GETTING TO EQUAL 2020
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平等で多様性を受け入れる企業文化に関して、経営層の認識と社員の認識の間には大きなギャップが存在しています。経営層と社員の認識ギャップを半分まで埋めることができれば、双方に大きな恩恵がもたらされます。
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- 1. 示唆に富んだ思考、変革をもたらす知見、目に見える成果 カルチャー・メーカーが率いる組織は 2倍の速度で成長を遂げる GETTING TO EQUAL 2020 カルチャー・メーカーが 価値の創出を促進
- 4. 社員は組織文化の 向上に強い関心を 寄せている Q. 社員が職場で活躍するために、次の要素は どの程度重要だと思いますか？ 11個の要素のうち8個以上の文化的要素を 「（非常に）重要」と回答した社員の割合 （単位：%、世代別） 組織文化が重要と答えた人の内、特に若い世 代にその傾向がみられます。世代別に見た組 織文化に対する関心度では、ベビーブーマー （団塊の世代）が64%であるのに対し、Z世 代では75%にのぼります。 出典：従業員調査（ベビーブーマー世代の回答者=3,047、X世代の回答者=9,863、Y世代の回答者=15,474、 Z世代の回答者=2,043） Baby Boomers 1944-1964 Gen X 1965-1980 Gen Y 1981-1994 Gen Z 1995 or later 64% 70% 75% 75%
- 5. アクセンチュアでは過去3年にわたり、各国の 様々な企業および従業員を対象に意識調査を 行ってきました。 インクルーシブな組織文化を構築するための経 営陣の取り組みに対する評価はほぼ横ばいです。 社員が職場環境の改善を実感できていないこと が分かります。 よりインクルーシブな組織文化の構築における経営陣の 取り組みに対する社員の意識を示す指標 フルスコア＝100（完全なコミットメント）とし、 9つの質問を用いて算出した数値 社員は企業の インクルーシブな組織文化に 対する取り組みは 「進んでいない」と評価 55 58 55 2018 2019 2020 出典：従業員調査（2018年の回答者=19,522、2019年の回答者=15,629、2020年の回答者=30,282）
- 8. 業績 76% 72% 57% 54% 54% 34% 21% 17% ブランド および 品質 イノベーション 事業拡大 人材 ダイバーシティ 組織文化 環境 経営陣の76％が「業績」、を最 優先に考えていると回答した一 方、「平等」を最優先に挙げた 経営層は21%にとどまりました。 Q. 現在の組織における最優先課題は次 のうちどれですか？ 16項目のうち最大5項目までの選択回 答による割合（単位：%） 企業における組織文化の向上に対する 取り組みの優先度は依然として低い状況 出典：経営層調査（政府機関以外の組織の回答者= 1,656 ）
- 11. 組織文化の成熟度に関して、経営層の認識と実際の体験に もとづく社員の認識の間には大きなギャップが存在 Q. 従業員向け ：組織やチームで仕事をする上で感じていることを最も適切に表している記述は次のうちどれですか？ 経営層向け：組織における受容性に対する社員の評価を最も適切に表している記述は次のうちどれですか？ 現在の職場で「まったく受容されていない」と感じている社員の割合は、経営層が想像している 数値のおよそ10倍です。 26% 37% 18% 51% 36% 10% 20% 2% まったく受容されていない 全面的に受容されているある程度は受容されているあまり受容されていない 44% 88% 社員 経営層 出典：従業員調査（ 2018年の回答者=19,522、2019年の回答者=15,629、2020年の回答者 =30,282）
- 14. Copyright © 2020 Accenture. All rights reserved. 占有/機密情報。 14 経営層と社員の認識ギャッ プを半分まで埋めることが できれば、双方に大きな恩 恵がもたらされます。
