Mutations industrielles vitré_fougères

Juin 2013

A quelles conditions les pays de
Fougères et de Vitré peuvent-ils
conforter et développer leur
emploi industriel ?

ACTION FINANCÉE DANS
LE CADRE DU CONTRAT
DE PROJET ÉTAT - RÉGION

Les équipes de l’Observatoire du Pays de Fougères et de la MEEF du Pays de Vitré
tiennent à remercier l’ensemble des acteurs ayant participé à cette étude, pour
leurs contributions lors des entretiens et leur implication à la table-ronde.

SOMMAIRE
AVANT-PROPOS
I - PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE ............................................................................................................ 6
1.1 CONTEXTE
1.2 OBJECTIFS DE L’ÉTUDE
1.3 CHAMP DE L’ÉTUDE
1.4 MÉTHODOLOGIE

II - LE TISSU INDUSTRIEL DU PAYS DE FOUGÈRES ET DU PAYS DE VITRÉ ............................. 10
2.1 NE ARMATURE SOLIDE CONFRONTÉE À DE NOUVEAUX DÉFIS
U
2.2 RINCIPAUX ATOUTS À CONFORTER ET DÉFIS À RELEVER POUR LES PAYS DE FOUGÈRES
P
ET DE VITRÉ

III - TROIS DÉFIS À RELEVER POUR MIEUX ANTICIPER LES MUTATIONS ............ 14

INDUSTRIELLES DANS LES PAYS DE FOUGÈRES ET DE VITRÉ
3.1 ÊTRE ACTEUR DE SON EMPLOYABILITÉ, LE DÉFI DES ACTIFS .................................................... 15
• Développer l’accès aux savoirs de base pour les salariés
• Identifier les compétences des salariés
• Promouvoir la formation professionnelle comme vecteur de développement
• Faciliter la mobilité géographique des actifs vers la formation
• Accéder à la formation professionnelle : l’effet « taille d’entreprise ».
3.2 RGANISER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES POUR MIEUX ANTICIPER, LE DÉFI
O
DE L’ENTREPRISE ......................................................................................................................... 20
• Développer les compétences RH dans les plus petites entreprises
• dentifier les besoins futurs en main-d’oeuvre et les compétences nécessaires
I
associées
• Élargir les canaux de recrutement
• Acculturer les entreprises à la dimension stratégique des Ressources Humaines
3.3 FÉDÉRER ET IMPULSER DE NOUVELLES INITIATIVES, LE RÔLE DU TERRITOIRE ............................ 24
• enforcer la lisibilité de l’ensemble des acteurs de la GPEC intervenant sur les pays
R
de Fougères et de Vitré
• ccompagner les stratégies de développement des compétences des entreprises
A
et des actifs
• Renforcer la promotion des métiers et des savoir-faire industriels au niveau local
• ntervenir dans les domaines périphériques mais nécessaires au développement
I
de l’emploi et des compétences
3.4 TABLEAU D’ENSEMBLE DES PRÉCONISATIONS .......................................................................... 29

CONCLUSION ........................................................................................................................................ 32
IV - ANNEXES
• Membres du comité technique de pilotage de l’étude-action
• Le tissu industriel des pays de Fougères et Vitré : une armature solide confrontée à
«
de nouveaux défis », Octant Analyse n°42, INSEE Bretagne, janvier 2013
• uide d’entretien « Étude Mutations industrielles pays de Fougères et pays de Vitré »
G
• Liste des personnes rencontrées en entretien
• Liste des participants à la table-ronde du jeudi 18 avril 2013
• Bibliographie
« A quelles conditions les Pays de Fougères et Vitré peuvent-ils conforter et développer leur emploi industriel ? »
Observatoire du Pays de Fougères - MEEF du Pays de Vitré - Juin 2013

3

Parfois grâce à la proximité entre les partenaires, se constitue avec le temps, une
« atmosphère industrielle » dans laquelle baigne une communauté locale. Dans
cette communauté, le comportement des individus est contraint au respect de
certaines règles, certaines conventions. Émerge alors, en son sein « un système de
valeurs et de pensée relativement homogène, expression d’une certaine éthique
du travail et de l’activité, de la famille, de la réciprocité, du changement ».

Giacomo Becattini,1990

4


AVANT-PROPOS

N

ous vivons un monde de
changements permanents dont
les technologies de l’information
et de la communication vont continuer à
accroître la vitesse.
Les modifications rapides des périmètres
des entreprises qui en découlent
entraînent pertes et créations d’emploi,
quelquefois dans un même mouvement,
et modifient la dynamique économique
et sociale des territoires. Elles requièrent
la mise en œuvre de politiques publiques
susceptibles
d’accompagner
les
entreprises dans leur restructuration et
d’anticiper la mobilisation des ressources
et des acteurs sur des projets d’avenir.
Cela exige des entreprises, des salariés
et du territoire l’acquisition de nouvelles
compétences, de nouvelles ressources
et de nouvelles collaborations, afin de
favoriser l’innovation technologique,
organisationnelle et sociale, et de tenir
les menaces mais surtout d’appréhender
les opportunités.
Dans leur ouvrage, « Économie globale et
réinvention du local », publié en 1995, les
économistes Michel SAVY et Pierre VELTZ
écrivaient déjà : « En se mondialisant et
en se globalisant, l’économie ne devient
pas indifférente aux ancrages locaux :
les ressources essentielles qui guident la
localisation des activités sont désormais
immatérielles, attachées d’abord au
tissu humain et social, à la densité
des coopérations, à la qualité des
compétences. Ces ressources, loin d’être
des dotations figées, se construisent
en permanence au cœur des sociétés
locales... ».
Clé de l’emploi et de la compétitivité, les
compétences se créent et deviennent
obsolètes, elles se construisent en
permanence. On comprend donc que
leurs développements dans les territoires
soient devenus un enjeu majeur,
dont l’importance s’accroît avec la
persistance de difficultés de recrutement

et l’inadéquation entre besoins des
entreprises et compétences disponibles,
alors que le chômage augmente.
Une étude pilotée par le cabinet conseil
McKinsey Global Institute en mars 2012
fait ce constat inquiétant : « En France, à
l’horizon 2020, il pourrait à la fois manquer
2,2 millions de diplômés du supérieur
dont les employeurs auront besoin,
et dans le même temps, 2,3 millions
d’emplois peu qualifiés accessibles
aux actifs non bacheliers. Réduire cet
écart de compétences constitue un
impératif absolu et urgent pour traiter en
profondeur la question de l’emploi ».
Comment
jouer
la
carte
du
développement des compétences, des
actifs et des entreprises, au profit d’un
territoire cohérent et stable ?
Dans une démarche constructive et
dynamique pour rendre effective une
formation tout au long de la vie, la
formation et le travail doivent constituer
un tout indissociable afin de garantir
l’employabilité des salariés, et anticiper
les ruptures et mobilités professionnelles.
En France, le chômage, mais également
la désindustrialisation sont généralement
présentés d’un point de vue très macroéconomique. Pourtant ce qui se passe
à Vitré et Fougères ou à Valenciennes
est très différent. Les tendances et les
déterminants de l’emploi sur un bassin
peuvent être opposés à celles à l’œuvre
sur un autre.
Parce que les bassins d’emploi n’ont pas
les mêmes caractéristiques économiques
et qu’il est nécessaire que les acteurs
de l’emploi les connaissent finement,
il est logique que les actions visant
à développer l’emploi s’articulent
localement.


5

I

PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE

1.1 CONTEXTE

L

es pays de Fougères et de Vitré partagent de fortes analogies dans la
structuration de leur économie. En effet, tout en conservant une composante
rurale importante, ils sont aussi les deux bassins d’emploi les plus industrialisés
de Bretagne.
Il en résulte une forte exposition à plusieurs aléas convergents qui expliquent,
pour partie, le recul des effectifs industriels : externalisation vers les métiers des
services aux entreprises, gains de productivité, transformation de la demande et
délocalisations intra et extra-européennes.
Depuis octobre 2010, à l’initiative des élus des pays de Fougères et de Vitré,
les contours de l’arrondissement de Fougères se sont étendus vers le sud du
département, englobant la majeure partie des communes du Pays de Vitré. Les
services de l’État se sont réorganisés en conséquence, si bien que leur périmètre
d’intervention est désormais pour ainsi dire calibré sur celui des deux pays.
Les diagnostics récents menés sur les deux territoires, notamment ceux réalisés
dans le cadre du SPEL (Service Pour l’Emploi Local) ou de la MFP (Maison de la
Formation Professionnelle), mettent en exergue des difficultés communes. Le
manque de mobilité de la population active ou encore l’inadéquation du niveau
de qualification des actifs avec les offres d’emplois des entreprises en sont des
exemples. Ainsi, des métiers industriels, régulièrement en tension, rencontrent des
difficultés à trouver de la main-d’œuvre.

1.2 OBJECTIFS DE L’ÉTUDE

L

’Observatoire du Pays de Fougères et la Maison de l’Emploi, de l’Entreprise
et de la Formation du Pays de Vitré (MEEF) ont engagé, dans le cadre d’un
appel à projet Emploi/Formation lancé par l’État et la Région Bretagne, une
étude-action sur les mutations industrielles, intitulée : « Renforcer l’attractivité et
la compétitivité du territoire - pays de Fougères pays de Vitré - en préparant le
secteur industriel aux mutations économiques ».
Il est à noter que l’étude-action, au regard des travaux menés, prendra également
en compte des mutations d’ordre technologique et sociologique.
L’objectif de ce travail est d’identifier, en ce qui concerne l’emploi et la formation,
les freins et les leviers locaux au développement et à la pérennisation de l’emploi
industriel dans les deux bassins de Fougères et de Vitré.
« A quelles conditions les pays de Fougères et de Vitré peuvent-ils conforter et
développer leur emploi industriel ? »
L’étude doit s’appuyer sur les spécificités du territoire. En effet, la coloration
industrielle des pays de Fougères et de Vitré est sensiblement différente de celle
de la Bretagne, par exemple. Elle justifie une approche locale afin de tirer des
enseignements spécifiques et adapter les réponses.
L’ambition de ce travail est d’aboutir à un ensemble de préconisations adaptées
au territoire d’étude, dont la mise en œuvre devra être locale.
Charge ensuite aux différents acteurs de l’emploi, de la formation et du
développement économique opérant sur le périmètre du pays de Fougères et/ou
de Vitré de se saisir de ces préconisations et de les décliner, selon leur propre champ
d’investigation, en pistes d’actions pour lesquelles ils ont vocation à intervenir.

