Жесткий менеджмент в риэлторской компании - Игорь Балака

Жесткий менеджмент в
риэлторской компании
Балака Игорь
Генеральный директор ООО «ППФ «Крона»,
Председатель комитета по международным отношениям ,
Ассоциации специалистов недвижимости Украины
ХI Международная Конференция в Одессе
"Передовые технологии рынка недвижимости - 2013“
Украина, г. Одесса 12-15 сентября 2013
www.ppfkrona.com.ua Ассоциация специалистов по недвижимости (риэлторов) Украины Ph. /fax: +38 (057) 717-16-15
E-mail: ppf_krona@mail.ru «Производственно-правовая фирма «КРОНА» +38 (057) 717-66-44

Джон Вон Эйкен «Кризис, остаться в живых».
Результаты опроса владельцев и топ-менеджеров
100 крупных американских предприятий:
• Их компании не так эффективны, как могли бы быть
• Они теряют деньги
• Прибыль просачивается сквозь пальцы
• Организация могла бы быть значительно более
гибкой, слаженной и управляемой
• Сотрудники компании могли бы быть
профессионалами более высокого класса

Вопрос: почему вы не меняетесь, у вас есть и ресурсы, и темпы
роста, и деньги?
Ответ: мы пытались, но изменения слишком болезненны, мы не
хотим на эксперименты, чтобы все не разрушить, что удалось
построить за все эти годы
Вывод: Не бойтесь разрушить то, что удалось построить, потому
что все, что у вас было, и так будет разрушено или покорёжено
кризисом.
Главное: Для руководителей и владельцев с наступлением
кризиса есть отличная новость: больше таких проблем не
существует!!! У вас появился единственный шаг за десятилетие, а
может и за всю жизнь, не просто изменить компанию, а изменить
так, как нужно!!!
Лозунг: пришло время вашей мести – директор наносит ответный
удар! Необходим жесткий менеджмент!

Для чего Вы создали или управляете Вашей компанией?
Зачем вам бизнес?
Получение прибыли – вот в чем главная цель бизнеса!
Какие сотрудники Вам нужны?

Кое в чем виноват не кто иной, как сам владелец,
забывший о трёх принципах управления сотрудниками –
Лидерстве, Руководстве, Контроле!
Если у меня есть сотрудники, есть новая забота. Нужно беспокоиться,
чтобы они не крали у меня, чтобы заставить выполнять мои требования,
давать по заслугам тем, кто выполняет их, и избавляться от
невыполняющих!
Главное: управлять своим бизнесом как СВОИМ!!!

Истинная природа отношений работник-наниматель.
Конфликт интересов
У них :
1. Забота о детях.
2. Сохранение брака.
3. Планирование грядущего отпуска , каникул.
4. Планирование ближайших выходных.
5. Планирование пирушки с ребятами/девченками
6. Оплата счетов.
7. Покупка продуктов.
8. С кем переспала Маша на выходных ? Офисные сплетни.
9. Кто выиграет в шоу "Холостяк"?
10. Отношения на работе : кто сволочь,а кто мой друг?
11. Выполнение плана.
12. Много ли денег я сегодня заработаю для компании?

Акцент: наши интересы вступают в противоречие с
интересами работников, и мы постоянно мешаем
им преследовать свои интересы.
Главное: работодатель и работник состоят во вражде
Вывод: Мы враждуем,
потому что чтобы
преследовать свои
интересы, мне нужно убрать
с дороги интересы
работников, заменив своими
или разрушить
Яна Лурье: если бы у нас
были такие работники, какие
требования мы к ним
предъявляем, то мы бы
работали у них, а не они у
нас!

