrelsemedlem har de oftast mer makt än andra
innovationsledare, av den anledningen att de då är delaktiga i själva
beslutsfattandet i organisationen.
Flertalet av innovationsledarna har även en kombinerad roll som produktchef,
detta ger en god överblick och samtidigt behålls ett fokus på att det ska finnas
en slutprodukt. Det finns flera belägg för att det är gynnade att ha en
kombinerad ledningsroll och innovationsroll. För att kunna optimera
kreativiteten är det enligt vissa viktigt att kunna bortse från specifika mål, så

45
som de ekonomiska. Det gäller även att prioritera vilka mål som gynnar
företaget mest, till exempel kortsiktiga eller långsiktiga mål. Det händer att
dessa innovationsledare, med en annan titel, ibland kan ha interna konflikter
när det gällde att avgöra vilka mål de ska koncentrera sig på, både de kort-
eller långsiktiga.
Enligt Deschamps (2008) finns det ett flertal skillnader mellan chefer i
organisationen och innovationsledare som passar väl med vad
innovationsledarna har svarat. Dessa svar var bland annat att
innovationsledarna är passionerade över innovationsfrågor vilket medför en
stor motivationshöjare och inspirationskälla för de anställda. De är även
värdeorienterade, vilket hjälper dem att veta när de ska fortsätta eller dra ur
kontakten för projekten. Detta är av stor nytta då företaget vill uppnå
innovationer av högre värde och inte bara en kvantitet av innovationer.
Formell eller informell roll?
Fördelar kan ses med både en formell eller informell roll som
innovationsledare. Oavsett respondenternas titel ansåg många att rollen inte
skulle vara alltför formell. Detta av orsaken att då innovation ska existera och
utövas i hela organisationen bör företaget inte tilldela en alltför formell
innovationstitel till en individ. Resultatet kan bli att organisationen ser en
formell roll, som innovationsledare, som en förflyttning av innovationsansvaret
till just dessa individer, vilket kan göra att resten av organisationen anser att
innovation inte ligger under deras rollbeskrivning. Med en allt för informell roll
finns risken att ledningen inte prioriterar eller uppmärksammar
innovationsledarnas förslag och arbete, vilket ger dem en låg grad av
inflytande. Detta bekräftas av Davenport et al. (2003), att en informell roll
medför ett sviktande inflytande hos företagsledningen och att den informella
rollen ofta inträffar då en anställd har flera titlar.
Om en innovationsledare lyckas symbolisera innovation och bara dess närvaro
påverkar de anställdas sätt att tänka, har dess formella roll en viss betydelse.

46
Hade det varit en informell roll, där arbetet sker mer i bakgrunden, hade
påverkan eventuellt inte blivit lika stor. Det kan finnas en klar fördel i att ha en
ledare att se upp till för inspiration.
En fråga som kvarstår är huruvida innovationsledarens roll är att ha stort
inflytande i sin organisation eller om innovationsledaren ska fungera mer som
en skugga som hjälper organisationen med diverse innovationsproblem?
Innovationsledaren och innovationsprocessen
Innovationsledarna har en större involvering i de tidigare stegen av
innovationsprocessen; idégenerering och front end är de funktioner som ges
mest uppmärksamhet vad gäller innovationsledning. Det går också att se ett
betydligt mindre engagemang i de senare stegen av innovationsprocessen så
som kommersialisering, ibland saknas delaktigheten helt. Även om
ansvarsfördelningen ser ut så på det nutida planet, anser innovationsledarna
att deras roll tar vid i alla moment som ingår i en innovationsprocess. Detta är
för många ett mål eller önskan som får alltmer uppmärksamhet och som kan
komma att realiseras i framtiden. Till vilken grad som innovationsledningen är
utbredd i innovationsprocessen har en sammankoppling med hur länge
organisationen har arbetat med innovation på ett strukturerat sätt. Där det
formellt uttryckta innovationsarbetet pågått länge har ofta en
innovationsledare inblick i hela processen och arbetar mer med
innovationsstrategier som ska implementeras i organisationen.
En annan grupp av innovationsledare är konsulter som assisterar företag i att
bli mer innovativa och öka företagsprestandan. De har en djup kunskap
genom hela innovationsprocessen och har som ansvar att se var det största
behovet av innovationsledning finns.

