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GESPyE
Gestión Pública y Empresarial

Número 16
Marzo de 2010

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
División de Gestión Empresarial
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Periférico Norte 799, C.P. 45100, Zapopan, Jal.
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GESPyE
REVISTA GESTIÓN PÚBLICA Y EMPRESARIAL
Dr. Marco Antonio Cortés Guardado
Rector General
Dr. Miguel Ángel Navarro Navarro
Vicerrector Ejecutivo

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
Dr. Jesús Arroyo Alejandre
Rector del Centro
Dra. María Rodríguez Batista
Secretaria Académica
Mtro. Sergio Camarena Delgado
Secretario Administrativo
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Director de la División de Gestión Empresarial
Dr. Rogelio Rivera Fernández
Director de GESPyE

GESPyE Gestión Pública Empresarial, Año 8, No. 16, enero-junio 2010, es una publicación semes-
tral editada por la Universidad de Guadalajara, a través del Departamento de Administración de la
División de Gestión Empresarial, del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas,
Periférico Norte, Número 799, Edificio G 201-3, CP. 45100, Zapopan, Jalisco, Teléfono 37703332
extensión 25064, http://www.cucea.udg.mx/?q=publicaciones-mas, Editor responsable: Dr. Rogelio
Rivera Fernández. Reservas de Derechos al Uso Exclusivo 04-2006-011217202800-102, ISSN: 1665-
6652, otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Licitud de Título: 12709, Licitud
de Contenido: 10281, ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas
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Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la
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COMITÉ EDITORIAL

Dr. Ricardo Arechavala Vargas Mtro. Edmundo Hernández Claro
U de G, CUCEA U de G, CUCEA

Dr. Jesús Arroyo Alejandre Dra. Elia Marum Espinosa
U de G, CUCEA U de G, CUCEA

Dr. Enrique Cabrero González Dr. Miguel Angel Navarro Navarro
ciDe Vicerrectoría

Dr. José Héctor Cortes Fregoso Dr. Edmundo Resenos Díaz
U de G, CUCEA IPN

Dr. Raúl Delgado Mendizábal Dr. José Sánchez Gutiérrez
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UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

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U de G, CUCEA
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Dr. Salvador Gómez Nieves
U de G, CUCEA
U de G, CUCEA

Dr. Richard Grey
Dr. José Ramón Torres Solís
U OF SASKACHEWAN
UNAM

Dr. Elsi Echeverri
Dr. Juan M. Rivera Fernández
MC COMBS SCHOOL BUSINESS
MENDOZA COLLEGE BUSINESS

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IPN

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Colaboradores

Apoyo Administrativo:

Celia Elvira Yáñez Sánchez

Índice

7 Editorial

9 Presentación

GESTIÓN DE EMPRESAS

15 Factores clave en el desarrollo de la microempresa rural
Por Ruth Noemí Ojeda López, Leonor Elena López Canto, Rita Belén
Blas Zapata.

34 El capital humano como factor de competitividad de las microempresas
de hospedaje en Chetumal, Quintana Roo.
Por María de Jesús Pérez Hervert, Karen Diane Eaton.

53 Diseño y validación de instrumentos para medir actitud hacia el cambio
y actitud hacia el trabajo en equipo.
Por Concepción Mánica Zuccolotto, Roberto Chalchi Peña, Carmen
María Novelo Díaz.

81 Influencia de la orientación al mercado y la innovación en la internacio-
nalización y el desempeño de las PYME en el estado de Aguascalientes,
Mexico.
Por José Guadalupe Vargas Hernández, María del Carmen Martínez
Serna, Elena Patricia Mojica Carrillo.

104 Estrategias de servicios para lograr una ventaja competitiva en las fran-
quicias “Fast Food” en el municipio de Zapopan.
Por Pedro Aguilar Pérez; Lucila Cruz Covarrubias y Adriana Baltazar
Silva.

GESTIÓN PÚBLICA

127 Incorporación tecnológica y modelos de gestión municipal: particulari-
dades y lógicas subyacentes.
Por Hugo Amador Herrera Torres, Daniela Arias Torres.

Editorial

Este número presenta seis artículos, divididos en dos secciones: cinco
referentes a temas de gestión de empresas integran la primera sección y
el último la segunda sección.
El contenido de cada uno de los artículos es el resultado de procesos
de investigación con enfoques cualitativo y cuantitativo aplicados en los
estados de Aguascalientes, Jalisco, Michoacán, Quintana Roo y Yucatán,
predominando en cada uno de ellos el interés por aportar conocimiento
nuevo o aplicado en aspecto de la gestión empresarial y pública, contri-
buyendo en esa forma por una parte a difundir el qué y el cómo de los
procesos de investigación documentados bajo los diferentes esquemas
metodológicos abordados en cada uno de los artículos y a plantear im-
plícitamente nuevas líneas de investigación que contribuyan al estado
del arte de las ciencias administrativas en México.
Aparte de las contribuciones mencionadas en el párrafo anterior, es im-
portante señalar que conceptos manejados por los articulistas tales como:
competitividad, innovación, técnicas de información y comunicación
(TIC), capital humano, microempresa, Pymes, administración municipal
y otros aspectos adjetivos relacionados con procesos de producción, de
servicios o de manufactura, reflejan su impacto directo o indirecto en el
comportamiento del mercado nacional de bienes y servicios así como el
manejo de la administración pública municipal, en ambos niveles de la
administración desde una perspectiva de globalización.

GESPyE ISSN:1665-16 52 50 Gestión Pública y Empresarial 7

GESPyE Gestión Pública y Empresarial Año 9, núm. 16, 2010

Diversas expectativas pueden generar las aportaciones empíricas y
científicas de los artículos plasmados en esta edición, sin embargo, es
justo reconocer que las aportaciones de éstos en materia de gestión, de
una u otra forma además de su contribución al acervo del conocimiento
empírico y científico, representan una fuente de información alterna para
el diseño de estrategias para las gestiones privada y pública en México.

Atentamente:
Dr. Rogelio Rivera Fernández.
Director

8 Gestión Pública y Empresarial GESPyE ISSN:1665-16 52 50

Presentación

En este número se podrán leer seis artículos divididos en dos secciones:
gestión de empresas y gestión pública.

GESTIÓN DE EMPRESAS

El primer artículo de esta sección titulado “Factores clave en el desarro-
llo de la microempresa rural”, escrito por las investigadoras: Dra. Ruth
Noemí Ojeda López; Mtra. Leonor Elena López Canto; y la C.P. Rita
Belén Blas Zapata, quienes partiendo del conocimiento empírico sobre
la situación de las microempresas de campesinos en las regiones margi-
nadas del estado de Yucatán, consideraron relevante realizar un análisis
de éstas consistente en un trabajo de investigación cualitativa mediante
un estudio de caso, tendiente al desarrollo de estrategias apropiadas que
estimulen la generación de procesos más participativos e impulsores de
un cambio en la consolidación de formas asociativas o la participación
en actividades grupales y comunitarias, identificando para ello los prin-
cipales aspectos empresariales que han incidido en el nivel de desarrollo
y cohesión organizativa de los productores en zonas marginadas de ese
estado del sur de México, además, proponer una serie de recomendacio-
nes que permitan fortalecer la estructura interna de las organizaciones
existentes o ayudar a crearlas donde se carece de ellas.



En el segundo artículo, ”El capital humano como factor de competiti-
vidad de las microempresas de hospedaje en Chetumal, Quintana Roo”,
aportado por las maestras María de Jesús Pérez Hervert y Karen Diane
Eaton, se abordan algunos de los factores que influyen en la competi-
tividad de los recursos humanos en la microempresa de hospedaje en
la ciudad de Chetumal. Después de la implementación metodológica
de trabajo de campo, las autoras encontraron que entre los factores que
identificaron fueron: los escasos conocimientos del mercado, el número
de trabajadores, la calificación del recurso humano, el nivel de escolari-
dad, las prestaciones sociales de los trabajadores, el manejo del idioma
para prestar los servicios de hospedaje, entre otros aspectos.
El tercer artículo “Diseño y validación de instrumentos para medir
actitud hacia el cambio y actitud hacia el trabajo en equipo”, elaborado
por MDO. Concepción Mánica Zuccolotto, MC. Roberto Chalchi Peña,
y MDO. Carmen María Novelo Díaz, teniendo como contexto de inves-
tigación el entorno laboral de la ciudad de Mérida, Yucatán, estos autores
se dan a la tarea de diseñar y validar instrumentos para medir la actitud
hacia el cambio y el trabajo en equipo, haciendo uso de las aportaciones
científicas de tratadistas del Desarrollo Organizacional y mediante la
aplicación de la técnica de redes semánticas en dos escalas tipo Likert
se diseñaron dos instrumentos tomando una muestra no probabilística
de 300 personas, se crean instrumentos diseñados especialmente para
la cultura de nuestras organizaciones, que permitan observar de manera
más precisa las características y actitudes del trabajador mexicano de
esta región de México, y con ello facilitar los procesos de cambio que
contribuyan al desarrollo organizacional de nuestras empresas. Después
de un procedimiento de tres etapas y aplicando el análisis multifactorial
de datos se determinaron tres factores: 1) Motivación y Compañerismo; 2)
Compromiso y Colaboración y; 3) Disposición para el trabajo en equipo.
El cuarto artículo ”Influencia de la orientación al mercado y la
innovación en la internacionalización y el desempeño de las Pymes
en el estado de Aguascalientes”, presentado por los autores: Dr. José
Guadalupe Vargas Hernández; Dra. María del Carmen Martínez Serna
y Mtra. Elena Patricia Mojica Carrillo. Se presentan en este documento