6


1.3 CHAMP DE L’ÉTUDE

C

oordonné par un comité de pilotage technique (cf. composition en
annexe), la réalisation de l’étude-action est conditionnée à un triple
cadrage : géographique, sectoriel et thématique.

zz Cadrage géographique :
Les pays de Fougères et de Vitré (185 000 habitants)
sont situés à l’est du département de l’Ille-etVilaine : ils forment la porte d’entrée vers la
Bretagne. Leurs limites géographiques constituent
le périmètre de l’étude-action. L’échelle locale,
celle du territoire vécu, du bassin d’emploi,
est une échelle pertinente pour aborder les
questions relatives à la qualité des emplois et
aux mobilités professionnelles.
L’étude vise à identifier les spécificités
locales, notamment en ce qui concerne
la spécialisation industrielle ou bien encore
les caractéristiques de la main-d’œuvre,
afin d’en tirer un avantage concurrentiel par
rapport aux territoires voisins.

Saint-Malo

Pays de Fougères

Rennes

Pays de Vitré

zz Cadrage sectoriel :
L’étude-action porte sur l’emploi industriel, au sens INSEE du terme.
L’INSEE classe les activités économiques selon la nomenclature d’activités
françaises (NAF), qui se présente sous la forme d’une arborescence remise à jour
périodiquement. Comportant 732 références pour son niveau le plus fin, cette
grille facilite autant qu’elle structure l’analyse économique, en définissant les
agrégats pour lesquels les données précises sont disponibles. Elle suggère aussi un
découpage des activités entre agriculture, industrie, bâtiment et services.
L’industrie exerce un effet d’entraînement sur l’ensemble des autres activités
économiques. S’il ne faut pas oublier la part que prennent les services dans la
création de la valeur ajoutée en France, ni le processus d’externalisation des
fonctions « tertiaires » de l’industrie qui rend les frontières entre l’industrie et les
services extrêmement poreuses, il reste que l’effet de levier des activités industrielles
est plus élevé que celui des activités de services.
zz Cadrage thématique :
« La plus grande richesse de la Bretagne est dans ses compétences humaines »,
telle était l’introduction de la SREF (Stratégie Régionale Emploi Formation), reprise
dans le CPRDF (Contrat de Plan Régional des Formations Professionnelles).
L’entrée privilégiée dans le cadre de l’appel à projet est la relation Emploi/Formation.
Elle s’exprime au travers de la mise en relation des besoins en compétences des
entreprises et du niveau de formation et de qualification de la main-d’œuvre
locale.
Ce que l’étude-action ne sera pas…
Compte tenu de ce triple cadrage, et partant du principe de privilégier les leviers
d’actions locaux, la présente étude n’a pas vocation à embrasser l’ensemble des
problématiques auxquelles doit faire face l’industrie : il ne s’agit donc pas ici de
refaire les Assises de l’Industrie au niveau local !
Aussi, les réflexions autour des notions de coût du travail, plus généralement de
compétitivité coût / hors coût, de fiscalité, de taux de change… ne seront pas
abordées.

7

1.4 MÉTHODOLOGIE

L

’étude-action, initiée dans le cadre d’un appel à projet Emploi/Formation,
a fait l’objet de conventions avec l’État et la Région Bretagne, qui ont été
signées en novembre 2011.

En termes méthodologiques, l’étude-action s’est déroulée en plusieurs étapes :
Veille
documentaire

Diagnostic
problématisé
co-construit avec
l'INSEE

-Entretiens auprès
d'experts
-Entretiens auprès
des entreprises

Table-ronde
sur les
préconisations

Rédaction du
document
final

zz Veille documentaire :
Un premier temps de veille documentaire a permis de « s’acculturer » au sujet et
ainsi de capitaliser sur les réflexions et travaux déjà menés à des échelons divers.
Il a mis en évidence la florissante littérature existante sur la question des mutations
économiques, de la place de l’industrie dans l’économie, de la sécurisation des
parcours professionnels, de la gestion territoriale des emplois et des compétences,
du rôle des territoires… En annexe figure une bibliographie relative à notre sujet
d’étude.
zz Diagnostic problématisé co-construit avec l’INSEE :
Afin de disposer de données territorialisées (i.e. à l’échelle du périmètre d’étude et
des 2 pays), l’Observatoire du pays de Fougères et la MEEF se sont rapprochés de
l’INSEE Bretagne.
Ce partenariat, formalisé par une convention entre les 3 structures, a permis de
co-construire un diagnostic problématisé afin d’identifier les forces/faiblesses du
territoire, ainsi que les menaces et opportunités qui se dessinent.
L’originalité de la démarche réside dans le dépassement des comparaisons
classiques à des territoires limitrophes ou englobant (département, région par
exemple). Elle repose sur un parangonnage à 5 autres bassins d’emplois ayant un
profil similaire en 1999 (taille de population, structure industrielle forte, proximité à
une métropole régionale). Il s’agit du Pays du Forez, du Pays de Sarthe, de la zone
d’emploi de Remiremont Saint-Dié, de la zone d’emploi du Choletais et de la zone
d’emplois de Flers Vire. L’idée est d’observer les trajectoires vécues depuis cette
date et ainsi de positionner le territoire d’étude par rapport à ces derniers.
Ce travail s’est concrétisé par l’écriture des atouts à conforter et des défis à relever
pour l’armature industrielle des pays de Fougères et de Vitré. Il a donné lieu à la
rédaction d’une note de 10 pages dans la collection « Octant Analyse » intitulée
« Le tissu industriel des pays de Fougères et Vitré : une armature solide confrontée
à de nouveaux défis », jointe en annexe.
zz Entretiens :
Afin de compléter le diagnostic quantitatif mené avec l’INSEE, une dizaine
d’entretiens en face à face ont été menés avec des acteurs opérant sur le périmètre
d’étude, dans les champs de l’emploi, de la formation et du développement
économique (entreprises, OPCA, branches professionnelles, observatoires
sectoriels, syndicats salariés et patronaux, chambre consulaire…). Les échanges
s’appuyaient sur un guide d’entretien et visaient à mieux connaître les pratiques
locales en termes de recrutement, de formation, de ressources humaines, de

8


stratégie et d’anticipation des besoins en compétences. Ils ont permis d’identifier
des opportunités et des menaces concernant le secteur industriel et de déterminer
des leviers mobilisables. Le guide d’entretien est disponible en annexe, ainsi que la
liste des personnes rencontrées.
zz Table-ronde :
De ce double travail, à la fois quantitatif et qualitatif, ont été tirés des constats,
alimentant de premières préconisations d’actions, propres au territoire. Ces
différents éléments ont été confrontés, discutés, enrichis et partagés au cours
d’une table-ronde qui s’est tenue le 18 avril 2013. Cette dernière réunissait des
acteurs économiques, de l’emploi et de la formation ; elle s’articulait autour de 4
ateliers :
1. Emploi et recrutement,
2. Formation,
3. Gestion des ressources humaines et GPEC,
4. GTEC, le rôle des territoires.

La suite du document présente un résumé du diagnostic problématisé co-construit
avec l’INSEE, suivi des orientations et préconisations permettant de mieux anticiper
les mutations industrielles à venir sur les territoires de Fougères et de Vitré.
Dans cette dernière partie, les préconisations et les zooms seront illustrés par les
icônes suivants :

Préconisations

Zooms


9

II

LE TISSU INDUSTRIEL DU PAYS DE FOUGÈRES
ET DU PAYS DE VITRÉ

2.1 UNE ARMATURE SOLIDE CONFRONTÉE À DE NOUVEAUX DÉFIS

M

algré la désindustrialisation des décennies précédentes, le tissu industriel
des pays de Fougères et Vitré a relativement résisté à la crise. Il abrite
des entreprises de grande envergure et des PME, dont les défis à relever,
avec les acteurs locaux, de l’emploi, de la formation et du développement
économique, seront de mobiliser les compétences nécessaires, dans un contexte
concurrentiel accru et de disparités croissantes entre les emplois offerts et le profil
de la main-d’œuvre locale.
L’emploi industriel résiste jusqu’à la crise
Héritiers d’une longue tradition industrielle, les pays de Fougères et Vitré cultivent
encore aujourd’hui fortement cette spécificité : ce secteur emploie, hors intérim,
plus de 20 000 personnes en 2009. L’emploi industriel représente 27,2 % des emplois
offerts, soit la même proportion qu’en 1975. Il a même légèrement progressé entre
1999-2009 d’environ 3 %, alors que la part des emplois industriels a été divisée par
deux en France, au cours de la même période.
On estime qu’environ un quart des pertes d’emplois industriels en France entre
1980 et 2007 résulte d’une externalisation de ces emplois vers le secteur tertiaire,
y compris l’intérim. Ainsi, en Bretagne, fin 2012, 30 % des intérimaires travaillent
dans les industries agroalimentaires et 25 % dans le reste de l’industrie, phénomène
légèrement plus marqué sur les pays de Fougères et de Vitré.
Cependant, la crise a plus récemment fragilisé l’emploi industriel : entre fin 2008 et
fin 2010, un repli de 6 % (- 4,5 % dans le pays de Vitré et - 9 % dans celui de Fougères)
a été enregistré avant qu’un regain début 2011, effacé lors des derniers trimestres,
ne stabilise l’emploi. L’emploi intérimaire a parallèlement fondu entre 2007 et 2009,
de moitié dans le pays de Fougères et du tiers dans celui de Vitré.
Un tissu industriel relativement spécialisé, concentré et dépendant de centres de
décision externes
Après des décennies de mutation et d’adaptation, l’armature industrielle des pays
de Fougères et Vitré présente aujourd’hui certaines particularités.
La fabrication de produits informatiques et électroniques (représentée notamment
par 3 établissements phares tels la SAGEM, Oberthur et Thalès) occupe ainsi 9 % des
postes salariés industriels, alors que l’agroalimentaire emploie 7 600 personnes soit
38 % de l’emploi industriel (46 % dans le pays de Vitré). D’autres secteurs se révèlent
spécifiques à chacun des deux pays : l’industrie cosmétique et la fabrication
de machines et d’équipements pour le pays de Vitré, et du côté de Fougères,
l’optique et la fabrication de meubles ou de matelas, qui représentent 13 % des
emplois industriels (contre 5 % dans le pays de Vitré).
Spécialisé sectoriellement, l’emploi est également concentré dans certains grands
établissements. 5 % des établissements regroupent la moitié des effectifs et la
concentration est encore plus forte pour le Pays de Vitré, où 5 % des établissements
emploient deux tiers des effectifs. Si cette concentration sectorielle peut apparaître
comme un risque pour l’emploi, celui-ci est néanmoins sécurisé par la variété des
activités (lait, viandes), un adossement à la grande distribution et la présence
d’un tissu de PME. Toutefois, en 2010, 2 salariés de l’industrie sur 3 travaillent dans
des établissements dont le centre de décision est extérieur au territoire, mais
majoritairement dépendant de grands groupes français.