47
Innovationsledarens konkreta arbetsuppgifter
Trots vissa skillnader finns det ändå en förenlighet i att innovationsledarens
arbetsdag är olik från dag till dag. Nedan i tabellen ses några av de mest
frekvent benämnda arbetsuppgifterna under intervjuerna.
Det läggs en tyngd på arbetsuppgifter som länkar till de första stegen i
innovationsprocessen, såsom att tillhandahålla eller utveckla
faciliteringsverktyg för idégenerering och idéutvärdering. Innovationsledarna
försöker skapa ett kreativt klimat och utrymme för nya sätt att tänka. Detta

48
genom att hålla i kurser, möten eller workshops. Ibland räcker närvaron av en
innovationsledare för att karaktären av en diskussion förändras till att bli mer
kreativt lagd.
Det som även är en kvalité hos innovationsledarna är helhetsbilden de ofta
besitter, förmågan att identifiera kompetenser och att koordinera dessa. Det
som belyses av flera är att vara engagerad och själv delta i de olika
aktiviteterna och processerna, det är en förutsättning för att kunna koordinera
kompetenser och team.
Att fungera som en intern konsult och kunna rycka in där det behövs ses som
en stor tillgång för de anställda och är även den största sysslan för många utav
de intervjuade innovationsledarna.
Det som också tas upp men inte i samma omfattning är effektiviseringen av
innovationsarbetet, optimera verktyg och se till att processer flyter på och att
några hinder inte kommer i vägen. Dessa uppgifter faller mer under roller som
produktchef, innovation manager eller liknande.
Back-end och front-end innovation
Ingen av innovationsledarna har benämnt sig som “ideation leader” trots att
ansvaret och uppgifterna främst framträder där. När ett strategiskt
innovationsarbete initieras av en organisation verkar fokuset hamna på
företagsklimatet och de första innovationsstegen, det vill säga front-end
innovation. Vad gäller back-end innovation verkar detta vara mer av ett
mognadssteg. Det tar kanske tid för svenska företag att ta tag i båda delarna
av innovation, eller snarare hela innovationsprocessen, från idé till att hamna
hos slutkunden.

49
Metoder och Verktyg
Att innovationsledare använder sig utav metoder och verktyg i sitt dagliga
arbete är en självklarhet, dock i vilken utsträckning det används skiljer sig
mellan innovationsledarna. Ett par av de metoder och verktyg som användes
av innovationsledarna är olika idéhanteringsverktyg, som till exempel
Lotusblomman, Mintel, Blue ocean strategy och Open innovation.
Vissa innovationsledare menar att konceptsgenereringsverktyget
Brainstorming missbrukas i organisationer när det egentligen är ett ineffektivt
verktyg att använda sig av vid idégenerering. Alternativa verktyg kan då
applicera istället, som till exempel provaktiva idéverktyg. De provaktiva
verktygen går ut på att ställa komplexa frågeställningar till individer. När ett
svar har framkommit ändras frågeställningen genom att till exempel ta bort en
resurs eller lägga till någon. Detta tvingar individen att anpassa sin lösning till
de påfrestningarna en snabb växande och skiftande marknad kan ställa på en
produkt.
Dessa metoder och verktyg kan tillämpas i diverse olika forum hos företagen, i
vissa fall används dessa under ett möte. Om problemet är större kan istället ha
en workshop anordnas. Andra metoder och verktyg som tillämpas kan även
användas under andra stadier av innovationsprocessen samt mer generella
metoder för bland annat förbättring av projektledningen vid
arbetsprocesser.
I teorin finns det många verktyg att använda sig utav vid arbetet med
innovationsprocesser, dock är det få innovationsledare som kan applicera
dessa verktyg direkt i sin organisation utan anpassning. En mångfald av olika
verktyg tillkommer därför allteftersom. Detta utvecklar i sin tur en spridning av
nya verktyg som har sina rötter från samma verktyg. Innovationsledarna ser
syftet med användningen av dessa verktyg mer som riktlinjer, att vägleda
innovationsledarna i sitt innovationsarbete. Ansvaret ligger hos varje individ