los aspectos más relevantes encontrados en la revisión de la literatura
y se plantea un modelo conceptual de investigación, proponiendo las
siguientes 3 actividades: 1) la puesta en práctica de la aplicación de una
entrevista a profundidad a un grupo de 10 empresarios o directivos de
Pymes que se seleccionarán por conveniencia con base en un criterio de
mayor acumulación de experiencia en procesos de internacionalización;
2) la información resultante básicamente cualitativa se analizará a través
de la técnica de análisis estratégico (FODA); 3) posteriormente a una
muestra probabilística de propietarios o funcionarios de primer nivel
de Pymes se aplicará un cuestionario para recabar datos principalmen-
te cuantitativos, esta información se procesará empleando el software
SPSS que permite un amplio manejo estadístico. La importancia de esta
investigación se fundamenta en la carencia de conocimiento en el Estado
de Aguascalientes sobre formas de estimular la internacionalización
eficiente de las Pymes, siendo este aspecto de interés y relevancia para
el sector empresarial y académico.
El quinto artículo “Estrategias de servicios para lograr una ventaja com-
petitiva en las Franquicias “Fast Food”, en el municipio de Zapopan”, de
los autores: Mtro. Pedro Aguilar Pérez; Mtra. Lucila Cruz Covarrubias
y Adriana Baltazar Silva, quienes plantean mediante una investigación
descriptiva con un diseño no experimental de campo, analizar las estra-
tegias de servicios para lograr una ventaja competitiva en las franquicias
de comida rápida en el municipio de Zapopan, la información primaria se
obtuvo de las entrevistas realizadas a 29 gerentes de los establecimien-
tos franquiciados ubicados en cinco Centros Comerciales del municipio
de Zapopan. En conclusión, el ofrecimiento de valor que los negocios
presentan es un atractivo, ya que esta oferta funciona como estrategia
para diferenciarse de la competencia, y satisfacer las necesidades de los
consumidores.

GESTIÓN PÚBLICA

El artículo “Incorporación tecnológica y modelos de gestión municipal:
particularidades y lógicas subyacentes” de los doctorandos Hugo Amador



Herrera Torres y Daniela Arias Torres. El artículo se divide en cuatro
partes. En la primera, se hace una aproximación conceptual del término
“tecnologías” atendiendo específicamente la esfera de la gestión muni-
cipal, se construye asimismo una tipología de éstas. En la segunda, se
identifican los diferentes modelos de gestión local (burocrático, nueva
gerencia pública y modelo centrado en redes socio-políticas), señalándose
sus principales características y precisando la dirección u orientación
que toman los procesos de incorporación tecnológica en cada uno de los
modelos. En la tercera, se revisan -de manera general- las experiencias de
los gobiernos locales europeos, norteamericanos, latinoamericanos y, en
especial, de los mexicanos en torno a sus procesos de adopción tecnológi-
ca. En la cuarta, y última parte, se analizan los puntos de disonancia que
pueden presentarse con la introducción de tecnologías propias de la nueva
gerencia pública (modelo de gestión que se ha venido imponiendo en el
mundo) en las municipalidades latinoamericanas. A manera de conclu-
sión, los autores se pronuncian porque en los procesos de incorporación
tecnológica en los gobiernos locales latinoamericanos, debe indagarse
sobre los tipos de tecnologías existentes y sobre las particularidades
del modelo de gestión dominante en la municipalidad. Difícilmente se
podrá generar mayor eficiencia incorporando tecnologías ajenas a la
situación específica de la organización municipal. Adoptar tecnologías
bajo fórmulas axiomáticas y acríticas puede conducir a consecuencias
no deseadas. Cada gobierno local debe buscar las tecnologías adecuadas
a su situación, incluso, innovar desde su propia realidad.


Factores clave en el desarrollo
de la microempresa rural
Ruth Noemí Ojeda López*, Leonor Elena López Canto**,
Rita Belén Blas Zapata***

RESUMEN

En México la pobreza se ha incrementado y hoy se encuentra gran
parte de la población en condiciones de marginación, sobre todo en las
regiones rurales.
Un instrumento fundamental para el desarrollo de las fuerzas producti-
vas que existen en el sector rural, por cuanto surgen como una posibilidad
de generación de ingresos y empleo son las microempresas rurales. Su
adecuada organización constituye una pieza clave en su transformación
en organizaciones sólidas con capacidad de negociación en los mercados
y abre grandes posibilidades de superar el individualismo y contribuir
al desarrollo regional.

* Doctora en Ciencias de la Administración. Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contaduría y
Administración, olopez@uady.mx.
** Maestra en Administración. Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contaduría y Administración,
lcanto@uady.mx
*** Contadora Pública. Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contaduría y Administración,
coqui_blas@yahoo.com



En este trabajo de investigación cualitativa, mediante un estudio de
caso, se pretende identificar los principales aspectos empresariales que
han incidido en el nivel de desarrollo y cohesión organizativa de los
productores en zonas marginadas, para proponer una serie de recomenda-
ciones que permitan fortalecer la estructura interna de las organizaciones
existentes o ayudar a crearlas donde se carece de ellas.
Conociendo empíricamente la situación de las microempresas de
campesinos en las regiones marginadas del estado de Yucatán, se consi-
dera relevante realizar un análisis de éstas y participar en el desarrollo
de estrategias apropiadas que estimulen la generación de procesos más
participativos e impulsores de un cambio en la consolidación de formas
asociativas o la participación en actividades grupales y comunitarias.
Palabras clave: microempresa rural; factores empresariales; desa-
rrollo; asociación; artesanía.

ABSTRACT

Poverty has increased in Mexico, and it is today when most of the popu-
lation is in conditions of marginalization, especially in rural areas. Rural
microenterprises are an essential tool for the development of productive
forces that exist in the rural sector because they emerge as an opportu-
nity to increase income and employment. Their suitable organization
is a centerpiece in their transformation into organizations with strong
bargaining power in markets. This fact opens up great possibilities to
overcome individualism and contribute to regional development.
In this work of qualitative research, through a case study, we aims to
identify key business issues that have affected the level of organizational
development and cohesion of producers in marginalized areas, in order to
propose a series of recommendations to strengthen the internal structure
in the current organizations or to help create them where they are lacking.
As a result of our previous empirical knowledge in the situation of
micro farmers in marginal regions of the state of Yucatan, we considered
relevant to accomplish an analysis of these and participate in the deve-
lopment of appropriate strategies to stimulate the generation of more



participatory processes and by this way, these micro farmers become in
the consolidation of forms of association or participation in group and
community activities.
Keywords: rural microenterprise; business factors; development;
association; crafts.

Introducción

En México, y especialmente en el estado de Yucatán, la pobreza se ha
incrementado y hoy se encuentra gran parte de la población –sobre todo
en las regiones rurales- en condiciones de marginación.
Se puede observar que en los últimos años, se ha puesto gran interés
en las microempresas rurales como una opción para reducir la pobreza
del país, sin embargo, muchas veces éstas operan con deficiencia debido
a que su formación y constitución han sido resultado de la promoción
de diferentes instituciones gubernamentales y no de la iniciativa de los
productores campesinos. Dichas instituciones, en respuesta a la proble-
mática particular de los campesinos, definen y deciden sobre la forma
de organización de éstos.
Esto ha dado como consecuencia la conformación de organizaciones
débiles que no representan en muchas ocasiones los intereses de los pro-
ductores campesinos, además de la ausencia de organizaciones sólidas
y representativas en lo social, productivo y político, con baja capacidad
tanto para participar como para recibir financiamientos y negociar en los
mercados, con bajo nivel de cohesión, unión y gestión.
Si bien las microempresas rurales pueden resultar un instrumento
fundamental para el desarrollo de las fuerzas productivas que existen en
el campo –como fuente de generación de ingresos y empleo- es preciso
que cuenten con una organización adecuada, lo cual es uno de los fac-
tores clave en la transformación de éstas en organizaciones sólidas
con capacidad de acceder a los mercados en condiciones menos
desfavorables de las que actualmente enfrentan.
Es así como el fortalecimiento de las microempresas del país, es-
pecialmente en el área rural, abre grandes posibilidades de superar el



individualismo y contribuir al desarrollo regional. Es por ello que resulta
importante preguntarse qué se puede generar desde el espacio local y
cotidiano en el que uno vive y se desenvuelve, qué se puede aportar de
manera creativa para enfrentar esta situación basándose en conocimientos
profesionales.
Así, conociendo empíricamente la situación de las microempresas de
campesinos en las regiones marginadas del estado de Yucatán, se consi-
dera relevante realizar un análisis de éstas y participar en el desarrollo
de estrategias apropiadas que estimulen la generación de procesos más
participativos e impulsores de un cambio en la consolidación de formas
asociativas o la participación en actividades grupales y comunitarias.
La búsqueda de respuesta a este tipo de inquietudes abre el cami-
no hacia una participación más creativa e innovadora que estimule la
formación de microempresas rurales más activas con un alto grado de
cohesión y liderazgo.
A este respecto, también es importante tomar en cuenta metodolo-
gías y mecanismos que buscan involucrar de manera más directa en el
desarrollo y transformación de su realidad a los productores campesi-
nos, y dejar atrás aquellas que se han olvidado de las raíces históricas y
socioculturales que caracterizan e identifican el comportamiento de los
pequeños productores rurales.
Este artículo –en el que se presentan los resultados de una investiga-
ción orientada a identificar los factores empresariales existentes en una
microempresa rural en el estado de Yucatán- se divide en las siguientes
secciones: en la primera se establece el planteamiento del problema, en
la segunda y tercera se proporcionan, respectivamente el marco teórico
y el metodológico, en la cuarta sección se presentan los resultados de
la investigación, la quinta sección está dedicada a la discusión de los
resultados anteriores y finalmente, se plantean algunas reflexiones.