10


L’environnement géographique entre vivier de recrutement et espace de
concurrence
S’agissant de la main-d’œuvre industrielle, la capacité du territoire à mobiliser
facilement les compétences requises constitue également un levier important
de développement économique. Elle peut s’appréhender à l’aune de différents
critères : existence de compétences adaptées dans un environnement
géographique proche, présence de savoir-faire connexes aux métiers
industriels pouvant être mobilisables sans investissement important de formation,
caractéristiques plus structurelles liées au marché local du travail.
Les liens entre ces deux pays voisins peuvent sembler faibles avec 1 800 navetteurs,
seulement. Les flux d’actifs du pays de Vitré présentent une légère polarisation en
direction de Rennes, la présence de voies de communication anciennes (train,
autoroutes) expliquant sans doute ce phénomène. Les actifs du pays de Fougères
sont moins polarisés et les flux sont plus orientés vers les communes de l’est et vers le
nord du pays de Vitré, sans doute en raison de l’absence de ligne ferroviaire entre
Rennes et Fougères.
Les déplacements journaliers d’actifs montrent ainsi que les deux pays s’insèrent
dans un ensemble plus vaste qui contribue à la dynamique locale. Cette large
zone, allant de l’ouest de Rennes à Laval et de Châteaubriant à Avranches, et
qui s’est élargie par rapport à 1999, comprend désormais 365 000 actifs et 397 300
emplois. Elle constitue à la fois un bassin de recrutement possible pour y puiser la
main-d’œuvre recherchée et une zone de concurrence pour ces mêmes salariés.
Une zone globalement bien pourvue en main-d’œuvre industrielle...
Sur les 74 000 emplois des pays de Fougères et Vitré, 20 000 sont situés dans le secteur
industriel, dont un peu plus de la moitié dans 22 métiers à dominante industrielle et
un peu moins de la moitié dans des métiers transversaux moins orientés vers le « cœur
de métier » (secrétaires, vendeurs, conducteurs de véhicules…). Globalement,
pour les 22 métiers à dominante industrielle, on constate un déficit d’emplois offerts
par les entreprises des pays de Fougères et de Vitré par rapport à la main-d’œuvre
résidant sur le territoire. Ainsi, paradoxalement, dans les métiers industriels, bien que
les emplois soient nombreux, la main-d’œuvre résidente l’est encore davantage,
ce qui offre une possibilité accrue pour des recrutements locaux.
... sauf pour les industries de process
Néanmoins, ces constats sont à nuancer selon les métiers. Pour certains d’entre eux
comme ceux des industries de transformation de la matière première, la situation
est inverse. Ainsi, les personnes exerçant les métiers des industries dites de process,
notamment dans les IAA, résident souvent à l’extérieur des deux pays. Si ce
déséquilibre est net pour les techniciens et agents de maîtrise, il concerne également
des emplois d’ouvriers non qualifiés (exemple : abattage et découpe de viande).
Autre domaine touché par le déséquilibre : l’électricité et l’électronique, où les
entreprises du territoire ont en partie dû recruter à l’extérieur les personnels les plus
qualifiés des secteurs innovants. En revanche, les ouvriers qualifiés, les techniciens
et les agents de maîtrise de la maintenance sont plus nombreux à quitter le territoire
pour occuper un emploi à l’extérieur. Le rapport entre les offres et les demandes
d’emploi montre l’existence d’un certain nombre de métiers en tension, au 1er
rang desquels se situent les ingénieurs et cadres techniques de l’industrie, mais
également les techniciens et agents de maîtrise de la maintenance. Les besoins en
main-d’œuvre liés à l’automatisation de la production et les conditions de travail
dans l’industrie peuvent contribuer à expliquer ces difficultés de recrutement
auquel s’ajoute un déficit d’image des métiers industriels notamment auprès des
jeunes.


11

La qualification de la main-d’œuvre : une forte augmentation mais un risque de
désaffection notamment chez les jeunes femmes
La qualification tant de la main-d’œuvre que de l’emploi s’est accrue plus vite que
dans d’autres territoires fortement industriels, du fait de l’attractivité du territoire,
des nouveaux arrivants plus jeunes et plus qualifiés et du développement des
entreprises locales dans des domaines nécessitant plus d’emplois qualifiés. Enfin, les
entreprises présentes, notamment dans les industries agroalimentaires, ont entrepris
une automatisation de leur production, nécessitant une plus grande technicité.
Entre 1999 et 2009, le nombre de cadres d’entreprise travaillant sur la zone a ainsi
augmenté de près de 85 % (56 % pour les techniciens). Par ailleurs, si le nombre
total d’ouvriers est resté quasiment stable depuis 1999, on constate une diminution
du nombre d’ouvriers non qualifiés compensée en partie par l’augmentation du
nombre d’ouvriers qualifiés.
Les deux pays se caractérisent par un emploi féminin plus important qu’ailleurs
dans le secteur de l’industrie. Les femmes y occupent en effet 36 % des emplois.
Sur les 15 000 emplois dans les métiers à dominante industrielle, un tiers est occupé
par les femmes. Cette féminisation relative est cependant moins marquée pour les
plus jeunes femmes, qui sont pourtant de plus en plus qualifiées. Chez les jeunes
générations, une moindre féminisation des métiers industriels peut renvoyer à une
désadéquation entre leur profil et les emplois offerts, ainsi qu’à une désaffection
pour ces métiers.
Le vieillissement des salariés : une des clés du renouvellement de la main
d’œuvre
En 2009, 22,3 % des emplois de Vitré-Fougères sont occupés par des personnes
de 50 ans et plus, soit 5 points de plus qu’il y a 10 ans. Dans l’industrie, leur part est
plus faible (19,4 %), mais il y a 10 ans, ils n’étaient que 11,8 %. Compte tenu de la
pyramide des âges, près de 4 000 personnes pourraient potentiellement cesser leur
activité dans la prochaine décennie, dont près de 40 % dans les cinq prochaines
années, ce qui accroît l’importance de la question des besoins de recrutement et
de la mobilisation des compétences.
Et demain ?
Effet indirect de l’attractivité actuelle, les enfants d’aujourd’hui contribueraient
à l’augmentation de la population des jeunes en âge de travailler dans une
dizaine d’années. Les deux pays disposeraient alors, dans un monde vieillissant,
des ressources potentielles de main-d’œuvre propice à la poursuite de leur
développement économique.
Dans un contexte d’attractivité favorisant le développement des activités et
des compétences, le territoire peut s’appuyer sur une orientation industrielle de
longue date favorable au renouvellement des activités et résistant de ce fait à la
désindustrialisation des décennies précédentes ainsi qu’aux soubresauts récents
et tirer parti d’un vivier de recrutement large, d’une main-d’œuvre abondante,
qualifiée et également orientée vers les métiers industriels ou aux compétences
proches, lui assurant ainsi un cadre propice à la mobilisation des compétences
dont il a besoin.

12


2.2 RINCIPAUX ATOUTS À CONFORTER ET DÉFIS À RELEVER POUR LES PAYS
P
DE FOUGÈRES ET DE VITRÉ
Atouts à conforter

Défis à relever

• Un territoire jeune, attractif et peu exposé au
chômage
• Une histoire industrielle créant un cadre propice
au renouvellement de ce type d’activité
• Un tissu d’entreprises solides et relativement
pérennes, s’appuyant sur des établissements
de grande envergure
• Des centres de décision locaux ou nationaux
• Une spécialisation surtout à Vitré dans
l’agroalimentaire, activité jusqu’ici porteuse
• La taille du marché du travail environnant,
espace potentiel de recrutement des
compétences nécessaires
• Une zone bien pourvue en main-d’œuvre
industrielle ou aux compétences connexes

• Un déficit d’image des métiers industriels,
s’ajoutant à une relative désaffection pour ces
métiers, en particulier chez les jeunes femmes
• Les
mutations
actuelles
de
l’industrie
agroalimentaire
• Un marché du travail environnant offrant
parfois des conditions d’emploi plus favorables,
source de difficultés de recrutement pour les
cadres et les métiers de la maintenance
• Le renforcement des connexions entre les
deux pays via la coordination des stratégies
territoriales

Des industries agroalimentaires très présentes
Les grands établissements industriels des pays de Fougères et Vitré en 2009
Aim
Groupe

ssu industriel
vement spécialisé,
entré et dépendant
ntres de décision externes

ces décennies de mutation et d’adapl’armature industrielle des pays de
res et Vitré présente aujourd’hui cerparticularités.

pparaît en premier lieu relativement
isée dans certains secteurs. La fabride produits informatiques et électronieprésentée notamment par 3 établists phares tels la SAGEM, Oberthur et
) occupe ainsi 9 % des postes salariés
iels contre 3 % dans le territoire de
raison. Après une période difficile, la
dation du secteur semble aujourd’hui
e d’achèvement. Par ailleurs, l’agroalire emploie 7 600 personnes soit 40 %
mploi industriel (46 % dans le pays de
Longtemps protégé de la crise, ce secété créateur d’emplois pour les deux
Enfin, d’autres secteurs se révèlent
ques à chacun des deux pays : l’incosmétique et la fabrication de machid’équipements pour le pays de Vitré,
r celui de Fougères, l’optique et la faon de meubles ou de matelas qui retent 13 % des emplois industriels
5 % dans le pays de Vitré et dans le
e de comparaison).

Sas société
Riaux
Novandie

Nombre d’établissements
(effectifs 100 salariés)

1 280
430

Carl Zeiss
Vision France
Étab.
Jean Brient
Armor
Proteines

La Générale
du Granit

Diana
Naturals

J B Martin

Atlantem
Étab.Abera Industries
Sagem Industries
La Compagnie
Continentale Simmons

E. Leclerc
Orca Accessoires
Otima
Ste Fougeraise
Peinture Industrielle

Panpharma
Cooper Standard
Automotive France
Allflex Europe
Société Izéenne de Menuiserie
Société Laitière de Vitré
Cooperl Arc Atlantique
Oberthur Technologies
Les Délices du Valplessis
Sas Vergers de Chateaubourg
Bcm Cosmetique Sa
Les Mobiliers Mmo
Sulky
Tendriade Collet
SVA
Burel
Texier Sa
Triballat Noyal
Thales
Brialys
Sas
La Francaise des Plastiques
Étab Pasquet Père et Fils
Panavi
Sanders
Jeld-wen France
Ouest
Delphi France Sas

Saviel France
Sté Laitière de Retiers

Gatine Viandes
Sté Fromagère de Retiers
Sté Beurrière de Retiers

© IGN - Insee 2012

é (32 % des emplois contre 20 %), la
on s’est inversée en 2009.