50
att själva utforma metoder och verktyg så att de passar in i organisationens
verksamhet. Genom att organisationerna utvecklar sina egna verktyg växer
deras interna verktygslåda. Detta underlättar för de andra i företaget att enkelt
kunna hitta verktyg som de själva kan tillämpa under sitt innovationsarbete.
Detta får till följd att ett krav sätts på organisationen att kunna förmedla till de
anställda var dessa verktyg kan hittas.
Nätverk
Användning av varierande kommunikationsmedel för att få in information till
innovationsarbetet är ett måste för innovationsledarna för att kunna nå ut till
organisationen och kunderna. Detta utförs för att se kundbehoven och hitta
rätt idéer i organisationen.
Att ha ett bra nätverk är av stor signifikans för organisationen, av den orsaken
att utan dessa nätverk kan inte Innovationsledarna hitta bra innovationer
varken internt som externt. För innovationsledare som är ensamma med sin
roll i företaget spelar de externa nätverken med andra innovationsledare stor
roll. Detta för att kunna få ett perspektiv på sitt eget arbete genom att se hur
andra arbetar med liknade frågor och problem. För att kunna få del av denna
kunskap finns det intresseföreningar där innovationsledare träffas för att
diskutera punkter berörande innovation, ett par exempel på sådana
intresseföreningar är Innovation Pioneers och Innovationsledarna.

51
Kapitel 4
Vilken nytta tillför innovationsledaren?
Vad är innovationsledarens leverans i organisationen? Vilken nytta tillför de?
Besitter de en kompetens andra saknar? En sammanfattning har gjorts över
vilka innovationsledare som har identifierats i denna undersökning.

52
Tre identifierade roller
Deschamps (2008) diskuterar att de hos innovativa företag finns en mångfald
av innovationsledare placerade i olika nivåer i organisationen. Av de intervjuer
som genomförts har respektive företag arbetat olika länge med en uttalad
innovationsstrategi. Det har urskilts tre olika typer av innovationsledare vad
gäller position och tillhörande arbetsuppgifter.
På en högre nivå hittas innovationsledare som under en längre tid varit insatta
i företagets innovationsstrategier och har ett bra inflytande. De är inte
nödvändigtvis mer insatta i mål och beslutsfattande, utan kan ha en roll som
ska inspirera och motivera. Här finns också rollen som är mer chefsbetingad,
som delvis karakteriseras av arbete mot en slutmarknad och ett slutvärde. I
denna grupp finns en bredare kunskap över innovationsprocesser och ett
starkare engagerade i innovationsstrategier.
På en lägre ledningsnivå finns innovationsledare, som mer nyligen befordrats,
för att öka företagets innovationsförmåga. Detta genom att bland annat föra
fram idéer och förbättra idéutvärderingen. De finns för att stödja
innovationsprocessen och få anställda att kunna ta del av en effektiv
innovationsprocess.
Slutligen finns det konsulter som har rollen innovationsledare för att kunna
erbjuda den kompetens eller det ledarskap som krävs när de ska hjälpa ett
företag att öka innovationsförmågan. Hos dessa finns det ett stort driv att
belysa att innovation börjar hos kunden.

53
Vilken nytta tillför innovationsledarna?
För att företag ska vara konkurrenskraftiga, i dagens snabbt växande marknad,
måste organisationen ständigt kunna föda nya innovationer. Detta görs bland
annat genom att stödja ett nytt tankesätt bland de anställda i företaget.
Samtliga innovationsledare ser detta som deras viktigaste leverans i
organisationerna, dock skiljer det sig hur dessa innovationsledare går tillväga
med att nå det målet i sin egen organisation.
Trots de tre identifierade rollerna är de olika innovationsledarnas ansvar att
engagera hela organisationen till att driva utvecklings- och innovationsarbetet
samt öka antalet innovationer av högre värde. Att fungera som en mäklare
mellan organisationens interna kompetenser samt de externa aktörerna är av
stor betydelse. Här hör det till att medla internt och externt mellan individer
och företag.
Vissa innovationsledare ansåg också att deras ansvar var att se vad kunden vill
ha och inte vad företaget kan ge, mindre ”technology push” och mer ”market
pull”. Att arbeta närmre kunden kan ge upphov till innovationer av högre
kundvärde än av att enbart titta på teknologin. Emellertid kan det inte enbart
tittas på kunden eftersom denne fokuserar på lösningar till befintliga system
och därmed kan många radikala lösningar missas.
Enligt vissa innovationsledare kunde en distinkt urskiljning göras mellan
innovationschefer och innovationsledare. En innovationschef tittar mer på vad
som kan göras i en organisation för att öka innovationsförmågan. En
innovationsledare ska se mer på de aspekter som berör hur företaget ska gå
tillväga, till exempel vilka metoder och verktyg som kan användas.