Planteamiento del problema

El panorama descrito anteriormente da lugar al surgimiento de una serie
de inquietudes e interrogantes que pueden ser transformadas en preguntas



de investigación; sin embargo -y dado que el tema es por demás complejo
debido a que involucra, para su análisis, múltiples factores que abarcan
desde los ámbitos cultural y educativo hasta el macro y mesoeconómico,
pasando desde luego por el aspecto organizacional- la pregunta que guió
el presente estudio es la siguiente: ¿cuáles son los factores empresariales
que han incidido en el desarrollo de las microempresas rurales?
A través de este trabajo, se pretende identificar los principales aspec-
tos empresariales que han incidido en el nivel de desarrollo y cohesión
organizativa de los productores en zonas marginadas, para proponer una
serie de recomendaciones que permitan fortalecer la estructura interna de
las organizaciones existentes o ayudar a crearlas donde se carece de ellas.
El caso que se presenta se basa en el estudio del grupo productivo Lol
Chuy, dedicado a la elaboración de bordados, el cual es una microem-
presa rural que refleja las características que poseen muchas de estas
microempresas, cuya actividad comercial se percibe como de alto riesgo
debido a la gran cantidad de limitaciones que enfrentan. Sus integrantes
pertenecen al Municipio de Tahdziú, localizado en el sur del estado de
Yucatán y considerado el municipio con más alto grado de marginación
en dicho estado, ocupando el lugar número 133 de municipios más mar-
ginados del país, según los criterios del Consejo Nacional de Población
(CONAPO, 2004).

Marco teórico

Las condiciones en que las microempresas se desenvuelven en la región
yucateca no les son particularmente favorables. Esto en buena parte tiene
que ver con sus competencias empresariales y organizativas (bajo grado
de adopción tecnológica, poca calificación de sus trabajadores y/o del
propio empresario, fragilidad administrativa, baja productividad), pero
también es real que ciertas condiciones del medio ambiente (e institu-
cionales) las afectan en mayor grado (Zevallos, 2003).
Su falta de productividad y su poca eficiencia se deben a diferentes
factores muy relacionados entre sí, que en su conjunto crean dificulta-



des para el desarrollo de microempresas eficientes en la región. Patrone
(1997) cita, entre esos factores, los siguientes:

• Cambios repentinos en el escenario económico.
• Escasa propensión a la asociatividad.
• Cultura empresarial tradicional.
• Improvisación en la gestión de la empresa.

La posición de las microempresas en el sistema económico no es ho-
mogénea; existen también diferencias de situación en función del nivel
de rentabilidad y las posibilidades de estabilidad a largo plazo de las
mismas. Estas diferencias aparecen vinculadas con el nivel de competi-
tividad del sector en que se ubican, el nivel de articulación con el sector
formal de la economía, etcétera (Manassero, 1999).
Simoni (2000) afirma que microempresas rurales son todas las ac-
tividades económicas, que involucren actividades manufactureras de
producción y de transformación, o actividades de servicios, realizadas en
forma individual, familiar o asociativa, en las cuales sea prevaleciente la
utilización de mano de obra, respecto a los otros factores de la produc-
ción. Estas actividades económicas son realizadas por población rural.
En las zonas rurales de Yucatán la producción de artesanías es una
actividad productiva de importancia. Esta actividad apareció con los
antepasados mayas y actualmente se ha optado como un medio para
obtener una parte del ingreso familiar.
Los productores de artesanías inmersos en la economía campesina
radican en zonas rurales, viven en condiciones de pobreza y tienen a la
agricultura como base económica que complementan con los recursos
generados por otras actividades, entre éstas la artesanal (Escalona, 2001).
Por lo tanto se considera que la producción de artesanías es una estrategia
productiva y complementaria para los grupos domésticos.
En la actualidad la artesanía pasa por un proceso de transformación,
que la obliga a enfrentarse a contradicciones difíciles. Es necesaria para
la producción cultural de los grupos domésticos y como forma para sa-
tisfacer sus necesidades básicas, pero como bien comentan Mejía et al



(2001), ante la necesidad de sobrevivir de estos grupos, la artesanía se
convierte en un objeto de cambio necesario para la obtención de ingresos
económicos, entrando de esta manera al mercado.
Con relación al aspecto económico, interesa profundizar en las posi-
bilidades de ser microempresa social y rural de artesanías, partiendo de
conceptualizar a éstas como la unión de personas, objetos físicos y re-
cursos económicos que tienen el propósito de producir artículos o prestar
servicios para obtener utilidades, que se distinguen por su nombre, giro
o actividad a la que se dedican (Mejía et al, 2001).
El hecho de ser sociales quiere decir que son de beneficio colecti-
vo, los socios son al mismo tiempo los trabajadores, la acumulación y
distribución de excedentes se efectúan en función del trabajo realizado,
los bienes son propiedad de la sociedad o grupo, se impulsa bajo la
autogestión como forma de organización para la toma de decisiones y
organización interna y, son administradas directamente por los socios.
La oferta artesanal tiene varios destinos. Según el uso y la calidad
los productos son adquiridos por consumidores locales y regionales,
quienes compran al menudeo o por pedidos especiales y ocasionales
(Manzano, 2001).
Muchas de las artesanías se elaboran en un contexto de pobreza, en
combinación con otras actividades y casi siempre los recursos obtenidos
de la producción artesanal se utilizan para cubrir gastos generados en
el grupo familiar.
Aguirre (2001) dice que la formación de microempresas artesanales en
las comunidades campesinas es un proceso que se combina y contribuye
al amplio proceso de cambios y transformaciones en la vida rural y que
incide en los distintos niveles de la dinámica social. Esa es una razón
por la que resulta de gran importancia el seguimiento y estudio de estas
organizaciones.

3. Método

El enfoque utilizado es cualitativo a través del método de caso, siendo
la entrevista semi estructurada y la observación participante los instru-
mentos de recolección de información.



Para el desarrollo del trabajo se llevaron a cabo las siguientes etapas:

a. Selección de la microempresa rural. Se consideraron los siguientes
criterios: i) tener un mínimo de 1 y un máximo de 10 trabajado-
res; ii) estar dispuesta a contribuir con información los fines de
semana; iii) dedicarse a una actividad productiva artesanal repre-
sentativa de la región y, iv) ser de una comunidad con índice de
marginación muy alto según criterios del CONAPO.
En el municipio de Tahdziú, con índice muy alto de marginación,
se identificaron seis posibles microempresas, pero se descartaron
aquellas que no cumplían con los criterios establecidos, quedando
una como sujeto de estudio que sí cumplía con todos ellos.
b. Diseño de una guía de entrevista semiestructurada. Esta guía tuvo
como propósito definir la información necesaria para identificar
los factores que inciden en el desarrollo de una microempresa
rural.
En consecuencia, se definieron los aspectos a tener en cuenta. Se
decidió conocer i) el sistema de la microempresa, o sea el entorno
social y económico de la actividad productiva en la región; ii) los
aspectos organizativos (procesos de formación y evolución de la
microempresa y las funciones empresariales internas); y, iii) en ge-
neral, los aspectos financieros, de producción y comercialización.
c. Recolección de información. La información obtenida fue prin-
cipalmente de fuentes primarias, mediante entrevistas a todas las
integrantes de la microempresa sujeta a estudio. Esta información
se complementó con fuentes documentales como bibliografía e
informes de la microempresa, relativas al entorno social y eco-
nómico de la misma, es decir, una caracterización de la actividad
productiva y del productor rural.
d. Organización y análisis de la información. La información se
concentró en un cuadro que resume la información clave para
facilitar el análisis del caso, e incluye las variables: organización,
producción, comercialización y contabilidad y finanzas de las
microempresas rurales. Con la información obtenida, se elaboró,
un árbol de problemas según la metodología de Martinic (1997).


Para este estudio se define como “factor clave en el desarrollo
de la microempresa rural” aquel elemento del sistema de la mi-
croempresa rural que se considera que es o haya sido indispensable
para la organización, operación y marcha de la misma. A partir
del estudio de caso, se obtiene una conclusión sobre los factores
claves en el desarrollo de la microempresa rural.

4. Resultados

La microempresa artesanal Lol Chuy es un grupo de trabajo compuesto
por mujeres, basado principalmente en los lazos de parentesco y surge
como una propuesta de las integrantes para mejorar la calidad y la co-
mercialización de sus bordados, y obtener mediante la venta de éstos un
ingreso económico, a partir de un análisis1 de los problemas que enfrentan
al realizar esta actividad productiva.
Mediante las entrevistas semi estructuradas realizadas a las integran-
tes de Lol Chuy, se conoció que la problemática en la elaboración de
bordados como actividad productiva (detectada por ellas en una diná-
mica moderada por sus asesores), y que las motivó a integrarse como
microempresa fue la siguiente:

• No tenían mercado potencial para la venta de hipiles2 fuera de la
comunidad.
• Precio de venta muy bajo determinado por el intermediario.
• El intermediario controla, por completo, el proceso de producción.
• No contaban con capital para comprar su materia prima (hilos,
tela, canevá, etc.).
• No sabían costear su producto, y por lo mismo establecer un precio
de venta.

1. Este análisis se realizó bajo la coordinación de un grupo interdisciplinario perteneciente al programa de
Servicio Social Comunitario de la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY), a partir de lo cual el grupo
empezó a asesorar a las mujeres.
2. El hipil, o huipil, es la prenda típica de las mestizas de Yucatán.



• La calidad del trabajo no era la óptima (puntadas disparejas,
remates con nudos, tela pintada con bolígrafo, falta de limpieza,
etc.).
• No contaban con variedad de moldes o figuras de bordado.
• La única prenda que solían bordar es el hipil, siendo un trabajo
que consume mucho tiempo.
• No sabían cortar y armar la tela para hacer un hipil, se limitaban
a bordarla.
• No sabían dibujar las figuras que sirven de moldes para el bordado
de hipiles.