- 15. 認識のギャップを埋めることで社員に良い影響を及ぼす 認識のギャップを半分ほど埋めることができれば、社員のインクルージョンへの意識、昇進に対する意欲、 組織への定着率において、極めて肯定的な影響がもたらされるでしょう。 インクルージョン 社員が全面的に受容されている という安心感が向上 自身がチームの主要メンバーで あると感じる女性社員の割合は4 人中1人から3人中1人以上に増加 （ 43%*上昇 ）することが期待で きます。男性社員においても5% の上昇が見込まれます。 社員の昇進に対する意欲が向上 管理職としてのポジションを強く希 望する女性社員の割合は24 %から 29%まで増加（21%* 増）が期待で きます。男性社員についてはさほど 変化は見られないでしょう。 社員の帰属意識が高まり転職者 が減少し、定着率が向上 今後1年以内に転職や退職を検討 しない女性社員の割合は、85%か ら89%に増加（約5%*上昇） することが予想されます。 また、男性社員においても 定着率が約1%*の上昇が見込まれ ます。 意欲 定着率 *変化の割合
- 17. Copyright © 2020 Accenture. All rights reserved. 占有/機密情報。 17 経営層と社員の認識の ギャップを埋めるには、 経営層自らが職場をより オープンに変えていく 「カルチャー・メー カー」になることがカギ
- 18. アクセンチュアが定義した先見の明を持つ一部の上級幹部職グループが「カルチャー・メーカー」に 該当し、インクルーシブな組織文化を「主張、実行、促進」する存在です。調査では、経営層のうち 6%（女性の経営層のうち9%）が、カルチャー・メーカーとして組織文化の変革に全力で取り組んで います。 カルチャー・メーカーとは 出典：従業員調査（女性回答者=14,900、男性回答者=15,213） 平等な組織文化の構築に対する取り組みにおける 役割ごとに経営層を分類 役割分類ごとの経営層の割合（単位：%） 「主張、実行、促進」するカルチャー・メーカーとは • 主張：インクルーシブな組織文化を構築することが 組織の優先課題であると明確に主張する • 実行：組織文化の重要性を認識し、変革を個人的な 目標と捉えて行動する • 促進：インクルーシブな組織文化の確立にあたり、 関係する人々にメリットと目的を提示し協力を得て 取り組みを推進する カルチャー・メーカー 「主張・実行」するが 「促進」しない 「主張」するが 「実行・促進」しない 組織文化が組織の存続にさほ ど重要ではないと考えており、 「主張・実行・促進」しない 全経営層 32% 31% 31% 6% 女性経営層 25% 32% 34% 9%
- 22. リーダーとしての 強い信念と覚悟 • リーダーとして、組織文化が重 要であるという強い信念と覚悟 を持つ • 組織文化の取り組みを優先する • 取り組みの進捗をベンチマーク テストで評価する • 具体的な目標を設定して社内外 に公開する • 遂行中も、取り組みによるメ リットとその意義を明確に提示 する 理解に根ざした言動 誰もが活躍できる 環境 • データだけにとどまらないコ ミュニケーションを促進する • 社員との継続的な対話を推進す る • 顔を合わせて話し合える場を設 定する • フォーカスグループによる調査 と評価を実施する • フィードバックにもとづき迅速 かつより良い変化を推進する • カルチャー・メーカーを育成する • 次世代のカルチャー・メーカーを 育てるための機会を創造する • 組織に合った文化を経営層と社員 が共に協力して構築する • 具体的で実行可能なソリューショ ンを開発し、実行する 優れた組織では、業績および生産性の向上や人材育成と同様に、 平等で多様性を重んじる組織文化の確立を重要だと考えています。 平等で多様性を受け入れる企業文化を確立または実証してい るアンカー組織
- 23. アクセンチュア・ジャパン独自の施策“Project PRIDE” アクセンチュアで働く一人ひとりがプロフェッショナルとしてのあり方に自信と誇りをもてる よう、 2014年9月から意識・文化の風土改革の検討を始め、2015年4月に日本独自の施策とし て「Project PRIDE」を始動しました。 ビジネスコンサルティングで培った手法に基づき「制度」と「意識」の両輪から施策を重ねた 結果、残業時間の削減、有休取得率の向上、離職率の低下につながりました。 社員が働きやすい環境・企業文化を整備した ことで、「Project PRIDE」開始以来、社員数 も大幅に増加し、男性は2.3倍、女性は4.6倍 の人数になっています。 また、アクセンチュア・ジャパンの業績も6 期連続で2桁成長となっています。 アクセンチュアは、これからも社員一人ひと りがもつ能力を最大限に発揮できるよう、変 革を続けていきます。 ――代表取締役社長 江川 昌史
- 25. THANK YOU