55
Kapitel 5
Hur gör företag utan innovationsledare?
För att ytterligare förstå betydelsen av innovationsledare i svenska företag är
det även viktigt att undersöka hur företag utan innovationsledare leder och
arbetar med innovation. En stor andel, 54 %, av enkätsvaren som
presenterades i kapitel 2 var företag som uppgav att de ej har
innovationsledare. Hur ser dessa företag på begreppet innovation? Hur
arbetar de med innovation? Vad är företagsledningens syn på innovation och
tar den sig uttryck i målsättningen? Detta kapitel syftar till att bredda
förståelsen för dessa frågor.

56
Intervjuerna för denna bok delades upp i två grupper,
dels intervjuer med personer som ansåg sig själva vara
innovationsledare vilket beskrivs i kapitel tre och fyra
och dels med personer som arbetade i företag som
saknar innovationsledare, vilket beskrivs i detta kapitel.
De företag som intervjuades för detta kapitel hittades
med hjälp av enkätsvaren där alla företag som svarade
att de inte har en innovationsledare fick förfrågan om
de ville ställa upp på en intervju. Totalt hölls sju
intervjuer med totalt sju olika företag. Antalet anställda
hos de intervjuade företagen varierar mellan 850 och ca
40 000, vilket inkluderar hela företagen. Intervjufrågorna
var öppna frågor där de intervjuade hade stor möjlighet
att kvalitativt beskriva sina erfarenheter och på vilket
sätt deras företag arbetar med innovation.

57
Genom att konkretisera begreppet innovation kan även metoder och
processer som underlättar arbetet skapas. Det är viktigt för företag att bättre
lära sig förutspå eller att skapa innovationer för att vara långsiktigt lönsamma.
Under historiens gång har det flertalet gånger visat sig vara svårt att bedöma
innovationers kommande påverkan på samhället. Citat som det idag skrattas
åt betraktades inte som konstiga den dagen de sades liksom mycket av det
som avskrivs som mindre lönsamma idéer idag kan komma att bli framtidens
bästsäljare. År 1875 sa exempelvis den amerikanske presidenten Rutherford B
Hayes “The telephone is an amazing innovation, but who will ever use it?”
“The telephone is an amazing innovation, but who will ever
use it?”
Rutherford B Hayes, amerikansk president 1875
Innovation på företagen
När de intervjuade hade beskrivit sin egen och företagets övergripande syn på
begreppet innovation kunde det konstaterats att företagen inte officiellt
definierar begreppet innovation. De intervjuade var i stort sett överens om att
innovation innefattar mer än att utveckla och uppfinna ny teknik. Innovation i
företagen behandlar utveckling av teknik och formulering av målsättningar för
att deras kunders behov ska tillfredsställas. Komatsu Forest har till exempel
produktchefer som övervakar marknadsönskemål för att utveckla sina
produkter i linje med kundernas önskemål genom att till exempel utveckla ny
funktionell prestanda eller nya komponenter. För Scania är helheten, att titta
på allt från tillverkning till försäljning och service, det viktigaste samt hur
kunden slutligen tillgodogör sig produkten. Det är även viktigt för Scania att
leverera det kunderna efterfrågar men det finns risker med att bara undersöka
deras önskemål. Det gäller att förstå vad som ger kunden lönsamhet och
samtidigt gör Scania lönsamma.

58
I litteraturen diskuteras vikten av ambidextera organisationer som arbetar med
såväl explorativa aktiviteter som exploaterande (Tushman & O’Reilly, 1996).
Att arbeta med explorering är att utforska och överblicka och arbeta med
idégenerering. Så småningom kan delar av de idéer som genereraas
exploateras vilket innebär att det implementeras i organisationen.
Även bygg- och anläggningsföretaget Veidekke saknar någon officiellt
antagen definition av begreppet innovation enligt verksamhetsutvecklare
Emile Hamon. Han menar att innovation är någonting mellan utveckling och
forskning. Utveckling är en process som kan tas i små steg till skillnad från
innovation som är en drastisk förändring av en teknik, lösning eller marknad.
“... någonstans mellan utveckling och forskning ...”
Emile Hamon, verksamhetsutvecklare, Veidekke, angående innovation
Liknande definition gav Anna Nordanstig, HR-chef, på AQ Group. Hon ansåg
att innovation berör utvecklingen av nya produkter och att enbart successiva
förbättringar av en befintlig produkt inte är innovation. AQ Group är en
koncern bestående av ett antal bolag inriktade på produktion som äger och
utvecklar produktionsteknik åt andra företags produkter. Detta medför att AQ
Group inte aktivt arbetar med innovation inom företaget genom till exempel
en “innovationskommitté”, utan det viktigaste är att effektivisera
produktionstekniken. Ibland utvecklas produkterna med avseende på
produktionen i nära samarbete med kunderna för att kunna producera mer
effektivt. Från koncernledningens sida är det desto viktigare att betona
entreprenörskap vilket har antagits som en central värdering och som ska
genomsyra företaget från lägsta till högsta nivå. Innovationer sker således
enligt Nordanstig som en naturlig del inom det dagliga entreprenöriella
arbetet genom att utveckla mer kostnadseffektiva produktionsprocesser.