A partir de lo anterior, continuaron con el establecimiento de sus objetivos
como microempresa y con una planeación a corto plazo.
Identificaron como meta principal obtener un ingreso significativo por
los bordados que realizan, y también establecieron otras como diversificar
la producción, elaborando productos que tengan salida rápida al mercado
con un menor tiempo de producción; y/o solicitar apoyos económicos o
de asesoría técnica, administrativa y de comercialización a instituciones
públicas u organizaciones no gubernamentales.
Las socias del grupo acordaron reunirse quincenalmente para empezar
a trabajar como microempresa buscando la manera de aprender poco a
poco.
Una de sus primeras actividades fue la venta de ropa usada que re-
cibieron como donación, con el fin de obtener un pequeño capital. El
efectivo reunido se utilizó para pagar una capacitación técnica que les
fue impartida en su comunidad quincenalmente, durante seis meses, y
dividida en dos cursos: calidad del bordado y corte y confección.
En este proceso, las socias se encontraron con varios obstáculos. Uno
de ellos fue la dificultad en el trazo de los moldes para confeccionar un
producto, ya que la mayoría de ellas no terminó la educación primaria,
y no entendían las explicaciones matemáticas de la capacitadora.
Otros obstáculos que impidieron un avance adecuado en la capa-
citación fueron: la falta de máquinas de coser para practicar las tareas
quincenales, y que la mayoría de ellas se cansaba por tener problemas
de la vista y no contar con lentes de aumento.



Aunque en la actualidad Lol Chuy continúa operando y ha participado
en varias exposiciones con sus productos artesanales, durante el tiempo
que se ha estado trabajando, surgieron factores que han dificultado su
proceso de organización y desarrollo como microempresa, tales como
los problemas familiares, sociales y de alfabetización. En las siguientes
líneas se describen algunos casos concretos.
Una de las integrantes que contaba con gran potencial, decidió aban-
donar la comunidad debido a conflictos con su esposo. Otra señora dejó
de asistir temporalmente porque dio a luz. Una más, estaba interesada
pero no podía acudir porque tenía que cuidar a su nieto, para que su hija
pudiera asistir a la capacitación.
El número de integrantes ha disminuido, ya que a algunas de ellas no
les interesó trabajar en grupo, más bien, comenzaron asistir pensando en
que se les proporcionaría apoyo económico. Cabe mencionar aquí, que
la presencia de varias instituciones gubernamentales y no gubernamen-
tales en la comunidad ha entorpecido el trabajo del grupo Lol Chuy y, en
diversas ocasiones, han provocado malos entendidos, debido a la falta
de coordinación entre los programas y proyectos existentes.
Inicialmente, la materia prima era adquirida en tiendas de la locali-
dad, y en comercios de la cabecera municipal de Peto, a 15 kilómetros
de Tahdziú. Sin embargo este material, además de tener precios altos,
no contaba con la calidad adecuada.
En la actualidad, su materia prima la adquieren en la ciudad de Mé-
rida, ya que ahí existe mayor diversidad de materiales y los precios son
menores. Sin embargo, esto también tiene dificultades. Aunque la compra
no se realiza con frecuencia, cuando se hace, el grupo tiene que gastar
en el transporte, lo cual eleva los costos de producción.
Una solución que encontraron fue hacer un convenio con otro grupo
de bordados de la comunidad para alternarse la compra de materiales.
Hasta el momento ha dado resultado el acuerdo.
Debido a que el producto no está estandarizado en cuanto a tallas
(chica, mediana, grande) no se sabe con exactitud cuánto material se
utiliza en la elaboración de cada producto, pues para realizar una blusa,
por ejemplo, se le debe tomar la medida al cliente.



Al momento de tomar un pedido, una blusa puede tener muchas
variaciones con respecto a otras, pues se tiene que considerar el corte,
tipo de cuello, tipo de manga, modelo de bordado, etc. Esto complica
el manejo de los registros de pedido y de costeo, y también hay mayor
posibilidad de cometer errores, al transcribir los pedidos.
El proceso productivo para elaborar un producto es muy sencillo. Las
socias tienen una idea general del mismo, es decir conocen los pasos que
se siguen para fabricar una blusa, sin embargo las integrantes del grupo
los ven como actividades separadas que cada una de ellas debe realizar.
Lo anterior ocasiona una falta de visión de grupo productivo y falta de
importancia a los tiempos de cada actividad de la producción.
A pesar de la capacitación para aprender a bordar de manera eficiente
y con calidad, el poco interés de algunas socias, la falta de una persona
especializada en la supervisión continua y los problemas en la vista han
hecho que no se alcance la calidad deseada.
Las entrevistadas tienen un mecanismo de control de calidad, en don-
de cada una de ellas, al terminar de bordar un producto deberá verificar
los estándares de calidad del bordado fijados según lo aprendido en la
capacitación, lavar la prenda y plancharla. Después entregan el producto
terminado a la socia designada para control de calidad para que dé el
visto bueno. Si el producto es aprobado se etiqueta con los datos de la
persona que lo elaboró y se empaca en una bolsa de plástico. Si éste no
pasa la revisión, es devuelto a la socia que lo elaboró para que lo repare,
cuando termine deberá entregarlo nuevamente, para que sea revisado,
etiquetado y empacado.
A pesar de lo anterior, algunas socias no dan importancia a los cuidados
establecidos en sus acuerdos, sin embargo la integrante designada para
el control de calidad siente presión de aprobar todos los productos para
no crear conflictos internos. Como puede verse, esto es una limitante
para alcanzar la calidad requerida.
Dos de los factores más importantes que han impedido la marcha
eficiente de Lol Chuy son la falta de un mercado establecido y los in-
adecuados canales de comercialización.
Su mercado actual son mujeres de la ciudad de Mérida. Se trabaja
con base en un sistema de pedidos. Al levantarse el pedido se le pide al



cliente el 50% de anticipo del precio del producto. Estos pedidos son
tomados por sus asesores, quienes informan a las integrantes del grupo
cada 15 días de los pedidos levantados durante ese periodo. Esto se
considera perjudicial para la autogestión del grupo y su independencia
como microempresa.
La microempresa no está registrada ante la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público (SHCP), por lo que nunca ha realizado declaraciones
de sus operaciones.
Realiza funciones contables–administrativas de una manera incomple-
ta. Llevan algunos registros de sus operaciones en una libreta destinada
para ello. Los registros con los que cuentan son: pedidos de los clientes,
materias primas e inventarios de productos.
El precio de venta y el costeo de cada producto fueron determina-
dos, respectivamente, por los asesores y la capacitadora de bordado, sin
embargo, aunque se les ha explicado, no todas las integrantes del grupo
han comprendido los elementos del costo.
Al vender un producto se entrega a la socia que lo elaboró, el efectivo
correspondiente a la mano de obra y a la utilidad obtenida por la prenda.
El resto del efectivo, que corresponde a la materia prima y otros gastos,
se guarda en un fondo revolvente que les sirve para comprar materiales
y cubrir los demás gastos.
Al no tener registros de productos vendidos, control de materia pri-
ma ni demás, es imposible conocer en forma exacta si el negocio tiene
resultados positivos.
La razón principal que hace que Lol Chuy no cuente con controles
contables y administrativos por escrito, es el bajo grado de alfabetización
de sus integrantes.

5. Discusión

Aunque las dificultades en los aspectos organizativos, de producción,
comercialización y de administración siguen presentes, las integrantes
de Lol Chuy no tienen como opción dejar de trabajar en grupo.



El entusiasmo inicial demostrado por las socias ha ido disminuyendo
al encontrarse con obstáculos que impiden que su negocio marche como
desean.
A pesar de que la mayoría de ellas señala como causa principal para no
haber alcanzado el objetivo para el cual el grupo fue creado, el no contar
con el suficiente capital para comprar materiales y equipo de trabajo –
lo que obstaculiza la capacidad de incrementar el nivel de producción-,
este problema no puede ser calificado como el único aspecto limitante
en su desarrollo y fortalecimiento, puesto que existen otras causas que
han motivado la falta de cohesión e integración de las socias.
En este sentido, en los párrafos siguientes se pretende proporcionar una
respuesta tentativa a la pregunta de investigación planteada que dirigió
el trabajo de investigación: ¿cuáles son los factores empresariales que
han incidido en el desarrollo de las microempresas rurales?
En este sentido, es importante llegar a una conclusión de esta proble-
mática desde varios aspectos, primero en lo organizativo y empresarial,
en segundo lugar desde la producción y comercialización, luego desde lo
contable–administrativo y, por último pero no menos importante, desde
la perspectiva social, institucional y comunitaria.
En primera instancia, en lo organizativo, el grupo Lol Chuy presenta
una estructura administrativa con una baja capacidad de gestión y manejo
empresarial. Lo que ha significado una organización con baja capacidad
para competir en el mercado de la región, a su vez un bajo nivel de par-
ticipación en el mercado.
El grupo Lol Chuy tiene un comportamiento filial-paternalista del
asesor, reflejado en su actuar reactivo, que sólo se plantea en términos de
producir frente a determinadas necesidades (pedidos), y no en un proceso
mediante el cual se gesta el desarrollo de una comunidad a través de la
participación activa y creativa de sus miembros.
En este sentido se sigue observando un comportamiento pasivo por
parte de algunas de las integrantes, quienes asisten a las reuniones en
calidad de espectadoras, no como socias; esta situación ha obstaculizado
su camino al desarrollo que se lograría mediante una participación más
activa, basada en su aporte creador e innovador, donde debieran conver-