Fabrication de denrées alimentaires, de boissons et de produits à base de tabac
Fabrication d’équipements électriques, électroniques, informatiques ; fabrication de machines
Fabrication de matériels de transports
Fabrication d’autres produits industriels

Source : Insee, Clap 2009

variété des activités (Lait, Viandes), un ados- pourraient entraîner un risque d’exposition
sement à la grande distribution (Intermarché aux chocs économiques, surtout lorsque ces
lisé sectoriellement, quelles est éga- par exemple) et la présenceVitré peuvent-ils conforter et développer leur en va de industriel ? »
« A l’emploi conditions les Pays de Fougères et d’un tissu de
secteurs présentent des fragilités. Il emploi
concentré dans certains grands éta- PME. Observatoire du Pays de Fougères - MEEF du PayspourVitré - Juin 2013 du territoire vis à
même de la dépendance
ments. En effet, les quelque 600 étavis de l’extérieur. En effet, en 2010, 2 salariés
ments industriels des pays de Enfin, bien que non spécifique, le secteur de de l’industrie sur 3 travaillent dans des éta-

13

III

TROIS DÉFIS À RELEVER POUR MIEUX ANTICIPER LES MUTATIONS
INDUSTRIELLES DANS LES PAYS DE FOUGÈRES ET DE VITRÉ

L

es Echos titrait le 3 mai 2013 « Le reclassement des salariés de Doux Frais tourne
au fiasco ». Cet article illustre l’articulation qui lie employabilité des actifs,
développement des entreprises et attractivité du territoire.

« Sur les 782 salariés licenciés le 10 septembre 2012 à la suite de la liquidation
judiciaire par le tribunal de commerce de Quimper, 116 ont retrouvé un emploi
mais seulement 18 ont décroché un CDI, soit à peine 2,3 %. Sur le terrain, les
avertissements des spécialistes sur la difficulté de reclasser des salariés sans formation
se sont révélés exacts. 210 programmes de formation ont bien été financés, des
visites-découverte organisées et des contrats de sécurisation professionnelle mis
en place. « Mais rien n’y fait », s’insurge Jean-Luc Guillard, de la CFDT Bretagne ».
Cet exemple révèle la nécessité pour les actifs, les entreprises et les territoires de
se prémunir. Comment alors appréhender cette nouvelle triangulation afin de
répondre aux défis des mutations industrielles à venir ?
L’articulation entre les logiques de développement des compétences des actifs
présents sur le territoire, de développement des entreprises ainsi que celles des
pouvoirs publics doit dès lors se matérialiser dans des projets attractifs.
Par la suite, les notions de gestion des emplois et des compétences pourront
s’appréhender au travers des outils de compréhension suivants* :
GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences)
Démarche d’ingénierie des ressources humaines s’inscrivant dans un plan
stratégique d’entreprise et qui comporte une double dimension : collective et
individuelle.
• Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines dans une
démarche stratégique pour maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme
d’un point de vue quantitatif (emploi) et qualitatif (compétences).
• Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur de
son employabilité, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution
professionnelle
GPEC-S : Démarche de GPEC portée par un secteur ou une branche professionnelle.
GPEC-T : Démarche permettant d’appréhender les questions d’emploi et de
compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément
aux enjeux de tous les acteurs locaux. Elle doit relier la vision et l’action interne
des entreprises à celles des salariés et demandeurs d’emploi en répondant aux
problématiques des différents secteurs d’activités en présence et du territoire.
GTEC : Démarche économique et prospective visant à prévoir les évolutions du
marché de l’emploi local, dépassant le cadre de l’entreprise ou de la branche, avec
un objectif de sécurisation des parcours professionnels par l’accompagnement des
mobilités et dans une perspective de développement économique du territoire.
GTRH (plateforme RH) : Démarche favorisant un rapprochement dynamique entre
acteurs privés et publics visant à promouvoir d’une part, les solutions, outils et
réflexion RH et d’autre part, les dispositifs existants afin de mieux appréhender les
enjeux économiques et sociaux.
TERRITOIRE : se définit dans le cadre d’un projet comme le périmètre pertinent pour
créer une dynamique collective nécessaire à l’action.
* Les territoires au cœur du présent et de l’anticipation – Cereq - relief .35 juillet 2011)

14


3.1 TRE ACTEUR DE SON EMPLOYABILITÉ, LE DÉFI DES ACTIFS
Ê

S

ur fond de crise économique et de concurrence exacerbée, les actifs en
emploi ou à la recherche d’un emploi doivent faire face en permanence
à des mutations économiques, sociales et technologiques de plus en plus
complexes et soudaines.
Ces changements ne permettent plus de garantir sur le long terme aux actifs leur
maintien en emploi sur le même poste, voire une évolution de carrière au sein de
l’entreprise. Face à ce constat, les actifs doivent se rendre pleinement acteurs de
leur parcours professionnel pour répondre aux besoins et exigences des entreprises
et ainsi s’assurer une continuité dans l’emploi. Se rendre acteur, c’est développer
son employabilité. Selon Alain Finot, directeur d’une entreprise de consulting et de
formation en ressources humaines, « Développer l’employabilité, c’est maintenir et
développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources
humaines leur permettant d’accéder à un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’entreprise, dans des délais et des conditions favorables ».
L’employabilité est donc intrinsèquement liée à la formation professionnelle qui
représente l’approche la plus concrète à sa réussite. Cependant, cette démarche,
souvent imposée par l’employeur, ne répond pas toujours aux attentes du salarié
qui, par conséquent, ne se rend pas suffisamment proactif.
Développer l’accès aux savoirs de base pour les salariés
Travailler son employabilité, c’est maintenir et développer ses compétences.
Mais encore faut-il avoir acquis les « savoirs de base ». Les résultats de la dernière
enquête
Information
et
Vie Quotidienne menée
Dispositif Régional « Compétences

par l’INSEE en partenariat
clés »
avec l’Agence Nationale
de Lutte Contre l’Illettrisme
Ce dispositif porté conjointement par l’Etat et
en
2011-2012
révèlent
la Région propose une formation personnalisée
que 7 % des 18-65 ans en qui permet de développer une ou plusieurs
France sont en situation compétences fondamentales (compréhension
d’illettrisme et que 51 % de et expression écrite, mathématiques…). Il
ces personnes occupent un s’adresse aux publics en situation d’illettrisme,
emploi. Bien que ces chiffres aux publics sans qualification, aux demandeurs
soient en baisse depuis d’emploi, jeunes et adultes, aux stagiaires de
quelques années, cette la formation professionnelle, aux salariés en
situation est un véritable structure d’insertion par l’activité économique,
frein à l’accès à la vie aux salariés à titre individuel qui ne souhaitent
active et à l’employabilité pas en informer leur employeur...
Localement, il est dispensé par le Greta Est
des actifs. De plus, avec
Bretagne et les CLPS de Fougères et Vitré.
le
développement
des
nouvelles technologies dans
le processus de travail, un autre phénomène a fait son apparition : l’illectronisme,
c’est-à-dire le manque de maîtrise des clés nécessaires à l’utilisation de ressources
électroniques*(pratique et manipulation des nouveaux outils, contenu et vérification
des informations véhiculées).
L’accès à ces savoirs fondamentaux est primordial tant dans la vie personnelle que
professionnelle et constitue le socle pour le déploiement de nouvelles compétences
et pour l’évolution professionnelle.

*

Elisabeth Noël, Ecole nationale supérieure des sciences de l’information et des bibliothèques


15

ÎÎ epérer les salariés présentant des difficultés de maîtrise des savoirs
R
fondamentaux (illettrisme, illectronisme...).
ÎÎ ccompagner les actifs dans la réappropriation des savoirs de base.
A
ÎÎ romouvoir les dispositifs encourageant l’acquisition des savoirs fondamentaux.
P

Identifier les compétences des salariés
Savoir identifier et évaluer ses compétences (savoirs, savoir-faire et savoir-être)
est essentiel pour développer
l’employabilité du salarié. Faire
le point sur ses compétences lui
Passeport Orientation Formation

permet de devenir acteur de
son parcours professionnel et de Le passeport orientation formation de
favoriser son évolution de carrière. Pôle Emploi est un support qui a pour
Du
côté
de
l’entreprise, ambition de retracer l’ensemble d’un
l’identification des compétences parcours professionnel ainsi qu’identifier les
présentes permet de pallier compétences développées tout au long
les savoir-faire manquants, de d’une carrière. Son objectif est de recenser les
connaissances et aptitudes professionnelles
jouer la carte de la polyvalence,
acquises. Il permet également de repérer
d’anticiper sur les mouvements de
les métiers envisageables, élaborer un projet
main-d’oeuvre... Pour cela, il existe
professionnel en lien avec ses compétences
plusieurs outils à la disposition des et aspirations. Une fois complété, le
salariés et de l’entreprise parmi passeport permet de structurer et mettre
lesquels :
en cohérence un parcours, de trouver de
• le bilan de compétences, nouvelles pistes professionnelles. Ce faisant,
pour échanger autour des il doit faciliter la mobilité professionnelle et
aptitudes et des motivations peut être enrichi tout au long de la carrière.
du salarié et donner une
nouvelle impulsion à sa
carrière.
• l’entretien de seconde partie de carrière (à partir de 45 ans), permettant de
faire le point sur le projet professionnel du salarié, ses souhaits d’évolutions, ses
besoins en formation.
• l’entretien annuel d’évaluation qui peut être le lieu d’échanges autour des
besoins en compétences tant du salarié que de l’entreprise.

ÎÎ nstituer l’entretien individuel comme lieu d’échanges sur les besoins en
I
formation.
ÎÎ Encourager l’utilisation du bilan de compétences.
ÎÎ Généraliser un bilan professionnel de deuxième partie de carrière.
ÎÎ aire connaître et promouvoir le « Passeport Orientation Formation »
F
ÎÎ ’appuyer sur les répertoire de métiers (ROME de Pôle Emploi...) pour identifier
S
les compétences et les aires de mobilités professionnelles.

Via la maîtrise des savoirs de base et une meilleure connaissance de ses
compétences, le salarié concourt au développement de son employabilité. Mais
il est nécessaire qu’il y voit un intérêt.

