2. Syllabus du module
• Partie 1 : Émergence et évolution de la fonction
Ressources Humaines
• Partie 2 : Recrutement et sélection : Processus
et aspects juridiques de la fonction RH
• Partie 3: Gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences
• Partie 4 : Formation continue
• Partie 5 : Rémunération
4. Cours de Gestion des
Ressources Humaines
Séance 1.
Qu’est-ce que la GRH ?
5. OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
1- Retracer l’émergence et l’évolution de la
fonction ‘’Ressources Humaines’’;
2- Identifier les activités rattachés à la GRH;
3- Connaitre le rôle, missions et responsabilités
de la GRH;
4- Découvrir les défis actuels.
7. Qu’est-ce que la GRH ?
Selon vous ?
- Qu’évoque pour vous la GRH ? Une définition ?
- Avez-vous été confrontés (de manière positive
ou négative) à des pratiques de GRH ?
- Avez-vous été recruté / été recruté(e) ?
8. Qu’est-ce que la GRH ?
GRH…
LES LETTRES SONT DANS LE MAUVAIS ORDRE…
.
H : c’est l’essentiel (et le plus compliqué)
R :ensemble de moyens
G : des techniques (le moins compliqué)
9. Qu’est-ce que la GRH ?
GRH…
Dans les textes : du droit du travail
Dans les esprits : de la psychologie
Dans les poches : de la rémunération*
* qui n’est pas que monétaire…
10. Qu’est-ce que la GRH ?
- Un corps de théories et de connaissances;
- Un ensemble d’activités et de pratiques;
- Une fonction d’entreprise;
- Des métiers passionnants;
- Des techniques et des systèmes;
- De l’humain difficile.
12. I- Emergence et évolution de
la fonction Ressources
humaines
13. Les grandes évolutions de la GRH
et du management (1/5)
L’ère administrative 1850-1900
Non existence formelle de la Fct°RH;
Recrutement = affaire du superviseur ou de l’employeur;
Centralisation des taches au Niv° de la direction ou de la comptabilité;
Quasi-absence d’un service RH;
Principales Missions:
– La gestion des dossiers administratifs individuels;
– La paie;
– Le suivi de législation sociale;
– Formation à la tâche.
14. Les grandes évolutions de la GRH
et du management (2/5)
Genèse 1900-1940
Apparition formelle du service ‘’Personnel’’ SP dans les
organisations;
Accroissement des besoins du SP suite aux travaux de Taylor
et de Mayo;
Amélioration graduelle de l’environnement du travail et de la satisfaction
des salariés.
Principales Missions:
– La gestion des dossiers administratifs individuels;
– La paie;
– Le suivi de législation sociale;
– Formation suivant les besoins de la productivité;
– Gestion des carrières et des conditions au travail.
15. Les grandes évolutions de la GRH
et du management (3/5)
L’ère d’élargissement 1940-1960
Croissance du syndicalisme;
Apparition des association RH;
Priorité à la formation et aux avantages sociaux.
Principales Missions:
– La gestion des carrières;
– la rémunération et avantages sociaux;
– Conditions du travail.
– Formation et développement des compétences.
16. Les grandes évolutions de la
GRH et du management (4/5)
L’ère de maturation
– Des méthodes sophistiquées pour développer les ressources
humaines. Par exemple : Dispositifs d’évaluation et de
rémunération;
• Dispositifs de formation ciblés et intégrateurs (formations
qualifiantes, cursus métiers, parcours d’intégration des
nouveaux,…)
– Un Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) avec
une base de donnée unique et doté de fonctions avancées.
– Influence des sciences du comportement dans l’amélioration des
relations humaines.
Ce qu’il faut:
– Disposer de ces outils …
Ce qu’il ne faut plus:
– … Croire qu’ « avec l’outil, c’est acquis ! »
17. Les grandes évolutions de la
GRH et du management (5/5)
L’ère des stratégies
– Tous les choix de management et de GRH se déclinent de la
stratégie de l’entreprise;
– La GRH fait partie intégrante de l’action quotidienne de
l’encadrement….
– … la direction des Ressources Humaines est leur structure de
conseil et d’aide à la décision en la matière;
– Les outils de GRH et de management sont, pour l’encadrement, une
aide à la gestion opérationnelle de leurs équipes.