Истина №1: Сотрудники есть сотрудники.
Главное: Разве ваш бизнес принадлежит вашим сотрудникам?
Вывод: бизнес принадлежит вам! Ожидать от сотрудников
владельческого подхода бессмысленно, как бы не бредили
этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально!
Вывод: Понимая истинную природу отношений, вы будете
управлять своим бизнесом и людьми, которые в нем заняты
совсем иначе, чем те, кто пытается видеть в них друзей

Синдром Вили Ломана
Главное: Управленцев эта болезнь тоже косит рядами
Вывод: Жесткий менеджмент - не жесткость, а здоровый подход к делу

Главное: Многие владельцы имеют такую производительность,
потому что у них нет программы – принятого способа решения
задач
Вывод: Если нет программы, не стоит и рассчитывать, что ее кто-то
будет и выполнять, сотрудники её додумают сами.

Два самых важных управленческих решения:
1. Основополагающий управленческий вопрос: какие сотрудники вам нужны?
2. Как вычислить и оценить прибыль от сотрудника?
Чтобы цель достигалась, необходимо соблюдение 4 условий:
1. Принимать главный тезис: единственная причина нанять и удерживать
сотрудника – это прибыль, единственный вид – прибыльный работник
2. рассчитать истинную и общую стоимость
3. иметь четкий инструмент точного измерения ROI (окупаемость инвестиций)
4. питать злостную нетерпимость к неудовлетворительному ROI

Истина: работник – это арендованный ресурс.
Главное: Чтобы компания была успешной, придётся стать Скруджем
для тех, кто не блещет результатом, чтобы иметь возможность платить
по максимуму и мотивировать тем ценным сотрудникам, которые
приносят ощутимую прибыль.

Вопрос: сколько стоит сотрудник?
Стандарт: з/пл + налоги + бонусы + накладные расходы + коммунальные.
Подлинная цена:
1. Цена ошибки
2. То, что они не видят – цена МОЕГО Времени!
3. Цена отсутствия и замены сотрудника.
Вы и понятия не имели, сколько стоит сотрудник?

ЗАХРОМАЮТ ВСЕ!!!
Главное: Если я хочу, чтобы футбольная команда успешно выступала, а
бизнес процветал, приходится игроками торговать или выбрасывать на
пенсию.
Вывод: они все захромают! Дело не в «ли», а в «когда»?
Истина: НЕИЗБЕЖНО наступит день, когда ДОЛЖЕН с ними распрощаться.
Если еда протухла, её выбрасывают. Если работник не выгоден – должен
уйти.
Урок: захромают все, даже я. А с захромавшими следует проститься, даже
со мной!

ХУДШЕЕ ЧИСЛО В БИЗНЕСЕ - 1
Главное: один- худшее число для всего вообще! Ваш доход
СЛИШКОМ зависит от одного клиента, одной услуги, одной
рекламы, одного все равно чего!
Вывод: Если кажется неудобным, что придется
подстраховываться, то подождите возможности оценить
неудобства системы: «У меня был только один сотрудник, и
тот ушёл».
Заблуждение: гадости случаются только с чужим бизнесом!

НАНИМАЙ МЕДЛЕННО,УВОЛЬНЯЙ БЫСТРО!
Истина: БОЛЬШИНСТВО ВСЕГДА ОШИБАЕТСЯ
Управленческие вопросы:
1.Как нанимают и как правильно нанимать?
2.Как управляют менеджеры и как правильно управлять?
3.Почему нужно увольнять быстро?
Главное: ТРЕБУЯ РЕЗУЛЬТАТОВ, не ПРИНИМАйте НИКАКИХ
ОПРАВДАНИЙ. ЗА ОТГОВОРКИ НЕ ПЛАТЯТ, ОПРАВДАНИЯМИ НЕ
ВЫПОЛНЯЮТ ЗАКАЗ.
Вывод: Сколько бы вы не вложили в отбор, обучение, адаптацию и
контроль самых лучших, это окупится сторицей!