16


P
romouvoir la formation professionnelle comme vecteur de développement
Au cours des entretiens menés auprès des acteurs de l’emploi et de la formation
agissant sur le pays de Fougères et de Vitré, il est apparu que la formation
professionnelle ne suscitait que peu ou pas d’appétence, notamment auprès des
faibles niveaux de qualification, résultat d’une accumulation de freins existants ou
supposés.
« En moyenne 39 % des salariés des établissements de plus de 20 salariés déclarent
se sentir gênés pour s’impliquer davantage dans leur travail par manque de
formation »*. Selon les acteurs de l’emploi et de la formation rencontrés, le manque
de motivation de certains salariés
pour la formation trouve sa
La
VAE
source dans une absence de
visibilité sur les opportunités et
les bénéfices éventuels qu’elle
La VAE (validation des acquis de
engendrerait
(développement
l’expérience) permet aux candidats
des compétences, valorisation (salariés ou non, demandeurs d’emploi…)
salariale…) conjuguée à une d’obtenir en tout ou partie un diplôme, un
insuffisance d’information sur leurs certificat de qualification professionnelle
droits à la formation professionnelle. inscrit au Répertoire national des
Certains freins à la volonté de certifications professionnelles (RNCP). Il
se former relèvent parfois d’un faut justifier trois années d’expériences
caractère « sociopsychologique ». professionnelles (formatrice), démontrer
En effet, pour une partie des que les compétences acquises sont en
salariés, la formation continue adéquation avec la certification visée
est trop calquée sur la formation qu’il faut préalablement identifier. S’en suit
une validation totale ou partielle quand le
initiale, synonyme d’un retour sur
dossier est recevable. En cas de validation
les bancs de l’école, situation
partielle des acquis, des prescriptions sont
parfois génératrice d’angoisses
proposées au candidat en vue d’obtenir la
pour ceux qui ont connu l’échec totalité du diplôme.
scolaire.
Autre problème relevé lors des
entretiens, celui de l’obéissance hiérarchique. Alibi ou obstacle, les salariés se
remettent souvent à la seule volonté de formation de leur employeur, se plaçant
en position « d’apprenant » face au « sachant ».
Malgré ces difficultés, le salarié peut toutefois avoir l’initiative et concrétiser son
expérience professionnel via des dispositifs de qualification telle la VAE (Validation
des Acquis de l’Expérience).
ÎÎ romouvoir la formation professionnelle et insister sur l’aspect gagnantP
gagnant tant pour le salarié que pour l’employeur.
ÎÎ avoriser la co-construction du plan de formation en associant les salariés.
F
ÎÎ évelopper la formation sur des modalités pédagogiques en se rapprochant
D
d’une situation réelle de travail.
ÎÎ nformer sur la VAE et fluidifier le dispositif de mise en oeuvre.
I

Le manque d’attrait pour la formation ne peut toutefois être imputé dans son
ensemble à la seule responsabilité du salarié. L’accès à la formation n’est pas de
son seul ressort. Cette aspiration à se former dépend largement des modalités
*

DARES, mars 2008


17

mises en place par l’entreprise (présence d’un service RH, organisation, culture
d’entreprise…). Selon les acteurs de l’emploi et de la formation interrogés, il faut en
priorité favoriser l’échange avec le
salarié autour des enjeux communs
de la formation professionnelle,
es sociétés coopératives et
L
lors de l’entretien individuel
participatives
annuel. Cet entretien permettrait
à l’employeur de définir une Favoriser l’information et inciter à la
formation en cohérence avec les formation professionnelle des salariés fait
attentes du salarié et les besoins partie des valeurs défendues par les sociétés
coopératives et participatives (Scop, Scic).
de l’entreprise.
Dans ce type d’entreprises, pour perdurer
Cependant,
l’utilité
de
la dans le temps et résister aux mutations
économiques, la formation professionnelle
formation doit être préalablement
des sociétaires y est fortement encouragée.
partagée par l’entreprise. Le
Elle leur permet d’accéder à une autonomie
CEDEFOP
(Centre
Européen
complète, de gagner en responsabilité et
pour le DÉveloppement de la de connaitre éventuellement une ascension
FOrmation Professionnelle) dans professionnelle. Pour cela, les salariés et les
sa dernière étude au niveau dirigeants peuvent s’appuyer sur un réseau,
européen précise que « 75 % des coordonné par la Confédération des Scop,
entreprises négligent la formation et bénéficier de formations spécifiques
de leurs salariés non pas pour à l’accompagnement pour la création
raisons budgétaires mais parce et le développement de l’entreprise. La
qu’elles n’en voient pas l’utilité reprise d’une activité sous forme de société
». Au-delà du manque d’intérêt, coopérative et participative peut aussi
il ressort des entretiens que la permettre le maintien des savoir-faire.
mise en place de formations
professionnelles pour les salariés générerait des dépenses trop lourdes pour des
bénéfices incertains, une désorganisation de l’appareil productif…
Enfin, on note également que tous les salariés d’une même entreprise ne sont pas
égaux face à l’accès à la formation professionnelle. En effet, selon une étude
de l’INSEE, 35 % des cadres supérieurs bénéficient de la formation professionnelle
contre 17 % des ouvriers. Par ailleurs, la nature du contrat de travail joue également
un rôle important. Les titulaires d’un CDI sont mieux formés que les titulaires de
contrats courts : l’employeur peut estimer qu’il n’aura pas le temps de tirer profit
de la formation et que l’absence momentanée du salarié conjuguée aux coûts
engendrés représente un investissement non productif pour l’entreprise.
ÎÎ aloriser le développement des compétences dans l’entreprise comme un
V
investissement dans le capital humain.
ÎÎ ncourager les employeurs à intensifier la formation des faibles niveaux de
E
qualification.
Faciliter la mobilité géographique des actifs vers la formation
Les formations profitables aux actifs afin de développer leurs compétences ne
se situent pas nécessairement à proximité de leurs lieux de vie ou de travail. Dès
lors, une certaine mobilité pour accéder à la formation devient une nécessité,
même si « subie », elle peut constituer un frein. Plusieurs raisons sont mises en
avant, notamment par les syndicats : le temps nécessaires aux des déplacements,
l’accroissement du coût de l’énergie, l’appréhension de l’inconnu (effet « grandes
villes », nouveaux modes de déplacement...). Tous ces éléments concourent à un
moindre accès à la formation.

18


ÎÎ évelopper la formation par l’entreprise sur le lieu de travail.
D
ÎÎ Renforcer la mobilité des centres de formation vers les entreprises.
ÎÎ évelopper les nouvelles techniques de formation à distance, type
D
« e-learning » ou MOOC (cours en ligne ouvert et massif).
ÎÎ ssurer des alternatives de mobilité vers des formations délocalisées
A
(covoiturage, auto-partage...)
ÎÎ nitier des ateliers « mobilité » auprès des actifs (exemple : déplacements en
I
transports en commun).
A
ccéder à la formation professionnelle : l’effet « taille d’entreprise »
Il existe une forte inégalité d’accès à la formation des salariés en fonction de la
taille de l’entreprise.
Selon une étude de KPMG-CGPME : « L’accès à la formation augmente avec
la taille de l’entreprise. Ainsi, seules 39 % des PME de 10 à 20 salariés font de la
formation. Ce taux atteint près de 60 % pour les PME de 20 à 50 salariés, 86 %
pour celles de 50 à 250 salariés, tandis qu’il est proche de 100 % pour les grandes
entreprises. »*
Par manque de ressources, tant humaines que financières, le TPE/PME n’offrent pas
les mêmes opportunités, en termes de formations professionnelles, à leurs salariés
que les grandes entreprises.
ÎÎ ccompagner les petites entreprises à bâtir un cahier des charges d’achat
A
de formation.

ÎÎ romouvoir et développer les formations inter-entreprises (partage
P
d’expériences, coût moins élevé pour un public individuel…).

Si développer son employabilité nécessite, de la part des salariés, de se rendre
acteur de son projet professionnel, il requiert également en amont, de la part
des entreprises, une structuration efficiente en matière de gestion des ressources
humaines.

*

Panorama de l’évolution des PME depuis 10 ans, CAHIER PRÉPARATOIRE 28 juin 2012, KPMG - CGPME


19

3.2 RGANISER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES POUR MIEUX
O
ANTICIPER, LE DÉFI DE L’ENTREPRISE

D

ans un contexte d’évolution et d’ouverture permanente des marchés,
les entreprises doivent sans cesse adapter leurs outils de production,
faire évoluer les compétences de leur main-d’œuvre, et être capables
d’anticiper les évolutions à venir. Si elles arrivent généralement à faire évoluer
leurs outils techniques, on remarque que l’adaptation des compétences est
souvent empirique en raison de difficultés à identifier les besoins futurs et d’un
manque de structuration de leurs services en matière de ressources humaines. Ce
besoin de structuration et l’évolution des outils décisionnels des entreprises sont
cependant récents. Ce n’est que dans les années 1990, sur fond de globalisation
de l’économie et de développement économique et social, que la Gestion des
Ressources Humaines a pris sa forme actuelle en tant que fonction bien définie
au sein de l’entreprise. Son objet est de répondre aux enjeux d’amélioration de la
performance, par l’acquisition de compétences, la fidélisation des individus au
sein de l’organisation et l’apprentissage permanent.
Comme pour la formation, on note un effet « taille d’entreprise » dans la structuration
des services RH, les plus grandes entreprises étant les premières à développer la
réflexion stratégique en matière de GRH. Il apparaît alors important de développer
une approche GTRH (Gestion Territoriale des Ressources Humaines) en mettant,
par exemple, en place une plateforme RH mutualisée permettant de répondre
aux besoins des plus petites unités.
Développer les compétences RH dans les plus petites entreprises
Les TPE - PME sensibilisées à l’importance de se doter de fonctions RH sont
confrontées aux difficultés de leur mise en place. On observe que le seuil à partir
duquel les entreprises ont
une ressource RH à temps
Système d’information de gestion
plein est évalué à 150 salariés
des ressources humaines (SIRH)
sur les pays de Fougères et
Vitré. Ce seuil est abaissé
L’outil SIRH, lorsqu’il s’inscrit dans une dynamique
lorsque
les
entreprises
de GPEC territoriale, vise à la fois à outiller les
appartiennent à un groupe entreprises pour améliorer de façon sensible et
qui déploie ces fonctions. durable leur Gestion des Ressources Humaines,
Il semble donc nécessaire mais aussi à fournir au territoire des données
de favoriser la mutualisation actualisées et qualitatives sur les emplois et
des ressources pour les compétences attendues. Il comporte des
plus
petites
entreprises. référentiels activités, compétences et métiers
Aujourd’hui, elles choisissent livrés aux entreprises pour construire ou enrichir
davantage l’externalisation leurs fiches de postes, et servir de base à la
de leurs services (gestion réalisation des entretiens professionnels. Les
de paie, juridique…) ce qui entreprises qui l’utilisent ont ainsi franchi une
marche importante pour qualifier leurs postes,
présente le risque d’une
donner à leurs salariés une vision plus fine de leurs
part d’avoir une technicité
compétences et démarrer des réflexions sur la
éloignée de la culture de
mobilité interne intégrant la formation.
l’entreprise et d’autre part
un
désengagement
de
l’entreprise sur ces sujets pourtant stratégiques.
ÎÎ nformer sur les dispositifs de temps partagé pour les compétences RH.
I
(groupement d’employeurs, emploi partagé).
ÎÎ nciter à la montée en compétences des chefs d’entreprises et de certains
I
postes stratégiques (secrétaire-comptable, assistant de direction…) sur les
questions de RH (gestion de paie, formation, juridique...).