59
“... att kunna knyta näven och ta fram något ...”
Bertil Westman, F&U-chef, BAE Systems Hägglunds AB angående innovation
Bertil Westman på BAE Systems Hägglunds AB ansåg att innovation handlar
om att tänka i nya banor. Westman ansåg även att innovation inte bara
handlade om produkter och tekniker utan även berör affärsområden och
service. Att “kunna knyta näven och ta fram något” när det behövs tyckte
Westman var ett tecken på innovationskraft. I detta rymdes såväl ny teknik
som nya affärsmodeller eller servicemodeller. Även om inte företaget
definierar begreppet var innovation något som ansågs “sitta i väggarna”.
Målsättningar
Komatsu Forests mål för alla nyutvecklade produkter uttrycks “en unik produkt
som ska ta minst tre år för konkurrenter att komma ikapp”. Detta mål skulle
kunna ge en fingervisning av innovationskraften, dock används det inte i det
syftet då Komatsu Forest inte mäter innovation.
Istället för att arbeta med innovation har AQ group satt målet att alla anställda
ska vara “entreprenörer”. Alla medarbetare ska vara drivna och arbeta för
förbättringar med en medvetenhet om att de kan påverka. Tanken är att idéer
till förbättringar uppkommer hos personen som arbetar med det specifika
området förbättringen berör. För att nå målet anställs entreprenöriellt drivna
medarbetare och chefer. Anna Nordanstig påpekade även att entreprenörskap
är lätt att döda som chef om denne inte uppmuntrar idéer och inte tillåter de
anställda att göra misstag eller val som visar sig felaktiga.
Ulf Marklund, chef för affärsutveckling på Boliden AB, ansåg att de har svårt att
skapa innovationer då de arbetar med utvinning av basmetaller. Detta göra att
de på Boliden “pratar väldigt lite” om innovation - det pratas istället “mest
R&D”. Viss innovation kan möjligen ske genom processutveckling då
förbättrade processer är det enda sättet Boliden har att tjäna mer pengar då
basmetallernas pris sätts av världsmarknaden, “lite som oljebranschen”.

60
“... pratar väldigt lite… mest R&D ...”
Ulf Marklund, chef för affärsutveckling, Boliden AB angående innovation
Westman på Hägglunds har som sitt ansvar patentverksamheten och annan
immaterialrätt, vilket enligt honom kan vara ett sätt att mäta innovation
genom att till exempel titta på antal nya patent. På Scania formuleras mål
genom en övergripande “technology road map” på vilken man också bryter
ner målen i konkreta projekt. Högre upp i organisationen är en road map
övergripande och ner på sektions- och gruppnivå bryts dessa mål ner till
konkreta ambitioner och kopplas till projekt. Dock har Scania inga
innovationsmål eller någon övergripande definition av begreppet. Inom
företaget finns vissa nyckeltal som mäts, vilket innefattar till exempel antal
pågående projekt men “till sist är lönsamheten det viktigaste”.
Innovation - vems ansvar?
På Veidekke, ansåg Emile Hamon att innovationsfokuset är lågt, liksom
byggbranschen i stort. Veidekke arbetar aktivt med förbättringsarbete och
följer upp allt som gått bra respektive dåligt. Veidekke är även anslutna till
SBUF, Svensk Byggbranschs UtvecklingsFond, som verkar för att utveckla
byggprocesser. Hamon menade även att rollen innovationsledare inte
existerar i byggbranschen.
Företaget Komatsu Forest använder referensgrupper för att bedöma nya
produkter och att mottaga respons. Grupperna består av både tekniker och
kunder. Företaget är intresserade av ett närmare samarbete med akademien, i
form av till exempel innovationspiloter, ett projekt via PIEp för att förbättra
innovationsförmågan hos företag.
“... Till syvende och sist är det VD:n som är ansvarig för att
bolaget ska vara innovativt ...”
Magnus Hahn, senior manager, Scania.