tirse en protagonistas, en la medida en que contribuyen a la identificación
de problemas y a la generación de alternativas de solución.
Con todo esto, se concluye que un factor clave para el éxito de la
actividad colectiva está directamente relacionado con la organización y
la participación de las involucradas. Es de gran importancia la identifi-
cación de líderes dentro de la microempresa, pues se propicia un mejor
direccionamiento de las acciones y una mejor división de los trabajos y
responsabilidades.
El trabajo de grupo con las mujeres campesinas tiene que estar de
acuerdo con sus formas de vida y sus peculiaridades, dado que ellas son
responsables del hogar y su familia. Si esto no sucede, probablemente ac-
tuarán individualmente, sin disfrutar de las ventajas del trabajo colectivo.
Otros factores clave para el éxito del grupo radican en la producción
y comercialización.
Con relación a su comercialización, desafortunadamente, Lol Chuy
ha tenido mala experiencia ya que su mercado se encuentra fuera de su
comunidad, lo cual produce altos costos de venta. Por lo mismo tiene
fuerte competencia con las microempresas artesanales de otros munici-
pios que también se dedican a elaborar prendas bordadas.
Sería ideal tener clientes que aseguraran la compra de la producción
a precios de mercado y con condiciones favorables de pago, así como
buscar los canales más eficientes de comercialización.
Esto implica contar con recursos para financiar la compra de mate-
riales en tanto se obtiene el pago. Para que esto pueda darse con éxito se
requiere una gran capacidad de gestión y, por lo mismo, un buen nivel
de formación empresarial.
Sabiendo que en la región del Sur de Yucatán existen otras microem-
presas rurales de artesanías, se propone que estas microempresas, con
asesoría de alguna institución gubernamental o no gubernamental, se
coordinen y soliciten su introducción a la Red de Comercio Justo México,
como un canal de comercialización más, siempre y cuando cumplan los
requisitos para su aceptación como producto de comercio justo.
Con relación a sus productos, Lol Chuy tiene el desafío de garantizar
la calidad que ofrecen otras microempresas artesanales en el Estado,



esto implica la utilización de insumos de primera, la aplicación de las
técnicas artesanales y la presentación del producto en forma atractiva
para los clientes. Implica también el esfuerzo necesario para producir las
cantidades de los productos solicitados, y una adecuada sincronización
de sus funciones para cumplir con los plazos de entrega exigidos.
Todo ello demanda un buen nivel de capacitación y organización de
las integrantes de la microempresa.
En la microempresa rural de Lol Chuy se hace difícil el establecimiento
de un sistema contable-administrativo, por el grado de analfabetismo
de sus integrantes, sin embargo es posible diseñar un sistema sencillo y
adecuado a sus necesidades.
Se requiere una asesoría y capacitación adecuada que las oriente en
dicho proceso y que les permita:

• Contar con un sistema contable sencillo, conveniente y adecuado
a la microempresa, que pueda ser comprendido y llevado por las
integrantes del grupo.
• Establecer los procedimientos de registro de operaciones efec-
tuadas por la microempresa, en un cuaderno destinado para ello.
• Analizar y entender registros de entradas y salidas.
• Verificar que las operaciones asentadas en sus cuadernos de re-
gistro sean exactas.
• Proporcionar información confiable y oportuna al momento de
tomar decisiones.
• Conocer y comprender por qué las empresas se registran ante la
SHCP y cuáles son las obligaciones fiscales de las microempresas.

Así como Lol Chuy, gran parte de las microempresas desarrolla sus ac-
tividades dentro de la economía informal. Aquellas que han ingresado
a la economía formal, no siempre están en condiciones de cumplir con
la totalidad de sus obligaciones legales y fiscales, lo que las sitúa dentro
de un contexto de irregularidad. Esto no sólo les provoca situaciones de
riesgos por sus incumplimientos fiscales sino que además les impide acce-
der a ciertos mercados que no admiten operar con este tipo de empresas.



En el caso de Lol Chuy, el grupo no tiene el capital financiero, ni el
conocimiento ni las facilidades para realizar los trámites legales y fiscales
para su constitución formal.
La comunidad de Tahdziú, por sus condiciones de marginación, ha sido
blanco de muchos proyectos de desarrollo, tanto por parte del Gobierno
del Estado como por otras instituciones. Sin embargo el paternalismo
hacia la comunidad ha provocado un sentimiento de dependencia e
incapacidad.
Los programas y proyectos tienen que encaminarse hacia la solución
de necesidades sentidas (que las personas tengan fuerte deseo de superar
el problema que el programa está enfrentando). Pues se ha visto que el en-
tusiasmo es la única forma que puede estimular un esfuerzo de verdadera
autoayuda, es la fuerza impulsora de todo desarrollo humano verdadero,
pero también hay que considerar que nada inspirará entusiasmo si falta
el éxito rápido y reconocible.
El interés de las distintas instituciones en el desarrollo de la comunidad
de Tahdziú puede aprovecharse favorablemente por las microempresas
como Lol Chuy para cubrir el cumplimiento de sus requisitos fiscales
y legales, la demanda de apoyo de capacitación, asistencia técnica, in-
formación y financiamiento, exigencias de los mercados. Es importante
aquí la presencia, el apoyo conjunto y coordinado y el compromiso de
las autoridades locales, de las organizaciones no gubernamentales, de
las instituciones de formación profesional y de las organizaciones civiles
existentes en la misma región.

6. Reflexiones finales

Los valores culturales artísticos de una población como Tahdziú, pueden
ser transformados en ganancias económicas, produciendo así mejoras en
la calidad de vida de la comunidad.
El desarrollo de una actividad productiva de una microempresa
como Lol Chuy implica tratar los problemas de comercialización de
la producción, lo que exige conocer en forma detallada los canales de
comercialización.



El proceso productivo en la microempresa rural debe tener tales ca-
racterísticas, que el producto se pueda producir en condiciones acordes
con la realidad de la microempresa, es decir en cantidades pequeñas, en
las condiciones de infraestructura reales de la comunidad respectiva, con
una tecnología relativamente simple que implique inversiones en equipo
y capital de trabajo relativamente moderadas.
El resultado económico es el elemento que dinamiza la producción,
pero tiene que ser perseguido dentro de un horizonte temporal, de modo
de no causar desánimo y resistencia de los beneficiarios antes de tiempo,
llevando a malograr el negocio.
La oferta y la demanda son los componentes fundamentales de co-
mercialización. Del lado de la oferta, tiene que observarse la garantía de
atención en plazos con las cantidades solicitadas y el logro de precios
competitivos. Del punto de vista de la demanda, debe identificarse el tipo
de producto que está siendo más aceptado por el consumidor y buscar
tener una clientela satisfecha con el producto, alcanzando los gustos de
la misma.
Cuestiones como el diseño, la armonía y el buen gusto deben conside-
rarse en forma prioritaria, lo que lleva a la necesidad de una actualización
constante de las artesanas por medio de entrenamientos y capacitaciones.
Además de la producción y comercialización, la microempresa rural
exige conocimientos de gerencia y control contable para no perder el
rumbo del negocio, así como también una planilla sencilla de costos que
será la base de la composición del precio del producto.
Un aspecto importante en la población rural, que en muchos casos
actúa como factor adverso, es la debilidad de la formación básica, que
incluye las destrezas y habilidades de leer y comprender textos sencillos,
de escribir y realizar las operaciones elementales, además de algunos
conocimientos básicos.
Otra de las carencias que se percibe en el sector económico de la
microempresa rural es la escasa o nula asistencia técnica y la inadecua-
da capacitación. Con respecto a la capacitación, si bien se han hecho
inversiones por parte del Estado, la misma no ha producido el impacto
esperado por no adaptarse a las necesidades propias de este sector. Los



esfuerzos realizados hasta el momento en programas de formación pro-
fesional, no satisfacen las expectativas de los beneficiarios ya que en su
mayoría están desarrollados sobre una base académica que muchas veces
no está al alcance de ellos.
Los proyectos y/o programas diseñados por el Estado y por cualquier
otra institución, deben estar orientados al desarrollo y no estar basados
exclusivamente en políticas de tipo asistencialista. La implementación
de dichos programas debe desarrollarse a partir de la captación de las
necesidades y la demanda del medio donde se llevarán a cabo, también
debería considerarse que el perfil productivo de los proyectos esté de
acuerdo con las necesidades de crecimiento de la región.

Referencias bibliográficas

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nos Posibles para Reducir la Pobreza Rural. www.fidamerica.cl/
microempresa/ponencia1.html [4 de enero de 2005]

FICHA CURRICULAR

Ruth Noemí Ojeda López

Máximo grado académico: Doctora en Ciencias de la Administración.
Institución y dependencia en que labora: Universidad Autónoma de
Yucatán, Facultad de Contaduría y Administración.
País: México
Línea de investigación: organización y sociedad.
Últimas tres publicaciones:
Ojeda, Ruth y Avilés, Carolina (2007). “Resolución Miscelánea 2007
IVA”, Revista Nuevo Consultorio Fiscal. 426, 37-44.
Ojeda, Ruth y Simón, Nadima. (2007) “Asociación cooperación y com-
petitividad de los productores apícolas rurales en la península de Yucatán
México”. La competitividad y calidad de las empresas en Latinoamérica.
México: Organización Latinoamericana de Administración, 237-252.
Ojeda,et al. (2006) “Estudio de viabilidad económica de la producción de
jalea real con abejas Apis mellífera alimentadas artificialmente en época
de escasez en Yucatán, México”. Revista mexicana de agronegocios.Mé-
xico: Sociedad mexicana de administración agropecuaria. 18, 751-762.
Correo electrónico: olopez@uady.mx
Dirección Postal: Calle 18-A Número 345 x 35 y 35 A, Pedregales de
Tanlum, C.P. 97210



Teléfono y Fax: (999) 9 25 14 75 Fax (999) 9 81 09 26 ext.123
Leonor Elena López Canto

Máximo grado académico: Maestra en Administración
Institución y dependencia en que labora: Universidad Autónoma de
Yucatán, Facultad de Contaduría y Administración
País: México
Línea de investigación: Organización y sociedad.
Últimas tres publicaciones:
López, Leonor y Suarez, Tirso (2006). “Los cuerpos académicos en la
organización de las universidades públicas mexicanas”. Ingenierías,
UANL, IX (31), 147-173.
López, Leonor y Suarez, Tirso (2006). “La organización académica
de las universidades públicas”. Contaduría y Administración, UNAM,
(218), 52-58.
López, Leonor, Ojeda, Ruth y Ceballos, Silvia (2004). “La eficiencia
terminal en un programa de Maestría en Administración”. Asociación de
Profesores de Contaduría y Administración de México, A.C. 1 (2) 3-22.
Correo electrónico: lcanto@uady.mx
Dirección postal: Calle 14 Número 99B x 23 y 23ª, Privada las Quintas,
Colonia Chuburná, C.P. 97205
Teléfono y fax: (999) 9 81 09 55 Fax (999) 9 81 09 26 ext.123

Rita Belén Blas Zapata

Máximo grado académico: Contadora Pública
Correo electrónico: coqui_blas@yahoo.com
Dirección postal: Calle 25 #292 x 8, Fraccionamiento San Esteban, C.P.
97149
Teléfono: (999) 9 26 10 47


El capital humano como factor
de competitividad de las microempresas
de hospedaje en Chetumal, Quintana Roo
María de Jesús Pérez Hervert1
Karen Diane Eaton2

Resumen:

El presente artículo aborda algunos de los factores que influyen en la
competitividad de los recursos humanos en la microempresa de hospe-
daje en la ciudad de Chetumal. Entre los factores que se identificaron
en el trabajo de campo están los escasos conocimientos del mercado,
el número de trabajadores, la calificación del recurso humano, el nivel
de escolaridad, las prestaciones sociales de los trabajadores, el manejo
del idioma para prestar los servicios de hospedaje, entre otros aspectos.
Palabras claves: Turismo, microempresa de hospedaje, microempresario,
competitividad, recursos humanos.