20


Le besoin en compétences peut également être ponctuel à l’occasion de stages
ou projets. L’entrée temporaire de compétences dans l’entreprise peut suffire à
mettre en place des outils décisionnels dont le fonctionnement pourra ensuite
être assuré par les ressources existantes ou des salariés montés en compétences
à cette occasion (gestion RH, contrôle de gestion, gestion de projet …). Nouvelle
expérience pour l’étudiant, le stage permet ainsi d’apporter également dans
l’entreprise de nouvelles idées et pratiques.
ÎÎ enforcer les relations écoles, universités, entreprises afin d’introduire de
R
nouvelles compétences et pratiques.
I
dentifier les besoins futurs en main d’œuvre et les compétences nécessaires
associées
Les entreprises se projettent peu et répondent à la demande du moment. Selon
une enquête de Centre Inffo, « 45,6 % des entreprises interrogées adaptent les
compétences des collaborateurs au fur et à mesure de l’émergence de nouveaux
dossiers *». Ainsi, l’adaptation des compétences n’est pas suffisamment intégrée dans
la stratégie de développement
des entreprises. Elles expliquent
Bretagne RH+ par la CCI Bretagne

ce manque d’anticipation de
leurs besoins en main d’œuvre La CCI de région Bretagne anime, en
par l’absence de visibilité sur partenariat avec l’État, la Région Bretagne,
leurs activités futures.
l’Union européenne et les organisations
On remarque pourtant que professionnelles et interprofessionnelles une
même les départs en retraite, opération visant à accompagner les PMEdont découlent des besoins PMI dans leur recherche d’amélioration de la
en main-d’œuvre aisément gestion des ressources humaines. Le dispositif
identifiables,
sont
souvent Performance Bretagne Ressources Humaines +
mal anticipés, posant alors aide les entreprises à prendre en compte
la question du maintien dans la dimension ressources humaines de leur
entreprise pour améliorer leur compétitivité et
l’entreprise des compétences
assurer leur pérennité et leur développement.
et de la culture de l’organisation.
A partir d’un diagnostic des pratiques en
Dans
un
environnement
matière de GRH et des orientations stratégiques
social chaotique tel que celui de l’entreprises, des conseillers RH apportent
dans lequel nous évoluons leur appui aux entreprises dans le cadre d’un
actuellement, le sentiment accompagnement collectif, en alternance
d’appartenance, l’esprit de avec des interventions individuelles sur des
communauté et la création thématiques diverses : la GPEC ; le recrutement,
de liens de confiance revêtent l’intégration et la fidélisation des salariés ; le
encore une plus grande management et la culture d’entreprise.
importance.
À
avantages
salariaux égaux, ce seront les entreprises dont la culture organisationnelle est la
mieux définie qui recruteront le plus facilement et fidéliseront leurs salariés.
ÎÎ ider à la construction de pyramides des âges pour limiter la disparition des
A
compétences stratégiques.
ÎÎ romouvoir des dispositifs d’intégration à la culture de l’entreprise.
P
ÎÎ ettre en place du tutorat, du parrainage pour préparer les départs.
M
Par ailleurs, lorsque le besoin est identifié, les entreprises peinent à définir les
compétences nécessaires pour le poste recherché.
Le plus souvent, une méconnaissance des outils décisionnels de la GRH et un
* a
L

formation est-elle réellement au service du développement des compétences ?, enquête
nationale dans les entreprises, INFFOLOR CARIF Lorraine, l’AFDEC, l’OFEM de la CCI Paris,AFAQ AFNOR
Certification, l’AFREF et le Centre Inffo, mai 2006


21

manque de structuration de la fonction RH au sein de l’entreprise sont en cause. Or,
ces outils améliorent l’efficacité en réduisant les tâches administratives répétitives
et sans valeurs au profit de décisions stratégiques. Il existe des outils permettant
d’intégrer dans un système centralisé la gestion de la paie, des prestations de
travail, des prestations sociales, et des ressources humaines proprement dites
(carrières, compétences, recrutement…). Ce sont des aides précieuses pour mieux
gérer les compétences et améliorer la performance en réduisant les duplications,
sources d’erreurs et d’incohérences. En proposant une source d’information
unique, ces systèmes intégrés permettent de croiser les données et d’optimiser les
compétences de l’entreprise.
ÎÎ ccompagner les entreprises dans l’identification et l’expression de leurs
A
besoins en compétences (fiches de poste, profils, fonctions...).
ÎÎ romouvoir et faciliter l’accès aux outils décisionnels RH (financement,
P
accompagnement de la prise en main…).
Elargir les canaux de recrutement
Leurs besoins identifiés, les
entreprises des pays de
a méthode IOD (Intervention sur l’Offre
L
Fougères et Vitré peuvent
et la Demande)
rencontrer des difficultés
à
pourvoir
certains La méthode IOD repose sur le constat que les
modes de recrutement actuels des entreprises ont
postes. Elles avancent, au
tendance à exclure les chômeurs les plus éloignés
cours des entretiens, la
de l’emploi et vise à éviter une sur-évaluation
faiblesse du vivier local de
des compétences demandées. Il s’agit, par un
main-d’œuvre qui impose partenariat avec des agents d’insertion, d’éliminer
un choix restreint lors de au maximum les étapes de sélectivité habituelles
la phase de recrutement. (tri de CV, lettre de motivation, entretiens) qui
Cependant, les modes de défavorisent le public peu qualifié et fragilisé.
recrutement des entreprises L’agent propose à l’entreprise un « professionnel »
sont aussi à faire évoluer. (terme plus valorisant que demandeurs d’emploi)
Lors de nos entretiens, nous jugé adapté aux besoins identifiés, plutôt qu’un
avons pu constater que les CV et une lettre de motivation. L’entreprise peut
entreprises
de
l’industrie alors fixer un entretien au candidat. Il sera assisté
utilisaient
principalement par l’agent qui veillera à focaliser la discussion sur
les compétences du candidat et le poste proposé,
l’intérim et les candidatures
plutôt que sur son parcours et ses éventuels freins
spontanées pour recruter. Il
à l’emploi. En cas de recrutement, des contacts
existe cependant d’autres
fréquents sont établis avec l’entreprise afin de
voies à leur disposition, et en suivre l’intégration de la nouvelle recrue et de
particulier l’exploitation de dénouer certaines situations problématiques
leurs réseaux qui constituent (retards, absentéisme, problème de cadence,
une base dynamique de manque d’accompagnement dans la structure...).
recrutement
:
réseaux
sociaux, locaux (salariés, clients...).

ÎÎ évelopper la promotion sociale au sein de l’entreprise (communication en
D
amont sur les postes à pourvoir...).

ÎÎ ptimiser la gestion des saisonnalités entre entreprises pour sécuriser l’emploi.
O
ÎÎ Étendre la palette des outils de sourcing :
• élargir à d’autres ROME le profil de poste…
• évelopper les méthodes de recrutement alternatives (Méthode de
d
Recrutement par Simulation, IOD...).
ÎÎ enforcer l’utilisation des nouveaux outils de réseautage (réseaux sociaux,
R
cvthèques...) .

22


A
cculturer les entreprises à la dimension stratégique des Ressources Humaines
Au-delà des difficultés de
mise en œuvre des ressources
Groupement d’employeurs « Atouts

humaines, les entreprises ne
pays de Rance et de Fougères »,
voient pas la structuration
et « Helys »
de ces fonctions comme
un levier stratégique de Le groupement d’employeurs propose à
leur développement. Elles ses entreprises adhérentes de bénéficier de
ressources humaines en temps partagé. Il
se résument trop souvent
recrute les compétences qu’il met à disposition
à une fonction juridique,
des entreprises. Le groupement s’affiche donc
administrative et comptable.
comme une solution d’avenir pour créer des
D’autres
volets
comme CDI, même dans un contexte économique
l’évolution des compétences tendu, et un outil pertinent pour toute
par la formation, la mobilité entreprise souhaitant optimiser ses ressources
interne sont par exemple humaines. Il permet, d’un côté, aux entreprises
souvent ignorés. En effet, (multisectorielles) qui ont régulièrement besoin
l’entretien
individuel, de compétences mais pas forcément à temps
seul espace de dialogue plein ou bien qui n’ont pas les moyens de se
régulier entre le salarié et sa les offrir seules, d’en bénéficier. De surcroît ce
hiérarchie sur l’évolution des service offre le gros avantage pour l’entreprise
compétences, est encore de pouvoir compter sur le même salarié,
sans être obligé de former à chaque fois une
peu mis en place malgré
nouvelle personne. D’un autre côté, l’employé
l’encadrement législatif. Il
peut, grâce à ce temps partagé entre plusieurs
n’est, de plus, quasiment jamais
entreprises, se constituer un CDI à temps plein ou
exploité alors qu’il représente partiel si c’est son choix, avec les avantages qui
une masse d’informations y sont liés : une seule fiche de paie, des congés
importante pour la gestion annuels, une mutuelle, un comité d’entreprise,
des compétences et des etc. Enfin, le groupement d’employeurs permet
talents dans l’entreprise et au territoire, par cette mutualisation, de garder
l’évolution des salariés. Il existe ses talents. Sur le territoire, le groupement
pourtant des ressources pour d’employeurs « Atouts pays de Rance et de
accompagner les entreprises ; Fougères » intervient sur le pays de Fougères et
mais que ce soit à destination « Helys » sur le pays de Vitré.
des entreprises, des salariés,
des demandeurs d’emploi ou des syndicats, les dispositifs existants et les différents
acteurs qui les déploient sont, selon les personnes rencontrées, mal identifiés voire
méconnus.
ÎÎ

Développer une animation RH territoriale afin de :
• ensibiliser les entreprises à la dimension stratégique des RH, les
S
« acculturer ».
• ccompagner les entreprises dans la durée dans la professionnalisation
A
des fonctions RH.
• roposer aux entreprises et salariés des outils pratiques (grilles d’entretien
P
individuel, référentiel métiers…).
• obiliser les acteurs locaux de l’emploi-formation, créer un réseau/esM
pace de dialogue territorial.
• Favoriser la mise en place d’espaces d’échanges salariés - employeurs.

Le territoire doit donc avoir un rôle d’accompagnement important auprès des
entreprises afin de favoriser le maintien sinon le développement local des emplois
et des compétences.