61
Ett annat företag, även detta företag utan någon specifik definition av
innovation, har en produktledningsorganisation som ansvarade för att bevaka
marknaden och se vilka tekniker och lösningar som finns tillgängliga. På lägre
nivå är konstruktionschefer ansvariga för nya och innovativa lösningar. Även
teknikchefer inom företaget ansvarar över viss teknik då de internt sågs som
ägare av den. Det finns också företag som arbetar med produkter som
regleras i lagstiftning med avseende på deras funktion. Detta förminskar
möjligheterna att vara innovativa. Det möjligheter som finns handlar då
snarare om att produkten utformas genom att lägga till mervärden, för att öka
konkurrensvärdet.
“Till syvende och sist är det VD:n som är ansvarig för att bolaget ska vara
innovativt” sa Magnus Hahn på Scania vilket även Bertil Westman instämmer i.
Helheten är viktig eftersom det är en helhetslösning för
produktionseffektivisering som i slutändan levereras till kund. Exempelvis kan
personal på Scania i Södertälje hjälpa till och coacha kunders chaufförer, ute
på vägarna, för att uppnå en effektivare körning.
Boliden arbetar i en bransch med fasta kunder och saknar underleverantörer
och tar enbart tillvara på det “Gud skapade nere i backen” som Ulf Marklund
beskrev det. Branschen har väldigt få hemligheter gruvor emellan och ett väl
utvecklat samarbete med leverantörer av maskiner med mera. Det som kan
göras är därför att ytterligare effektivisera processerna för att öka företagets
lönsamhet. På Komatsu Forest är det projektledaren för varje projekt som är
det närmaste till att representera en innovationsledare.

62
Kommunikation om innovation
Ett problem hos flera av de intervjuade företagen var att ledningen sätter upp
mål om att vara ett innovativt företag utan att sedan verifiera att dessa
målsättningar når till alla anställda. Flertalet företag hade ingen definition av
begreppet innovation även om det av de flesta betraktades som viktigt. Ett av
BAE Systems Hägglunds tre kärnvärden är innovation vilket tydligt visar sig på
deras hemsida där det finns med som rubrik redan på startsidan.
På AQ Group är decentralisering mycket viktigt och
för koncernledningsgruppen är det viktigt att trycka ut besluten i
organisationens dotterbolag. Centralt arbetar koncernledningen med den
viktiga värderingen “entreprenörsskap” som sedan dotterbolagen får arbeta
med på sitt sätt. Till AQ Groups koncernledning rapporterar sedan koncernens
dotterbolag sådant som utveckling, lönsamhet och leveranssäkerhet. Komatsu
har från ledningens sida kravet på unikhet hos nya produkter som redan
beskrivits tidigare vilket tydligt kräver nya innovativa lösningar på de
produkter som utvecklas.
Innovationsledare?
I takt med globaliseringen och frihandel inom Europeiska Unionen har
konkurrensen hårdnat inom allt fler branscher där ett exempel är
försvarsindustrin som numera utsätts för offentliga upphandlingar då de ska
sälja sina produkter till nationella försvar. De måste därför själva finansiera sin
utveckling och har inte längre lika självklara kunder som tidigare. Detta ansåg
Bertil Westman på Hägglunds har lett till att de har betydligt högre krav på sig
när det gäller innovation för att inte bli utkonkurrerade. Emile Hamon på
Veidekke upplevde en saknad av innovation i byggbranschen och uttryckte sig
positivt om innovationsledarrollen då den nämndes. Byggbranschen skulle
behöva fokusera mer på innovation. De som idag arbetar med
utvecklingsfrågor saknar ofta resurser för att arbeta med innovation och deras