1. Profesor-Investigador de la Universidad de Quintana Roo, México.
2. Profesor-Investigador de la Universidad de Quintana Roo, Mèxico



1. INTRODUCCIÓN

Para realizar el presente artículo en relación con la microempresa de
hospedaje en la ciudad de Chetumal, se tomó en consideración la in-
formación de la Secretaría de Turismo (2008, 2009) y de otros estudios
que abordan la situación de la microempresa en México. Sin embargo,
la mayor parte de la información se recabó de fuentes directas mediante
trabajo de campo en el que participaron 27 microempresas turísticas.
Una vez recabada y analizada la información, se realizó un diagnóstico
sobre la situación actual del capital humano de dichas microempresas
en Chetumal, Quintana Roo.
El análisis se centra en la capacidad competitiva de los recursos hu-
manos de las microempresas de hospedaje, tomando en consideración
aspectos tales como: número de trabajadores con los que operan los mi-
crohoteles, tipo de trabajadores, prestaciones sociales con las que cuenta
el trabajador, calificación de los recursos humanos, personal calificado,
necesidad de capacitación para el personal, tipo de capacitación que se
requiere y el idioma que manejan en su empresa.

2. ANTECEDENTES DE LOS HOTELES

En general, la infraestructura turística del estado de Quintana Roo, de
acuerdo con los indicadores turísticos de la Secretaría de Desarrollo
Turístico (SEDETUR) del 2009, cuenta con 807 hoteles, con un total
de 76, 305 cuartos y, específicamente la ciudad de Chetumal cuenta con
alrededor de 68 hoteles con un total de 1,848 cuartos.
Por otra parte, de acuerdo con la información de la Asociación de
Hoteleros (2009), en el país existen alrededor de 15,000 establecimientos
de hospedaje, de los cuales el 70% se constituye de micro y pequeñas
empresas familiares, mismas que concentran el 40% de los cuartos de
un total de 583,000 habitaciones que se ofertan diariamente. Este tipo de
empresas representa el sustento de casi 10 mil familias y brindan fuentes
de empleo a casi 50 mil personas, lo que representa una alternativa de
empleo en nuestro país donde las fuentes de trabajo son escasas.



El sector hotelero en los últimos años ha adquirido mucha importancia
en el estado de Quintana Roo, ya que la afluencia de turistas se ha incre-
mentado extraordinariamente. Tan sólo en el 2008, según indicadores
turísticos de la SEDETUR 2009, el número de turistas que llegaron al
estado fue de alrededor de 7,005, 387 y en el 2009 esta cifra aumentó a
8,025, 745, sin considerar los pasajeros de cruceros ni los visitantes del
país vecino Belice. Dado este incremento de turistas en los últimos años,
los hoteles adquieren relevancia en el estado, ya que desempeñan una
función importante dentro de la economía de estas regiones.
Esta importancia de los hoteles no es reciente. Si nos remontamos
al pasado y al origen de lo s hoteles, se tiene que estos datan de 500
A.C. y surgen a partir del negocio de las posadas, ya que, con el desa-
rrollo del comercio, se tuvo la necesidad de viajar y, por consiguiente,
los viajeros tenían que buscar alojamiento al lugar donde llegaran. En
México, el origen de los hoteles se remonta a la cultura azteca, ya que
se proporcionaron alojamiento a los viajeros y a los comerciantes. Así a
raíz de los diversos acontecimientos en esa época que son la conquista,
la colonización, la llegada de Hernán Cortés, se construyen los primeros
hospedajes (Plazola et. al.; 1997; Palacio; 1944; Torruco; 1998) en la
Ciudad de México.
En el estado de Quintana Roo a mediados de 1972, se colocó la primera
piedra del primer hotel el “Cancún Caribe”, y se inauguró hasta fines de
1974 bajo el periodo de gobierno del Presidente Luis Echeverría Álvarez.
Al ponerse en operación y proporcionar el servicio de hospedaje a los
turistas que vienen de las diversas partes del país y del mundo requieren
para su funcionamiento mano de obra, la cual va a ser proporcionada por
el mercado laboral existente en el país, siendo en el estado de Quintana
Roo, una de las pocas industrias que genera trabajo para sus habitantes.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, este tipo de empresas de
hospedaje brinda empleo a casi 50 mil personas a nivel nacional, las cua-
les forman parte del capital humano, lo que se considera más importante
en la industria hotelera. Invertir en ese recurso humano es poco común en
las empresas a pesar de que ese capital humano debería de ser la principal
preocupación de los empresarios, considerando que son ellos los que



brindan a un hotel ese toque que los hace diferentes y únicos. Dado que
los recursos humanos son importantes en las organizaciones, es impor-
tante que las empresas de hospedaje consideren dentro de la estrategia
de servicios la capacitación en mercadotecnia de sus trabajadores, con
el objeto de que puedan proporcionar un mejor servicio.

3. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

El capital humano es uno de los elementos más importantes y esenciales
en las empresas. Éstas poseen muchos elementos, pero hay un elemen-
to que es común en todas ellas: todas están integradas por individuos.
Éstos son responsables de los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por esa razón, no es exagerado afirmar que constituyen
el recurso más preciado y valioso en las empresas. Si alguien dispusiera
de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables,
pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal
dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación y escasa pre-
paración para desempeñar sus funciones, el éxito de su empresa sería
casi imposible.
La verdadera importancia del capital humano de toda organización se
encuentra precisamente en su habilidad para responder favorablemente
y con voluntad a los objetivos de la empresa y aprovechar de las opor-
tunidades que se presentan, y en estos esfuerzos obtener satisfacción,
tanto por cumplir con los objetivos institucionales como de las emplea-
dos. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de
conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar, en el momento
y el ambiente adecuados para desempeñar sus actividades laborales
(Alles, 2000).
Es importante que los hoteles consideren dentro de su estructura una
área Estratégica de Recursos Humanos, ya que ésta se dedica precisa-
mente a mantener las relaciones laborales y personales entre todos los
empleados de la empresa para optimizar los servicios y hacer las acti-
vidades lo más eficientemente posible. El capital humano gestionado
correctamente puede generar ventajas competitivas. Actualmente en un



mundo globalizado, las empresas de servicios deberán desarrollarse bajo
el paradigma caracterizado por una economía basada en el conocimiento,
ya que cuanto mayor sea el grado de conocimientos, mayor es la capa-
cidad de respuesta para la toma de decisiones dentro de las empresas.
De acuerdo con algunos autores (Cuesta, 1996), la rapidez con la que
cambian las cosas en el mercado, la velocidad con la que se desarrollan
nuevos productos, la apertura de la economía que fomenta la cultura de
la competencia entre ellos, que cada día es más aguda y más agresiva,
requiere que las empresas que quieran permanecer en el mercado o ser
exitosas adopten nuevas estrategias y nuevos retos, con el objetivo de
mejorar su posición en el mercado. Todo esto con el propósito de inno-
var y/o desarrollar nuevos productos y/o servicios y nuevas formas de
organización empresarial y en general nuevas formas de trabajo. Esto
no se logra con la tecnología sino con el capital humano capacitado,
formado y motivado, capaz de aceptar retos y desempeñar diferentes
tareas y responsabilidades, por ello, actualmente cada vez más se hace
un mayor énfasis en mejorar y capacitar al capital humano en las orga-
nizaciones (Castañeda, 2009).
Dada la importancia que ha adquirido el tema de los recursos humanos
en las organizaciones, han aparecido varios enfoques de la Administración
de los Recursos Humanos, donde éstos son visualizados desde simples
autómatas que repiten mecánicamente sus actividades hasta aquéllos
cuya colaboración es activa y participativa en la toma de decisiones de la
empresa (Münch 1982; Chiavenato, 2000; Bueno, 2006; Gómez 1997).
Así, el enfoque “Tradicional” enfatiza que los recursos humanos son
vistos en las organizaciones sólo como aquellas personas que realizan
cálculos periódicos de nóminas, seguros sociales y el control de asisten-
cia, con una visión meramente de control del cumplimiento de las reglas
internas y de la legislación, sin una participación activa del gerente en
la toma de decisiones de la empresa.
Por su parte, con el enfoque “Funcional” la empresa hace énfasis de
la importancia de la función de personal; se presenta una separación
de funciones entre áreas de administración de personal y las relaciones
industriales de los planes de las actividades de las empresas. En este