23

3.3 FÉDÉRER ET IMPULSER DE NOUVELLES INITIATIVES, LE RÔLE DU TERRITOIRE

M

ise en œuvre « à chaud », la GPEC se réduit souvent à la gestion des
restructurations des entreprises. Elle devient alors synonyme de plans
sociaux, qui en constituent la partie la plus visible et la plus médiatisée. Il
apparaît important de définir clairement la GPEC dans ses différentes formes et de
préciser l’ensemble de ses enjeux afin de convenir d’un langage commun ne se
limitant aux aspects négatifs.
Aussi convient-il de mettre en avant son intérêt en matière d’anticipation et de
prévention lorsqu’elle est initiée « à froid ». La GPEC doit permettre l’adaptation
des entreprises aux mutations de son secteur d’activité en s’intéressant aux
compétences nouvelles à mobiliser et apporter au salarié les moyens de son
développement professionnel, mais également personnel, dans l’entreprise.
Le niveau d’activité des entreprises, l’évolution de l’emploi qui en découle, les actifs
qui occupent ou recherchent ces emplois sont des composantes importantes dans
le développement des territoires. S’il ne peut y avoir de GPEC-Territoriale sans GPEC
d’entreprise, il est important de ne pas négliger les notions de gouvernance et de
territorialité qui peuvent y être associées. En accompagnant les entreprises dans
leurs efforts pour se préparer à leurs défis futurs et en favorisant le développement
des compétences de la main-d’œuvre pour garantir son employabilité, le territoire
acquiert les moyens d’anticiper sur des difficultés liées à un contexte économique
dépassant pourtant largement ses frontières. Les actions du territoire vis-à-vis des
actifs devront leur permettre de renforcer leur employabilité dans un objectif
de bénéfice partagé. En accompagnant le salarié dans l’accroissement de ses
compétences, en préparant le demandeur d’emploi aux évolutions du marché du
travail, le territoire agit préventivement pour maîtriser son taux d’emploi.
Ici, le sens du mot territoire ne peut être limité à la notion d’un périmètre et des
structures publiques qui doivent organiser son administration. Il doit s’entendre
comme le lieu d’action de l’ensemble des structures proposant des initiatives en
matière d’accompagnement des entreprises et des salariés dans leur recherche
de nouvelles compétences. Ainsi le territoire aura une géographie différente selon
les intervenants et les actions mises en œuvre.
Renforcer la lisibilité de l’ensemble des acteurs de la GPEC intervenant sur les
pays de Fougères et de Vitré
Des collectivités locales aux OPCA (Organismes Paritaires Collecteurs Agréés),
de la Chambre de Commerce et d’Industrie à Pôle Emploi, en passant par les
organismes de formation, les missions locales, les syndicats de salariés ou patronaux,
les branches professionnelles… on dénombre une multitude d’acteurs intervenant
auprès des entreprises, des salariés ou des demandeurs d’emploi, ou encore en
matière de développement économique. Chacun dispose de compétences
propres, d’un champ d’intervention plus moins étendu et d’actions dont ils sont
les porteurs ou les financeurs. Les lieux de rencontres de ces acteurs existent et
cohabitent : maison de l’emploi, maison de la formation professionnelle, service
public de l’emploi local…
Pour autant, les participants à la table-ronde du 18 avril 2013, organisée dans
le cadre de cette étude, ont mis en avant un manque de lisibilité du rôle de
chacun et des difficultés de coordination. Chaque acteur à son niveau, à son
échelle géographique, dans son champ de compétence, détient une partie de
l’information et met en place des actions. Cette fragmentation est de nature
à réduire l’opérationnalité de chacun des acteurs en matière d’emploi et
compétence et risque de circonscrire leur action.
Il paraît ainsi nécessaire de renforcer la lisibilité de l’ensemble des structures

24


intervenant sur les pays de Fougères et de Vitré afin de mieux diffuser l’information
auprès des entreprises, des salariés et notamment les moins qualifiés, des syndicats
de salariés, des demandeurs d’emplois mais également des élus et des relais
d’informations. Cet objectif ne
peut passer uniquement par une
réponse numérique (site web,
Projet ICI « Intégration des

compétences dans nos industries »
portail numérique) mais nécessite
de
l’IUMM
Ille-et-Vilaine

une proximité entre les acteurs
Morbihan
et vis-à-vis des destinataires de
l’information (exemple des clubs
d’entreprises ou des réunions par
métiers). Les chartes territoriales
Emploi Compétence, initiées par
la Direction Générale de l’Emploi
et de la Formation Professionnelle,
relayés
localement
par
la
DIRECCTE ont pour objet de
rassembler les acteurs dans ce
domaine et favoriser leur mise en
relation. A l’exemple des Maisons
de l’emploi, ces constats renvoient
à une notion de « lieu unique » à
destination de l’ensemble des
acteurs (salariés, demandeurs
d’emploi, chefs d’entreprises).

L’Union des Industries et Métiers de
la Métallurgie 35-56 a travaillé sur un
changement de l’image de la GPEC en
parlant désormais d’ « Intégration des
compétences dans nos industries ». Le projet
ICI vise à offrir aux entreprises des deux
départements un service leur permettant
de les aider à attirer et intégrer leurs futurs
collaborateurs, fidéliser leurs compétences
et pérenniser leurs savoir-faire. La démarche
repose sur trois étapes : un autodiagnostic
en ligne, une charte d’engagement et la
mise à disposition d’une boîte à outils RH
(trame d’entretien professionnel trame
de livret d’accueil…). La démarche vise
à placer le chef d’entreprise comme
acteur de sa dynamique d’intégration des
compétences. Il s’agit à la fois d’une action
sectorielle et territorialisée.

Au cours des entretiens et de la
table ronde, les acteurs rencontrés
ont fait état d’une transmission de
l’information vers les salariés inégale en fonction de la taille des entreprises. Une
attention particulière doit être portée sur les plus petites entreprises qui ne disposent
pas de services RH (exemple de l’information sur des dispositifs tels que le compte
personnalisé de formation).
ÎÎ réciser les terminologies utilisées en matière de GPEC et partager un langage
P
commun pour déconstruire les interprétations négatives.
ÎÎ épertorier les détenteurs d’informations, organiser la veille sur les dispositifs
R
existants, optimiser la diffusion de l’information.
ÎÎ
Générer un écosystème d’acteurs en renforçant les relations entre les différents
partenaires.
ÎÎ ancer la réflexion sur la mise en place d’un lieu ressource sur l’emploi et les
L
compétences.


25

Accompagner les stratégies de développement des compétences des
entreprises et des actifs
Avec la loi dite de Cohésion Sociale du 18 janvier 2005, les entreprises de plus
de 300 salariés ont l’obligation de mettre en place un dispositif de GPEC. Si les
plus grandes entreprises sont les mieux armées pour anticiper sur leurs besoins en
compétences, toutes ne disposent pas de services leur permettant de mettre en
place leurs propres actions en matière de GPEC. Même si certaines entreprises
de plus petite taille ont lancé des démarches en matière de GPEC, l’intervention
des structures locales ou des organismes professionnels doit mettre en mouvement
un plus grand nombre d’entre elles. Dans ce cadre, on pourra définir une GPECTerritoriale, mais également une GPEC-Sectorielle, comme des actions de GPEC
soutenu par le territoire (structures publiques ou branches) pour des entreprises ne
disposant pas des moyens nécessaires pour mettre en place une GPEC internalisée.
Il apparaît important que les structures d’appui, territoriales ou professionnelles,
interviennent pour accompagner les entreprises dans l’évaluation de leurs besoins
en matière de compétences et pour animer le dialogue avec et entre les entreprises
sur la question des ressources humaines.
ÎÎ ider les entreprises à évaluer leurs besoins en matière de compétences.
A
ÎÎ Porter des outils décisionnels RH à destination des entreprises.
ÎÎ ntégrer de nouvelles compétences dans les entreprises par de nouveaux
I
partenariats (écoles / entreprises, emplois partagés...).
ÎÎ nimer les échanges inter-entreprises (Clubs RH, clubs par métiers…).
A

Dans leurs actions, les structures locales devront prendre en compte les principaux
freins concernant l’accès des salariés à de nouvelles compétences : une faible
mobilité et un certain attentisme à intégrer des formations.
Si pour la majorité des entreprises industrielles du territoire, la zone de recrutement
en ouvriers / techniciens de production semble relativement proche (inférieur à
15 km), les acteurs de l’emploi et de la formation s’accorde à reconnaître une
faible mobilité géographique des bas niveaux de qualification. Cet ancrage local
fort est plus marqué chez les jeunes ainsi que chez les personnes à la recherche
d’un emploi. Si le renchérissement continu du coût de l’énergie lié au transport ou
l’obligation de s’adapter à des horaires décalés imposent une proximité du lieu de
résidence et du lieu de travail, le phénomène semble plus prégnant sur le territoire.
De nombreux facteurs peuvent expliquer la faible mobilité géographique des
salariés : emploi du conjoint sur le territoire, attachement à la propriété privé, coût
du transport… Tenant compte de ce constat, il apparaît nécessaire de préparer
les actifs à une mobilité professionnelle interne au territoire si elle ne peut se faire
vers l’extérieur. Le développement des compétences des salariés, mais également
des demandeurs d’emploi, doit ainsi se faire en connaissance des besoins locaux
en matière de compétences et d’emploi. Confrontés à une offre de mobilité
professionnelle plus réduite, car limitée dans l’espace, les actifs devront pousser
plus loin leur niveau de compétence pour répondre aux attentes des recruteurs.

26


ÎÎ odifier la perception de la mobilité du point de vue des salariés.
M
ÎÎ ssurer l’information locale sur l’emploi et les besoins en compétence.
A

Renforcer la promotion des métiers et des savoir-faire industriels au niveau local
Le rapport final des États Généraux de l’Industrie (Dehecq Jean-François / Ministère
de l’Industrie, Février 2010) identifie l’image dégradée de l’industrie comme l’un des
principaux freins à l’attrait des jeunes, et donc au renouvellement des générations,
dans les entreprises industrielles. Selon ce rapport, « Un plan de restauration de
l’image des métiers de l’industrie et de la place de l’industrie dans les territoires
devrait être mis en œuvre ».
A l’échelle locale, il apparaît donc nécessaire de soutenir les actions visant à mieux
faire connaître les métiers industriels et les opportunités qu’ils présentent en termes
d’emploi (qualifié ou non) et de carrière. Même si la cible prioritaire de ces actions
reste les jeunes en formation technique, l’ouverture des entreprises doit concerner
un public plus large : collégiens, lycéens, professeurs, parents, demandeurs
d’emploi, élus … afin que chacun puisse en faire promotion à son tour.
Diverses actions existent sur les pays de Fougères et de Vitré (salon des métiers,
semaine de l’industrie, forum de l’industrie de la CCI Saint-Malo - Fougères, visites
d’entreprises…).
ÎÎ éployer une stratégie territoriale visant à mieux faire connaître les entreprises,
D
les secteurs d’activité et les savoir-faire des entreprises et des salariés du
territoire (Forum de l’industrie, visites d’entreprises, témoignages…).