18. 18
L’évolution de la fonction RH
Conception de
L’homme au W
L’homme
Économique
avant 1900
L’homme
Économique
(1900-1930)
L’homme
social
(1930-1950)
Styles de gestion
Fonction personnel Service du
personnel
Autoritarisme des
dirigeants
Style bureaucratique
Style permissif
considération pour
la dimension
« relations humaines
informations consultation »
Absorption presque
Complète par les
employeurs
Absence d’un SCE
du PL bien organisé
Décisions finales
en GRH
reviennent au
responsable
hiérarchique
Application du
Taylorisme a
l’organisation
création du SCE
du personnel
Effort intensif pour
Former les cadres
Sur nouveau style
De gestion axes
Sur la COM et la
Gest des conflits
Application de la
psy à la GRH
19. 19
selon les
exigences des
diverses situations
-Information et
consultation de la base
-Implication
-Horaires de W
-Cadences
-Conditions de sécurité
-Conditions d’hygiène
-Formation à une
certaine flexibilité
-Mise en place de
programmes
-Formation axée
sur
l’acquisition
d’aptitudes inter
Personnelles
-Élaboration de
politiques en GRH
-recherche sur la
Satisfaction au W
L’homme
complexe
1965 à ce jour
Prise en compte
des variables
de l’environnement
développement
d’une vision
globale et
symétrique
de l’organisation
Préoccupation axée sur
les résultats plutôt que
sur les activités et les
Ressources;
-Implication des
individus dans
l’organisation et le
contrôle de leur propre
W
-Efforts d’intégration
des politiques du PI
à celle de l’E.
Accent mis sur une
GRH
-Approche DPO
-Programme
d’enrichissement
des tâches.
1950-1965
20. Qu’est-ce que la GRH ?
Des enjeux…
• Passer de l’administration du personnel à
l’optimisation d’une ressource.
• Considérer que les hommes sont des ressources
mais aussi qu’ils ont des ressources.
• Ce n’est pas une science exacte : de l’humain.
21. Définition de la GRH
Définition classique : La GRH est l’ensemble
des moyens/activités qui permettent à
l’entreprise de disposer des ressources
humaines correspondant à ses besoins sur
le plan quantitatif et qualitatif
Les besoins évoluent.
décalages entre les besoins et les ressources
disponibles
des actions en matière de GRH pour faire
converger les ressources vers les besoins.
22. Les variables/processus de GRH
En lien avec la définition de la GRH : plusieurs
processus qui permettent de tendre vers une
adéquation des ressources et des besoins
Dans le cas ?
- Analyse des emplois et bilan de compétences
- Formation
- Rémunération
- Dialogue social
- Appréciation…etc.
23. Donc la GRH est:
• «…..l’ensemble des activités qui visent
à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour
l’entreprise…. »,
24. La GRH définit:
• Les stratégies;
• Les moyens en RH;
• Les modes de fonctionnement
organisationnels;
• La logistique de soutien;
afin de développer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de
L’entreprise. » P. Roussel
25. 25
Objectifs de la GRH
Objectifs Actions
Attirer
Motiver et satisfaire
Développer
Conserver
Efficacité du personnel
Politique de recrutement
*politique de communication
*politique rémunération
Formation et gestion des carrières
Gestion de carrière et conditions
de travail
Efficacité des entreprises
27. 27
Administration
du personnel
Administration des
rémunérations
Données individuelles
et collectives
Documents et registres
Calcul des charges
sociales
Dispositions légales et
réglementaires
Calcul et répartition des
avantages sociaux
Développement des
Outils informatiques de la
fonction
Relations avec les
services administratifs
extérieurs
Les missions traditionnelles de la GRH
28. 28
Les missions traditionnelles de la GRH
Administration du
Personnel
Développement
social
Gestion du personnel
Et des coûts
Information et
communication
Conseil à la hiérarchie dans la
gestion du personnel
Fonction Ressources
Humaines
29. 29
La gestion du personnel
Gestion du personnel
Promotions et mutations
recrutement
Prévision des besoins
quantitatifs et qualitatifs
Évaluation des emplois /
postes
Évaluation des personnes
30. 30
Nouvelles stratégies pour la GRH
2 dimensions complémentaires
Quantitative
Qualitative
-Évolution des effectifs
-caractéristiques d’age
d’ancienneté
-masse salariale…
-Analyse des situations de
travail
-Analyse des compétences
-Système d’évaluation…
31. 31
La dimension qualitative
Prise en compte du qualitatif
Personnalisation des pratiques
de GRH
Suivi du potentiel
Sauvegarde des compétences
Individualisation des actions
32. 32
Nouvelles stratégies pour la GRH
2 horizons indissociables
Quotidien
Anticipatif
-Management des hommes
-Détection des besoins de
Formation par le contrôle et le
suivi Quotidien de l’encadrement
-Évolution quantitative et
qualitative des emplois futurs
-Évolution des compétences
acquises par les hommes de
l’entreprise…
33. 33
Nouvelles stratégies pour la GRH
Le stratégique en perfection au
quotidien
Stratégique Opérationnel
-Quels emplois ?