tipo de esquemas existe una mayor participación del gerente en la toma
de decisiones.
En cuanto al enfoque “Competitivo”, los recursos humanos son
considerados ya como el motor de la competitividad de la empresa.
En ésta se enfatiza la importancia de captar, retener y desarrollar a los
mejores trabajadores incluyendo a los directivos de la misma. La visión
del gerente es de mayor participación en las decisiones estratégicas de
la empresa y su papel y figura adquieren una mayor importancia dentro
de la empresa, a diferencia de los primeros dos enfoques.
Por ultimo en el enfoque “Estratégico” los recursos humanos son
considerados como recursos estratégicos de la empresa, se hace énfasis
a la gestión integral de los recursos humanos, las empresas se apoyan en
los recursos humanos para captar y desarrollar a los mejores cuadros de
profesionistas, por otro lado, tienden a operar con estructuras organizati-
vas flexibles y efectúan grandes inversiones en capacitación y formación
de los recursos humanos.
Actualmente en épocas de globalización, la captación, retención, for-
mación y desarrollo de los recursos humanos tiende a ser fundamental
para la competitividad de la empresa contemporánea; de lo contrario,
estarían predispuestas al fracaso. De esta manera, la gestión estratégica
de los Recursos Humanos en las empresas se vuelve imprescindible
como objetivo para organizar a los trabajadores y relacionarlos con los
esquemas culturales de la empresa.
La importancia de los recursos humanos en la prestación de servicios
es un aspecto clave en la gestión de la calidad aplicada a la industria ho-
telera, industria que no ha sido pionera en el desarrollo e implementación
de sistemas de calidad comparado con otros sectores de la industria. Por
otra parte, los recursos humanos tienen una gran incidencia en el desarro-
llo de la actividad turística, pues la calidad del servicio y la satisfacción
del cliente en gran medida dependen de los recursos humanos de la
empresa, por lo que la adecuada gestión de los mismos y una constante
capacitación al personal resulta fundamental para dar un buen servicio
y ser competitivos en el mercado (Alles, 2000).



Con el propósito de detectar la situación actual de las microempre-
sas hoteleras que se encuentran en la Ciudad de Chetumal, se aplicaron
encuestas a 27 empresas de un total de 34 hoteles. El instrumento fue
diseñado para arrojar información sobre 32 diferentes ítems relacionados
con la competitividad general de las empresas. De estos 32 ítems, se
utilizaron únicamente aquellos que fueron relevantes para un análisis
de los recursos humanos dentro de la empresa. La mayor parte de las
preguntas del cuestionario fueron cerradas con el objeto de minimizar
los errores y facilitar un análisis estadístico. Además de las encuestas,
los datos fueron recabados a través de entrevistas en profundidad que
se realizaron a los gerentes y/o propietarios de los establecimientos.
Asimismo se consideró necesario consultar fuentes secundarias para
enriquecer el trabajo.

4. ANÁLISIS DEL CAPITAL HUMANO Y LA COMPETITIVIDAD
DE LAS MICROEMPRESAS DE HOSPEDAJE EN CHETUMAL,
QUINTANA ROO

Algunas fuentes secundarias consultadas en esta investigación fueron la
Secretaría de Turismo y algunos documentos oficiales que definen los
criterios de las empresas. El Diario Oficial de la Federación (2002/2006)
clasifica a las empresas del sector servicios como microempresa aqué-
llas que poseen de 0 a 10 trabajadores, como pequeña empresa aquéllas
que emplean de 11 hasta 50 trabajadores, y mediana empresa aquéllas
empresas que contratan de 51 a 100 personas. Ver cuadro 1.

CUADRO 1

Servicio Sector Servicios
Tamaño
Micro 0-10
Pequeña 11-50
Mediana 51-100
Grande Más de 101



La clasificación puede abarcar otros enfoques como el total de ventas
y el número de habitaciones por hotel. Sin embargo, el más aceptado es
el de número de personas contratadas o empleadas en los hoteles. Para
efectos de esta investigación, se tomó la clasificación que tiene mayor
incidencia en este tipo de actividades, que es el número de trabajadores
por establecimiento, y se aplicó una encuesta en forma aleatoria simple
a los establecimientos de las microempresas de hospedaje en la ciudad
de Chetumal. Se obtuvieron los siguientes resultados:
En lo que se refiere al número de trabajadores que contratan los ho-
teles, esto depende mucho del tamaño del hotel y sobre todo del número
de cuartos con los que cuente. De los 27 hoteles a los que se aplicó la
encuesta, el 7% cuenta con 2 trabajadores, el 15% con tres empleados, el
11% con 4 personas, el 7% con 5 trabajadores, el 26% con 6 empleados,
el 4% con 7 personas, el 7% con 8 empleados, el 4% con 9 trabajadores
y el 19% con 10 empleados, (véase gráfica 1). Como se puede observar,
casi el 80% de los hoteles emplea entre 2 y 6 trabajadores que se debe
principalmente a que la mayoría de los turistas sólo pernoctan por lo
regular una noche.

GRÁFICA 1



Estos hoteles cuentan tanto con personal de trabajo eventual como
permanente. La mayoría de las microempresas de hospedaje encuestadas
(77.8%) contestaron que su personal es permanente y sólo el 22.2% con-
trata personal eventual, dado que solo trabajan en las temporadas altas
de afluencia del turismo; sin embargo, los propietarios de los hoteles
manifestaron que uno de los problemas a los que se enfrentan los hoteles
es el ausentismo o impuntualidad del personal para hacer sus actividades
de acuerdo con la hora estipulada, por lo cual tienden a despedirlos y
a contratar nuevo personal. Para la empresa estas acciones representan
un alto costo, ya que tienen que capacitar nuevamente al personal para
que pueda desarrollar sus actividades. A este respecto, el entorno que se
observa de acuerdo con la encuesta, es de poca capacitación, dado que
es un gasto no recuperable según los microempresarios (véase gráfica 2).

GRÁFICA 2



Se puede observar que una de las características de este tipo de em-
presa es que la mayor parte de los empleados son mujeres, y esto puede
ser por el tipo de actividades que se llevan a cabo dentro de las mismas,
(véase cuadro 2, regularmente el sexo femenino es contratado para el
servicio de limpieza de las habitaciones y el sexo masculino para man-
tenimiento de las instalaciones o para cubrir turnos en las noches.
Así en lo que se refiere al género de los empleados, el 34% contestó
que son hombres y el otro 66% son mujeres. Tal vez esta relación se
deba la capacidad y habilidad que tiene el género femenino de atender
de manera más cordial a los clientes, Cuadro 2.

CUADRO 2

Género Frecuencia Porcentaje
Mujeres 36 66%
Hombres 18 34%
Total 54 100

Fuente: Elaboración propia a partir del trabajo de campo

Cada una de estas empresas de hospedaje tienden a ofrecer a sus
empleados la oportunidad de contar con varios tipos de prestaciones
sociales (véase gráfica 3), siendo los más mencionados, las vacaciones
con el 59.3% del total, le sigue en menor medida el Seguro Social con
el 33.3% y en el último lugar están los aguinaldos con el 7.4%. De
acuerdo a lo anterior se puede observar que son pocos los hoteles que
ofrecen a sus empleados la prestación de aguinaldos y mucho menos el
reparto de utilidades, no obstante que la Ley Federal del Trabajo (D.O.
1998) en su artículo 87 estipula que “los trabajadores tendrán derecho a
un aguinaldo anual que deberá pagarse antes del 20 de diciembre……”.



GRAFICA 3

El 92% de los entrevistados califica al personal con que labora entre bueno
y regular, debido que generalmente contratan personal poco capacitado,
los mejores calificados tienden a ser contratados por los grandes hoteles.
Los entrevistados manifestaron que uno de los problemas principales
que se presentan en las empresas es la rotación de personal y que por
ese motivo la empresa pierde interés en capacitarlos. No obstante de
que los empresarios saben que la capacitación de los recursos humanos
constituye un elemento clave para el crecimiento y desarrollo de la em-
presa y redunda en la mejora de la competitividad e incremento de la
productividad (véase gráfica 4).



GRAFICA 4

Otro aspecto muy importante, es el relacionado al personal calificado,
el 92.6% de los encuestados manifestó que sí cuentan con este tipo de
personal y el 7.4% dijo que no cuentan con elementos calificados. Al
igual que en la anterior pregunta, a pesar de que los empresarios consi-
deran a su personal calificado, se observa que esto no es posible, ya que
el mismo personal no supo contestar adecuadamente la encuesta que se
les aplicó (véase gráfica 5).

GRAFICA 5



En relación con las necesidades de capacitación, los empresarios (51.9%)
manifestaron que no requieren de capacitación para el personal y el 48.1%
contestó que sí la necesita. Por lo general los empresarios tienden a ser
reactivos y no proactivos en cuanto a la capacitación de los trabajado-
res. Reaccionan solamente cuando detectan mal desempeño en vez de
capacitarlos en forma continua. Cabe mencionar, que los empresarios
manifestaron que los trabajadores no dejan de recibir sus sueldos aunque
estén en el periodo de capacitación (véase gráfica 6).

GRAFICA 6

De acuerdo a los resultados arrojados por las encuestas, se tiene que el
37% requiere de capacitación en servicio al cliente, el 22.2% necesita
capacitación en administración y gestión, el 18.5% en comercialización,
el 11.1% en idiomas, el 7.4% en higiene y seguridad, y el 3.7% restante
en otro tipo de capacitación. De acuerdo a los entrevistados se pudo
percibir que no existe mucho interés en la capacitación, como se había
mencionado anteriormente, según los empresarios tienen muy pocos
incentivos para ofrecerla a sus empleados porque lo consideran como
un gasto y no como una inversión; además, en las empresas existe un
alto grado de rotación de los empleados (véase grafica 7).