27

I
ntervenir dans les domaines périphériques mais nécessaires au développement
de l’emploi et des compétences
Si l’emploi ne se décrète pas, il est l’un des facteurs déterminant dans le
développement d’un territoire. L’intervention locale, et plus particulièrement
l’intervention publique, porte en revanche sur l’ensemble des secteurs périphériques
à l’emploi qui soutient son développement.
Sur les pays de Fougères et de Vitré, le constat d’une faible mobilité des actifs est
reconnu par tous. Les actions visant à faciliter les déplacements sur le territoire
et vers d’autres bassins ont un impact positif sur la mobilité des personnels mais
l’amélioration de la desserte des territoires se fait également au bénéfice des
entreprises.
Par ailleurs, le besoin en compétence n’entretient pas une relation unique avec le
marché de l’emploi local. De nombreuses autres composantes sont à prendre en
compte pour attirer de nouvelles compétences. L’accès au logement et le niveau
de services à la population proposé sur le territoire sont régulièrement évoqués
comme des leviers pour le développement de l’emploi.
Si un territoire peut faire du rayonnement des entreprises un facteur d’attractivité, la
réciproque doit également être vraie. Les entreprises du territoire seront également
bénéficiaires du regain d’attractivité suscité par un territoire développant une
stratégie de communication, notamment axées sur l’emploi et les savoir-faire des
entreprises locales.
ÎÎ
Développer une stratégie territoriale de mobilité dans sa dimension usage
(co-voiturage, transports en commun, auto-partage, plans de déplacement
d’entreprise...).
ÎÎ enforcer l’attractivité du territoire en créant les conditions nécessaires au
R
développement de l’emploi et de l’activité économique (disponibilité du
foncier économique, marché du logement ouvert et répondant à l’ensemble
des salariés, offre de services à la population correspondant aux conditions
d’emploi, stratégie de communication / marketing territorial).

28


3.4 TABLEAU D’ENSEMBLE DES PRÉCONISATIONS
Être acteur de son employabilité, le défi des actifs
ORIENTATIONS

Développer l’accès
aux savoirs de base
pour les salariés

PRECONISATIONS
R
epérer les salariés présentant des difficultés de maîtrise des
savoirs fondamentaux (illettrisme, illectronisme...).
Accompagner les actifs dans la réappropriation des savoirs
de base.
Promouvoir les
fondamentaux.

dispositifs

d’acquisition

des

savoirs

I
nstituer l’entretien individuel comme lieu d’échanges sur les
besoins en formation.
Encourager l’utilisation du bilan de compétences.
Identifier les
compétences des
salariés

Généraliser un bilan professionnel de deuxième partie de
carrière.
Faire connaître et promouvoir le « Passeport Orientation
Formation »
S’appuyer sur les répertoire de métiers (ROME de Pôle
Emploi...) pour identifier les compétences et les aires de
mobilités professionnelles.
P
romouvoir la formation professionnelle et insister sur l’aspect
gagnant-gagnant tant pour le salarié que pour l’employeur.

Promouvoir
la formation
professionnelle
comme vecteur de
développement

Favoriser la co-construction du plan de formation en
associant les salariés.
Développer la formation sur des modalités pédagogiques en
se rapprochant d’une situation réelle de travail.
Informer sur la VAE et fluidifier le dispositif de mise en oeuvre.
V
aloriser le développement des compétences dans
l’entreprise comme un investissement dans le capital humain.
Encourager les employeurs à intensifier la formation des
faibles niveaux de qualification.
Développer la formation par l’entreprise sur le lieu de travail.
Renforcer la mobilité des centres de formation vers les
entreprises.

Développer les nouvelles techniques de formation à distance,
Faciliter la mobilité
type « e-learning » ou MOOC (cours en ligne ouvert et massif).
géographique des
actifs vers la formation Assurer des alternatives de mobilité vers des formations
délocalisées (covoiturage, auto-partage...).
Initier des ateliers « mobilité ».
A
ccéder à
la formation
professionnelle
dépend aussi de la
taille de l’entreprise

A
ccompagner les petites entreprises à bâtir un cahier des
charges d’achat de formation.
Promouvoir et développer les formations inter-entreprises


29

Organiser la Gestion des Ressources Humaines pour mieux anticiper,
le défi de l’entreprise
ORIENTATIONS

PRECONISATIONS
Informer sur les dispositifs de temps partagé pour les
compétences RH.

Développer les
compétences RH
dans les plus petites
entreprises

I
nciter à la montée en compétences des chefs d’entreprises
et de certains postes stratégiques (secrétaire-comptable,
assistant de direction…) sur les questions de RH (gestion de
paie, formation, juridique...).
R
enforcer les relations écoles, universités, entreprises afin
d’introduire de nouvelles compétences et pratiques.
A
ider à la construction de pyramides des âges pour limiter
la disparition des compétences stratégiques.

I
dentifier les besoins
futurs en main d’œuvre
et les compétences
n é c e s s a i r e s
associées

Promouvoir des dispositifs d’intégration à la culture de
l’entreprise.
Mettre en place du tutorat, du parrainage pour préparer
les départs.
Accompagner les entreprises dans l’identification et
l’expression de leurs besoins en compétences.
Promouvoir et faciliter l’accès aux outils décisionnels RH.
Développer la promotion sociale au sein de l’entreprise.

Elargir les canaux de
recrutement

O
ptimiser la gestion des saisonnalités entre entreprises
pour sécuriser l’emploi.
Étendre la palette des outils de sourcing.
Renforcer l’utilisation des nouveaux outils de réseautage
D
évelopper une animation RH territoriale.

Acculturer les
entreprises à la
dimension stratégique
des Ressources
Humaines

30

• Sensibiliser les entreprises à la dimension stratégique
des RH, les « acculturer ».
• Accompagner les entreprises dans la durée dans la
professionnalisation des fonctions RH.
• Proposer aux entreprises et salariés des outils pratiques
(grilles d’entretien individuel, référentiel métiers…).
• Mobiliser les acteurs locaux de l’emploi - formation,
créer un réseau/espace de dialogue territorial.
• Favoriser la mise en place d’espaces d’échanges salariés - employeurs.


Fédérer et impulser de nouvelles initiatives, le défi du territoire
ORIENTATIONS

Renforcer la lisibilité
de l’ensemble des
acteurs de la GPEC
intervenant sur les
pays de Fougères et
de Vitré

PRECONISATIONS
Préciser les terminologies utilisées en matière de GPEC
et partager un langage commun pour déconstruire les
interprétations négatives.
Répertorier les détenteurs d’informations, organiser la
veille sur les dispositifs existants, optimiser la diffusion de
l’information.
Générer un écosystème d’acteurs en renforçant les
relations entre les différents partenaires.
Lancer la réflexion sur la mise en place d’un lieu ressource
sur l’emploi et les compétences.
Aider les entreprises à évaluer leurs besoins en matière de

compétences.

A
ccompagner
les stratégies de
développement des
compétences des
entreprises et des
actifs

Porter des outils décisionnels RH à destination des
entreprises.
Intégrer de nouvelles compétences dans les entreprises
par de nouveaux partenariats (écoles / entreprises,
emplois partagés...).
Animer les échanges inter-entreprises.
M
odifier la perception de la mobilité du point de vue des
salariés.
Assurer l’information locale sur l’emploi et les besoins en
compétence.

Renforcer la
promotion des métiers Déployer une stratégie territoriale visant à mieux faire
et des savoir-faire
connaître les entreprises, les secteurs d’activité et les
industriels au niveau
savoir-faire des entreprises et des salariés du territoire.
local
Intervenir dans
les domaines
périphériques mais
nécessaires au
développement
de l’emploi et des
compétences

Développer une stratégie territoriale de mobilité dans sa

dimension usage.
Renforcer l’attractivité du territoire en créant les conditions
nécessaire au développement de l’emploi et de l’activité
économique.


31

CONCLUSION

L

a crise économique et financière que nous traversons aura au moins permis
d’attirer l’attention sur l’état de notre secteur industriel qui, au cœur de
nombreux processus d’innovation, de production et de compétitivité,
exerce un effet d’entraînement sur bien d’autres secteurs de l’économie et tout
particulièrement sur les services aux entreprises.
Réfléchir dans une économie globalisée et en perpétuel mouvement, de plus en plus
imprévisible et disruptif, au regard de l’environnement économique, de l’évolution
sociologique et des mutations technologiques, dans ce qui semble augurer
d’une 3ème révolution industrielle, nécessite des changements de paradigme et
pose le principe d’une mutation industrielle exigeante en termes d’employabilité,
de compétitivité et d’attractivité, plutôt qu’une désindustrialisation perçue
principalement sous le prisme de l’emploi et des délocalisations. Les progrès d’une
productivité « technologique », de plus en plus organisationnelle, portée par des
qualifications en progression constante permettent de produire plus et plus vite
et vont de pair avec une demande qui évolue au même rythme et se diversifie
au gré de nos modes de consommation soutenue par une hausse continuelle du
revenu des ménages davantage utilisés pour consommer des services que des
biens industriels de première nécessité ou de renouvellement.
Deux éléments retiennent particulièrement l’attention. D’abord, le numéro un
mondial du composant pour ordinateur, entreprise taïwanaise organisant sa
production en Chine continentale, envisage de remplacer près de la moitié de ses
1,2 million de salariés par un million de robots. Ensuite, l’impact des relocalisations,
en France, sur l’emploi reste très marginal car elles sont impulsées par des entreprises
qui ont fait le choix d’automatiser leur production.
La relance de notre économie et par la même de l’emploi passera donc
nécessairement par un (re)bond industriel (innovation, automatisation, robotisation),
dont le périmètre sera, sans aucun doute, modifié — création de valeur et non
plus consubstantiellement d’emplois directs — mais également et surtout par le
développement des services, pour les entreprises et la population.
Ainsi, la production liée au développement des services, susceptible de faire
appel à des entreprises intervenant sur des champs spécifiques et pointus (design,
marketing, réseaux sociaux…) permet de relancer localement la production par
exemple de chaussettes (Archiduchesse à Saint-Etienne) ou de jeans français
(1083 à Romans).
Ces constats macro-économiques impactent également les territoires des
pays de Fougères et Vitré et percutent ensemble : entreprises et salariés. Les
questionnements et les pistes soulevés par l’étude montrent bien l’interdépendance
qui lie entreprises, actifs et territoire, soulevant des réponses à la fois transversales
et connexes ; comment alors analyser, organiser et anticiper cette nouvelle
triangulation qui se doit d’être à la fois équilibrée pour permettre une réelle
collaboration et participation mais vécue dans une temporalité différente où ces
équilibres sont constamment rompus et permettre à ces deux territoires, les plus
industrialisés de Bretagne, de converger, peut-être ensemble, vers une démarche
d’excellence industrielle.
Cette démarche s’envisage dans une définition de la GTEC (gestion territoriale
des emplois et des compétences) qui articule d’une part la GPEC-T (gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences territoriales) autour de GPEC

32


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