-Quels hommes ?
-Quelle faisabilité des organisations
de l’entreprise compte tenu des
ressources humaines ?
-Appropriation des différents outils
de la GRH par les opérationnels
-Déclinaison des politiques de
formation, mobilité, recrutement,
rémunération.
34. 34
Nouvelles stratégies pour la GRH
2 aspects importants
Individuel collectif
-Adéquation homme/emploi
-Promotions mutations
-Entretien d’évaluation
-Détection des emplois sensibles
-Évolution du contenu des métiers
35. 35
Le contexte déterminant pour la GRH
Le marché bouge
Les clients bougent
Les entreprises bougent
Les métiers bougent
Il faut une stratégie en GRH
Pour ne pas s'agiter en tout sens et se disperser
Pour ne pas être ballotté au gré des événements
Pour pouvoir s’adapter à tous les contextes
36. L'articulation de la gestion sociale à la
politique générale
peut être fondée sur trois principes
• Le principe d'interdépendance reconnaît
l'existence de liens bilatéraux entre la GRH et la stratégie
de l'entreprise.
• Le principe de subordination affirme la finalité
économique de l'entreprise.
• Le principe de participation établit que les
responsables de la GRH sont impliqués dans
l'élaboration de la stratégie, et pas seulement dans sa
mise en œuvre.
37. Veiller à la qualité du recrutement
Investir en formation continue
Promouvoir la polyvalence
Assurer un bon niveau des salaires
Personnaliser la rémunération
Eviter les écarts excessifs
Défendre la sécurité de l'emploi
Favoriser la promotion interne
Les « bonnes pratiques » de GRH:
38. Bonnes pratiques GRH SUITE
Adopter une perspective à long terme.
Développer la participation au capital.
Partager l'information.
Favoriser la participation aux décisions
Développer le travail en équipe
Supprimer les privilèges injustifiés
Mesurer et apprécier les résultats
Veiller à l'articulation des décisions
42. Déterminants
Politique de GRH
Pratiques effectives
Résultats des pratiques
Diagnostic
Intention du dirigeant
Conception de la GRH
Contexte organisationnel
Environnement
Choix des indicateurs
Evaluation des résultats
Prise en compte du diagnostic
La GRH vue comme un processus:
44. • Les mutations technologiques: introduction des NTIC qui
modifient les méthodes de travail;
• L’internationalisation: nécessité d’une forte flexibilité;
• Les évolutions démographiques: le vieillissement des
salariés s’accentue;
• Les mutations sociologiques: les NTIC valorisent
l’individualité, grande hétérogénéité des salariés;
• Les partenaires sociaux: la négociation est au cœur des
politiques RH;
• Le cadre législatif: le droit du travail se développe en
permanence.
De nouveaux défis pour la FRH…
45. … où la FRH doit:
• Personnaliser: individualisation des salaires, formation, …;
• S’adapter: flexibilités quantitative interne et externe,
flexibilités qualitative, externalisation et flexibilité salariale;
• Mobiliser: impliquer la hiérarchie, les collaborateurs;
• Anticiper: gestion à court terme de l’emploi, GPEC,
maîtrise de la masse salariale;
• Partager: réussir la mobilisation, l’adaptation et la
personnalisation suppose une nouvelle répartition des tâches.
3. Une FRH en mutation.
La fonction RH