GRAFICA 7

Otra característica de las microempresas de hospedaje es que este tipo
de empresas no contratan personal preparado con orientación hacia el
desempeño bajo su cargo. Lo anterior se puede corroborar con los datos
obtenidos en la encuesta. Como se puede observar en la siguiente grá-
fica número 8, que muestra el nivel de estudios formales que tienen los
propietarios de las empresas de hospedaje.
Se puede observar que el 37% cuenta con estudios universitarios, el
25.9% con estudios universitarios incompletos, el 22.2% con grado de
estudios de preparatoria y el resto con primaria y secundaria incomple-
ta. En relación entre el nivel de estudios y el manejo de la empresa, se
puede observar que existe mucha relación entre estos dos rubros, prin-
cipalmente en aspectos de formalización, manejo gerencial e inversión
en infraestructura y mantenimiento de las instalaciones y a menor nivel
de estudios se les dificulta más el manejo empresarial. Así también, en
cuanto a los objetivos de crecimiento y a la simple sobrevivencia de la
empresa tienen mucha relación con las expectativas del empresario. El
grado de estudios influye en el manejo empresarial con perspectivas de
crecimiento, ya que las personas con más alto nivel de estudios tienden
a ser más exigentes en términos de ganancias y crecimiento, a diferencia
de las personas con baja escolaridad que exigen la misma compensación.



GRAFICA 8

La competitividad de las empresas refleja las exitosas prácticas geren-
ciales de sus administradores, pero también la fortaleza de la estructura
productiva de la economía nacional del país. Siendo la capacidad y el co-
nocimiento gerencial un determinante de la competitividad de la empresa.
En relación al nivel de competencia sobre el área en que se desen-
vuelven, se tiene que, el 81.5% de los encuestados, manifestaron que
tienen conocimiento básicos sobre el ámbito del turismo, y el resto
manifestó que sus conocimientos sobre el turismo son nulos. Así mis-
mo, sobre conocimiento en el ámbito de la administración, se tiene que
el 96.3% de los encuestados manifestaron que si tienen conocimiento
sobre el área de administración y que conocen los elementos básicos de
la administración, lo cual es fundamental para el manejo de un negocio;
Así también, en conocimiento sobre instituciones y programas de apoyo
a microempresas turísticas, los encuestados (66.7%) mencionaron que
tienen conocimiento de las instituciones y de los programas de apoyo a
las microempresas turísticas (véase cuadro 3).
El conocimiento y el acceso a la información es uno de los elementos
fundamentales para el desarrollo y operación de la microempresa de



hospedaje y beneficia a todos los involucrados en el servicio de hos-
pedaje. Los conocimientos sobre el turismo son básicos para diseñar y
ofertar bienes y servicios turísticos. Enfrentar la competencia requiere
estos conocimientos e información actualizada; sin embargo, hay em-
presarios que se dedican a la actividad de hospedaje y no tienen ningún
conocimiento sobre el turismo. Se nota esta carencia en el Cuadro 3. Es
importante que las personas que se dedican a esta tipo de actividades
adquieran formación en la gestión de empresas turísticas de hospedaje
en lugar de adquirir el conocimiento sobre la marcha.

CUADRO 3

Capacidad gerencial Conocimiento si Conocimiento no
Conocimiento sobre turismo 22 81.5% 5 18.5%
Conocimiento sobre administración 26 96.3% 1 3.7%
Conocimiento sobre instituciones y programas 18 66.7% 9 33.3%
de apoyo a la microempresa turística

Fuente: Elaboración propia a partir del trabajo de campo

El plan del gobierno del Estado de Quintana Roo (Plan Gran Visión 2000-
2025) hace énfasis de desarrollar programas de formación y capacitación
de los recursos humanos turísticos, con el objetivo de formar servidores
turísticos que respondan a un mercado global cambiante. Según los datos
obtenidos en la encuesta, se puede observar que la mayor necesidad de
capacitación al personal se centra en servicio al cliente y sobre todo en
idiomas. Como se puede apreciar en la siguiente gráfica 9, el servicio
que se brinda en las microempresas de hospedaje en estudio, es ofre-
cido principalmente en el idioma español, ya que el 48.1% respondió
que el servicio que proporcionan es en inglés y el 51.9% manifestaron
que practican el español. Fuera de de esos dos idiomas, no se ofrece el
servicio en otro idioma, salvo en casos excepcionales de que existiera la
necesidad de realizar una comunicación en algún otro idioma.



GRAFICA 9

CONCLUSIONES

• Las prestaciones que les brindan a los empleados son en su ma-
yoría el seguro social y vacaciones, los que están estipulados por
la ley.
• Solamente, el 37% de los empresarios tienen estudios universi-
tarios completos, pero carecen de conocimiento sobre las áreas
de turismo y áreas afines, por lo que podría decir que trabajan en
forma empírica.
• La mayoría de las microempresas de hospedaje opinan que les
hace falta capacitación de su personal, para ofrecer un buen ser-
vicio a los clientes, pero son renuentes a ofrecerla por los altos
índices de rotación de su personal.
• En general las microempresas de hospedaje presentan varios pro-
blemas como son, bajos conocimientos sobre las áreas donde se
desenvuelven los empresarios, desarrollo y capacitación, sistemas
de incentivos.



RECOMENDACIONES

Lo que distingue a una empresa y a sus servicios está vinculado con su
capital humano preparado y capacitado. Al atender estos elementos puede
asegurar que el negocio esté en condiciones de competir en un mercado
de clientes cada día más exigentes.
Es recomendable:

• Elaborar un programa integral para el desarrollo empresarial con
el objeto de detectar áreas de oportunidad y mejorarlas.
• Diseñar un sistema de incentivos para retener a empleados ca-
pacitados y evitar que se fuguen hacia otras empresas.
• Contratar a personal de acuerdo al perfil del puesto y las funciones
que realizará dentro de la empresa.
• Se deberán emprender programas sobre capacitación en adminis-
tración de empresas con el propósito de desarrollar capacidad
emprendedora e innovadora de los que se involucren en las em-
presas de hospedaje.

Finalmente se concluye que es muy importante que los empresarios in-
viertan más en la capacitación de sus empleados, ya que a la larga, esta
inversión le va a retribuir más beneficios y contribuir al crecimiento de
la empresa.

Bibliografía

Alles, Martha (2000). Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.
Bueno Campos, Eduardo (2006). Dirección estratégica: Nuevas pers-
pectivas teóricas. Madrid, Ed. Pirámide.
Castañeda, Luís (2009). Alta dirección en las Pymes. México, Ed. Poder.
Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de Recursos Humanos.
Bogotá, McGraw-Hill.



Cuesta, A. (1996) “Tendencias actuales en la gestión de recursos huma-
nos: Necesidad del modelo funcional de GRH”. Revista Factores
humanos, No. 10, España.
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Roo.
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Münch Galindo, Lourdes (1982). Fundamentos de administración. Mé-
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Plazola, A. et. al. (1997). Enciclopedia de arquitectura. (Vol. 6H). Mé-
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Revista Hoteles Mexicanos. No. 602. Julio-Agosto, 2008.
Secretaría de Desarrollo Económico (2005). Gran Plan Visión 2000-2025:
Quintana Roo, Gobierno del Estado.
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hoteles y moteles de cara al tercer milenio. México: Marketing y
publicidad en México.

REFERENCIAS EN INTERNET

http;//quintanaroo.turista.com.mx/hotel
http://quintanaroo.turista.com.mx/section
http://www.arqhys.com/contenidos/hoteles-historia.html


Diseño y validación de instrumentos para
medir actitud hacia el cambio y actitud
hacia el trabajo en equipo

Concepción Mánica Zuccolotto, Roberto Chalchi Peña,
Carmen María Novelo Díaz

Resumen

Considerando que el comportamiento de los individuos se origina en las
actitudes, se consideran éstas, como el punto de partida cuando se realiza
una intervención de cambio en una organización para transitar hacia una
nueva cultura laboral que permita insertar al trabajador a la altura de
las exigencias de la globalización. El objetivo es elaborar instrumentos
diseñados para la cultura de las organizaciones, que permitan conocer
las características y actitudes del trabajador mexicano. Con la técnica
de redes semánticas en dos escalas tipo Likert se diseñaron dos instru-
mentos. Se conformó una muestra no probabilística de 300 personas,
seleccionadas con tres criterios: vivir en la ciudad de Mérida, laborar en
alguna organización y percibir sueldo. La validación externa se realizó
en una institución del sector público de la mencionada ciudad, muestra



no probabilística de 20 sujetos, quienes contestaron en forma individual,
conformando un solo grupo en el centro de trabajo.
Palabras clave: Desarrollo organizacional, Instrumentos, Actitud
hacia el cambio, Actitud hacia el trabajo de equipo, Cultura.

Abstract

As individuals’ behavior originates from their attitudes we looked to
them as a point of intervention to make changes in an organization so
as to move it toward a new labor culture that allows the employees to
meet the high demands of globalization. The objective is to develop
instruments designed for the culture of the organization that permits
us to discover the characteristics and attitudes the Mexican employee.
Using a semantic network technique in two Likert scales we deigned two
instruments. With a sample of 300 people selected based on the criteria
(1) live in Merida, (2) work for a business organization and (3) earn a
salary. The external validation was performed on a sample of 20 people,
who answered individually, made up of only one group in the work place.
Keywords: Organizational Development, Instruments, Attitude
towards Change, Attitude towards teamworks, Culture.

Introducción

La sociedad contemporánea cambia a pasos acelerados, transitando hacia
una cultura global que derriba viejos paradigmas y construye nuevos en
un período muy corto de tiempo. Esta situación impacta en las formas de
organizar y conceptualizar el trabajo y las dinámicas organizacionales, así
como los valores, las creencias e interacciones sociales. Estas nuevas exi-
gencias se traducen a su vez en un ámbito laboral que reclama individuos
con una mayor apertura y adaptabilidad hacia el cambio y una decidida
disposición para realizar trabajo en equipo; en otras palabras, demandan
trabajadores con actitudes que apoyen los objetivos de competitividad
de su organización. Estas exigencias de cambio y de trabajo en equipo
en el ámbito laboral actual hacen que el estudio de actitudes hacia estos


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