Маркетинг – господин, остальные - слуги.
Главное: РЕШИТЬ, КАКОЙ ПРИНЦИП БУДЕТ УПРАВЛЯТЬ МОИМ БИЗНЕСОМ.
ИМПЕРАТИВ – ОДИН! ЕСЛИ ХОЧУ МАКСИМАЛЬНУЮ ПРИБЫЛЬ – ЭТО
МАКСИМАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ!!!

МЫШИ В ПЛЯС.
Почему это место называется рабочим не просто так:
1. На работе - РА-БО-ТАТЬ.
2. Ресурсы: что и сколько нужно для продуктивной работы?
3. Кот всегда дома.
Главное: ЧЕМ БЫ НЕ ЗАНИМАЛИСЬ ВАШИ ЛЮДИ – ЭТО ВАШЕ ДЕЛО,
ПОКА ОНИ ЗАНИМАЮТСЯ ЭТИМ НА ТЕРРИТОРИИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ В
ОРГАНИЗОВАННОЕ И ОПЛАЧЕННОЕ ВАМИ ВРЕМЯ.

Как добиться продуктивной работы:
1. Стандарты и технологии,
2. Лучший мотиватор – «Человек с дубиной»
3. Контроль:
•Видеонаблюдение.
•Шпионы и проверка офисов.
•Позволить хорошим мышам стучать на плохих.
•Радикальный: самому все время быть на месте и всем управлять.
Цели менеджера: УВЛЕКАТЬ, РУКОВОДИТЬ И НАДЗИРАТЬ
Общее универсальное правило владельца бизнеса: 75% «над» бизнесом
против 25 % «работы в» бизнесе.

Цели компании:
• Рабочее место должно быть местом, где работают.
• Рабочее место должно быть таким, где делается только полезная работа.
• За условленную дневную плату вы должны получать честный, грамотный труд
в течение всего рабочего дня. От каждого. Каждый день.
• Вы должны получать удовлетворительную работу, т. е. сделанную так, как вы
задумали.
• Быстро и безжалостно выявлять, устранять и заменять работников, которые
отказываются в течение рабочего дня честно и грамотно делать
удовлетворительную работу.
• Умело поддерживать работников, которые в течение рабочего дня честно и
грамотно делают удовлетворительную работу, не заставляя их работать еще
и за тех, кто это условие не выполняет.

Цели, которых вы достигнете:
1. Максимальное устрашение. Люди работают лучше, если знают, что за
ними наблюдают.
2. Безопасность сотрудников
3. Соблюдение правил и технологий
4. Соблюдение правил = рост рентабельности.
5. Личная свобода.

Воры как мы.
Секрет ситуационной этики:
Три категории людей:
1. 5% - не могут врать, даже если будут умирать от голода. Набрать таких 5/95.
2. 5% воруют патологически! Но, шансы 95/5. Вычислять: анкеты, соцсети,
рекомендации и пр.
3. Проблема в остальных 90%, к которым относимся и мы с вами.

Что нужно, чтобы сделать левую сделку:
1)Мнимая или реальная нужда;
2)Возможность оправдать свой поступок;
3)Уверенность, что кража сойдет с рук.
ГЛАВНОЕ: Остаётся только уверенность вора, что ему
все сойдет с рук.
Это единственное, что вы можете и должны
контролировать.

ИСТИНА: ДОПУСТИМОЕ ЧИСЛО РАЗБИТЫХ ОКОН –
НИ ОДНОГО.
1992 год – книга Майкла Левина «Теория разбитых окон», Нью-Йорк
Главное: Если люди воспринимают вашу компанию или услугу как
«второсортную», то уже не имеет значения, насколько хорошо вы делаете
свою работу
Вывод: Из маленьких проблем вырастают большие
Для владельца: Неудачных дней нет!!! Ваши люди должны появляться на
работе в полной боевой готовности, или пусть остаются дома, а от
неудачных дней страдают их родственники.