63
fokus blir istället att säkerställa att krav och reglementen följs. Då Hamon gav
respons på användandet av innovationsledare för att öka innovationskraften
svarade han “Absolut! Det hade varit en jättetydlig signal”.
“Absolut! Det hade varit en jättetydlig signal”
Emile Hamon, verksamhetsutvecklare, angående att Veidekke skulle kunna bli mer innovativa med hjälp av
en innovationsledare
Eftersom en innovationsledare och en övergripande organisatorisk definition
av innovation saknas hos de intervjuade företagen finns det en risk att även
förståelsen för innovation blir alltför snäv. Trots att innovations begreppet
även kan beröra processer och affärsmodeller så berörde intervjuerna nästan
uteslutande produktinnovation när de intervjuade fortsatte utveckla och
berätta om företaget. Flera av företagen betonar vikten av att alla på företaget
ska vara innovativa och att det medför en risk att alla inte känner det ansvaret
om en speciell person är formellt ansvarig innovationsledare. Denna risk kan
inte negligeras men det är viktigt att denna person betonar att innovation är
något som ligger på alla på samma sätt som att alla är ansvariga för till
exempel produkternas kvalitet inte bara kvalitetsavdelningen.
Magnus Hahn på Scania såg stora risker med att skapa arbetsrollen
innovationsledare då det under hans dryga 28 år inom Scania har tillkommit
allt fler formella roller vilket lett till fler möten för att hålla alla
informerade. Således har organisationen blivit allt mer komplext och det är
svårare att snabbt få enkla raka svar “och det fungerade ju faktiskt på den
tiden också.” Det finns även en risk att innovationsledaren tar ljuset från de
verkliga uppfinnarna och idégivarna. Det är viktigt att företagens ledning
stimulerar innovation och låter sedan innovationen komma från de som har
idéer enligt Håkan Dahlqvist på System 3R International. Dessutom är det av
stor vikt att det är accepterat att misslyckas då långt ifrån alla idéer på lång
sikt blir lyckade. På BAE Systems Hägglunds räknar man till exempel med att

64
cirka 20 till 40 procent av den initiala teknologisatsningen i slutänden
resulterar i en produkt.

65
Kapitel 6
Framtidens Innovationsledare
Med dagens globalisering blir det allt hårdare konkurrens och det är ännu
viktigare för företagen att vara innovativa. Det är här vi ser ett stort behov av
innovationsledare; det gäller för företag att hänga med i förändringen, med
en innovationsledare minskar risken att bra idéer försvinner på vägen och
ökar chansen för att de riktigt bra idéerna når implementation. Ett
strukturerat sätt att jobba med innovation kan förbättra i flera nivåer som
såväl process, produktutveckling som affärsutveckling.
Många företag skulle troligtvis tjäna på att ha en formell innovationsledare,
med en given budget till innovation. På så sätt skickas en tydlig signal till
företagsledningen och de anställda om att innovation är viktigt och något
som prioreteras av företaget. Det gäller här att sätta upp mål och riktlinjer
men även att uppmuntra de anställda så att alla i företaget arbetar efter
innovationsmålen. Det vill säga det krävs disciplinerade innovationsledare
som effektiviserar arbetet och kommersialiserar produkter men även kreativa
och visonära innovationsledare som uppmuntrar innovationsklimatet.
Innovationsledare förekommer idag i såväl enorma företagskoncerner som
mellanstora företag och har en plats i de flesta branscher.
Viktiga observationer från arbetet med boken är bland annat att skilja
innovationsledaren från innovatören, där innovationsledaren arbetar med att
skapa en miljö där idéer tas till vara och realiseras, medan innovatören är
den som verkar i samma miljö. Många företag är idag är väldigt fokuserade

66
på technology push och i vissa fall glöms de senare delarna av
innovationsprocessen bort. Det är viktigt att även fokusera på de senare
stegen och inte glömma bort att innovationsprocessen sträcker sig hela
vägen från idé till kund. Det är en viktig del inom detta att se till att de idéer
som uppkommer inom företaget tas vidare och implementeras eller säljs till
kund.
En av de egenskaper som innovationsledaren har som kanske är den allra
viktigaste i framtiden är det unika perspektivet. Medan övriga organisationen
fokuserar lokalt på att leverera produkter eller kunskap, som i sin tur utgör
slutprodukten, har innovationsledaren förmågan att ta ett steg tillbaka och
reflektera över vad som kan göras för att skapa en så kort väg från idé till
såld produkt med minsta möjliga ansträngning.
Så, skenet av konkurrensen från helt nya marknader, nya konkurrenter och
hårdare krav på miljövänlighet gör att innovationsarbetet inte är något en
organisation bör låta bero. Med en innovationsledare med ansvar för de
frågorna som ingen annan tar sig an har man gjort en väl värd investering
för att kunna vara fortsatt konkurrenskraftig.