ИСТИНА: оправдания и прибыль несовместимы. И
это относится ко всем: и ко мне, и к ближним, и к
партнёрам, и сотрудникам.
Но мой бизнес (моя компания) совсем не такой.
Две истины:
1) Нет, это не так, ваш бизнес – не другой, и ничей не другой.
2) Кто хорошо придумывает оправдания, никогда не сможет хорошо
делать деньги. Обычно бедные люди очень богаты оправданиями
Главное:
ВЫ СОЗДАЕТЕ СВОЙ БИЗНЕС КАЖДЫЙ ДЕНЬ.

Создавайте хорошие рабочие места, чтобы больше
требовать от работников (и быстрее их увольнять).
Необходимо:
1. Поощрять
2. Создавать рабочую атмосферу
3. Предоставлять дополнительные ценности
Зачем? Не ради великодушия, нравится, не для наград!
А чтобы они боялись вашего топора, а вы без колебаний рубили головы, когда
нужно!!!

Мотивация замером.
1. 5% - предприниматели и владельцы бизнесов, 5% от всего трудоспособного
населения.
2. 95 % - от населения трудоспособного, это наёмные работники, подчинённые
«пятипроцентникам».
Но: Они необходимы!
Главное: Менеджмент – искусство делать дело силами других людей.
Вывод: мотивация (собрания, награждения, похвалы и пр) не
имеет никакого смысла без замера результатов и без системы
вовлечения.

Метод 1. Замеряйте все важные показатели
доводить до сотрудников.
Какие они должны быть:
1. Принесенные деньги
2. Кол-во сделок, среднее число продаж
3. Кол-во задатков
4. Кол-во эксклюзивов
5. Кол-во продавцов-покупателей
6. Кол-во встреч (кол-во результативных встреч)
7. Кол-во прозвонов
8. БД контактов (эл.адресов)
9. Доля сотрудника в продажах компании
10. Кол-во месяцев, в которые приносились деньги.
11. Коэффициенты преобразований.
12. Общение/письма клиентов
13. ЭЖ – отправленных адресов
14. Рефералы – число новых клиентов, пришедших по рекомендации прежних
клиентов

Измеряя, нужно задать себе 4 вопроса:
1)Важен ли этот показатель
2)Можно ли его исчислить
3)Поймут ли служащие такую статистику
4)Отразят ли полученные цифры именно тот параметр, который вам нужен.
После замера происходят две любопытные вещи:
1)Покидают неэффективные продавцы. Уходят именно те, от кого нужно избавиться.
2)Оставшиеся подтягиваются по всем показателям.

ИСТИНА: ОПАСАЙТЕСЬ МЕНЯТЬ СЕБЯ, ЧТОБЫ
ПОДСТРОИТЬСЯ ПОД «НИХ». ПОМНИТЕ, ЭТО ОНИ
РАБОТАЮТ НА ВАС!!!
Нанимайте толстокожих.
Карен Салмансон, «Настырные» пишет: «Не бывает бесхребетных рок-
звёзд. Бесхребетных нобелеатов. Бесхребетных генеральных директоров».
Вывод: нанимайте толстокожих.

Секретная миссия.
Главное: Многие из сотрудников не справляются с работой, и таких надо гнать.
Но большинство не продают из-за плохого менеджмента (9 из 10 агентов
не работают на 40% от своего потенциала).
Вывод: и кто же виноват? САМ ВЛАДЕЛЕЦ!!!

Симуляция плодотворной деятельности.
Раскадровка:
1. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ
2. ДЕЛАЕТСЯ
3. ПОРУЧЕНО
4. СДЕЛАНО
Главное: Если единственное, что вы можете сделать у себя в компании – это
вполовину уменьшить симуляцию плодотворной деятельности, то уже это
резко поднимет ваши прибыли.

Жесткий менеджмент в риэлторской компании - Игорь Балака

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (9)

Mehr von Address

Mehr von Address (20)

Жесткий менеджмент в риэлторской компании - Игорь Балака