67
Referenser
allabolag.se, Sveriges alla aktiebolag, Hämtat från
http://www.allabolag.se/what/sveriges_alla_aktiebolag den 28 nov 2013.
Bass, B. M. (1999) Two decades of research and development in
transformational leadership, European Journal of Work and Organizational
Psychology, Vol . 8 No. 1, pp. 9–32.
BS7000 Part 1 (1999) Guide to Managing Innovation, British Standards
Institution
Capgemini Consulting (2013), Innovation leadership study - Managing
innovation: an insider perspective, IESE Business School, University of
Narvarra, ss 1-2.
Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1990) Absorptive Capacity: A new Perspective
on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35 No. 1,
pp. 128-152.
Cooper, R.G. (1999) From experience: the invisible success factors in product
innovation, Journal of Product Innovation Management, Vol. 16 No. 2, pp.
115–133.
Cormican, K. & O’Sullivan, D. (2004) Auditing best practice for effective
product innovation management, Technovation, Vol. 24 No. 10, pp. 819-829.
Davenport, T.H., Prusak, L. & Wilson, H.J. (2003) Who’s bringing you hot
ideas and how are you responding?, Harvard Business Review, Vol. 81 No. 2,
pp. 58-64.

68
Deschamps, J-P. (2005) Different leadership skills for different innovation
strategies, Strategy and Leadership, Vol. 33 No. 5, pp. 31-38.
Deschamps, J-P. (2009) Innovation Leadership, Innovation Roundtable,
Copenhagen, March 3, 2009.
Fixson, S. K. & Read, J. M. (2012) Creating Innovation Leaders: Why We Need
to Blend Business and Design Education, Design Management Review, Vol.
23 No. 4, pp. 4-12.
Friedrich, T. L., Mumford, M. D., Vessey, B., Beeler, C. K., & Eubanks, D. L.
(2010) Leading for innovation: Reevaluating Leader Influences on Innovation
with Regard to Innovation Type and Complexity, International Studies of
Management & Organisation, Vol. 40 No. 2, pp. 6-29.
Gerwin, D. (1981) Control and Evaluation in the Innovation Process: The Case
of Flexible Manufacturing Systems, IEEE Transactions on Engineering
Management, Vol. 28 No. 3, pp. 41-61.
Grosse, D. (2007) Leadership in R&D Projects, 2007 The Authors Journal
compilation, Vol. 16 No. 4, pp. 447-456.
Jansen, J. J. P., Vera, D., & Crossan, M. (2009) Strategic leadership for
exploration and exploitation: The moderating role of environmental
dynamism, The Leadership Quarterly, Vol. 20 No. 1, pp. 5–18.
Leavy, B. (2005) A leader’s guide to creating an innovation culture, Strategy
& Leadership, Vol. 33 No. 4, pp. 38-45.
Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002) Leading
creative people: Orchestrating expertise and relationships, The Leadership
Quarterly, Vol. 13 No. 6, pp. 705–750.
Roberts, E. B. (2007) Managing invention and innovation, Research-
Technology Management, Vol. 50 No. 1, pp. 35-54.

69
Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011) Explaining the heterogeneity of the
leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership, The Leadership
Quarterly, Vol. 22 No. 5, pp. 956-974.
Schilling, M. A. (2010). Strategic Management of Technological Innovation.
New York: McGrawHill.
Tidd, J., & Bessant, J. (2009) Managing Innovation: Integrating technological,
Market and Organizational Change, 4th edition. West Sussex: Wiley and sons.
Topalian, A. (2007) The Role of Innovation Leaders in Developing Long-Term
Products, International Journal of Innovation Management, Vol. 4, No. 2
Special issue (June 2000) pp. 149–171.
Tushman, M., & Nadler, D. (1986) Organizing for Innovation, California
Management Review, Vol. 28 No. 3, pp. 74-92.
Tushman, M., & O’Reilly III, C. (1996) Ambidextrous Organizations: Managing
evolutionary and revolutionary change, California management review, Vol
38, No. 4. pp. 8-28.

72
Isabelle Landberg
Fredrik Ringård

73
Carl Segerlund
Amanda
Söderström

74
Adonai Abraham
Linn Sevefjord

75
Max Göranson
Kalle Bergqvist

76
Att som företag överleva på den ständigt växande
globala marknaden är något som blir allt svårare att
göra om man lämnar innovationsarbetet åt slumpen. De
idéer som kommer upp i organisationen måste tas till
vara, hela vägen från idé till realiserad produkt. Det
gäller att ha många strategiska samarbeten, och se till
att den interna företagskulturen är tillåtande för nya
initiativ.
Att ha en innovationsledare i sin organisation är ett sätt
att inte lämna företagets öde åt slumpen, utan istället
maximera företagets innovationspotential. I denna bok
beskriver vi vad en innovationsledare är, vad den gör
och var i svenska företag dessa förekommer, med mera.

Innovationsledaren

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (9)

Ähnlich wie Innovationsledaren

Ähnlich wie Innovationsledaren (20)

Innovationsledaren