Revista El Prevencionista Edición 36

JUNIO
2018
36
E D I C I Ó N
REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
PrevencionistaEl
Artículos de
especialistas de:
¿ Cómo lograr una
Culturade Seguridad ?

El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018PÁG
CULTURADESEGURIDAD 4
SUPERVISORES:LOSMEJORESALIADOSDELASEGURIDAD
BASADAENELCOMPORTAMIENTO
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MODELOEXPLICATIVODELAMETODOLOGÍADEINTERVENCIÓNENSEGURIDADBASADAENEL
COMPORTAMIENTO(SBC 25
LIDERAZGODESEGURIDADENUNAORGANIZACIÓN 7
LACULTURADELASEGURIDADYLACULTURAJUSTA
ENLOSHOSPITALES
MÁSALLÁDELAMEJORACONTINÚAENHSE
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PrevencionistaEl
Colaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzquén Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevención
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesoría
Contacto:
info@apdr.org.pe
Índice
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El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
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La primera mención escrita del concepto de “cultura de la seguridad” se remonta a los 80 cuando se
presentó el informe del accidente nuclear de Chernobyl. En 1986, el accidente de Chernobyl puso en
tela de juicio la confianza de la comunidad internacional en relación a la energía nuclear. Recordemos
que entonces dos explosiones fundieron las 1.000 toneladas de concreto del reactor 4, liberando
productos de fisión a la atmósfera. El costo inmediato fue de 30 vidas, pero se contaminó un área de
400 millas alrededor de la planta de Ucrania, con aumentos significativos en el riesgo de muerte por
cáncer en Escandinavia y en los países del Este Europeo. La Agencia Internacional de Energía Atómica
(Internacional Atomic Energy Agency IAEA) identificó una “pobre cultura de la seguridad” como factor
contribuyente al desastre3. Es a partir de aquí que se comienza a difundir y analizar el concepto de
cultura de la seguridad.
Hoy el término ha mutado a “cultura de la salud y seguridad en el trabajo”, “cultura de la prevención” o
“culturapreventiva”. Sibienenlaprácticasehansuscitadodiscusionessobreladenominacióncorrecta
– en este sentido creemos que cultura de la prevención es la más acertada–, lo cierto es que el término
cultura de la seguridad es el más usual, sobre todo en idioma inglés, y el dominante en la literatura
científica.
Lograr tener una buena cultura preventiva es el objetivo de todo lo que se hace en seguridad:
Capacitaciones, inspecciones, inversiones, liderazgo visible, investigaciones, etc. Sin embargo, lograr
que en una empresa “cada empleado individualmente, sin importar su posición en la estructura,
asume un rol activo en la prevención de errores y ese rol es apoyado por toda la organización.” No
es fácil. En esta edición abordamos diferentes enfoques que pueden ayudar al especialista en SST a
entender mejor este tema.
EDITORIAL
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Culturadeseguridad
Mercedes Landaida Ortiz
Jefe de Cultura de Seguridad
Grupo de Empresas Turbus
¿Qué es cultura de seguridad?, Tradicionalmente se piensa de ella, cuando hay empresas donde los
trabajadores se accidentan poco o mucho y responsabilizamos a las personas encargadas de la
seguridad. Desde una visión más lineal, que es la más usada, los colaboradores son los agentes de la
seguridad y los cambios. Acá hacemos foco a la falta de atención, distracción, apuro por terminar las
tareas, experiencia laboral, entre otros. Sin embargo, cuando leemos la bibliografía sobre este tema y
vemosloqueseestáviendoenpaísesdesarrolladosenestasmaterias,esmuchomásquepersonas,tasas,
accidentes y estándares de seguridad.
Culturadeseguridad,estávistadesdeunavisiónsistémicadelaorganización,definidacomouncontextoo
centro de trabajo, que provoca creencias compartidas en los trabajadores, generando comportamientos,
que terminan en prácticas a la hora de resolver problemas de seguridad. Por ende para generar cambios
conductuales debemos trabajar sobre el contexto.
Esunaconstrucciónsocial,segúnSimard,M.(1998),yaquelostiposdeculturasedefinenpordoselementos:
La participación de los empleados y la de la gerencia, los cuales determinan cuatro tipos. El primero es el
Fatalista, donde la seguridad es de responsabilidad divina o fortuita, por lo que no hay compromiso de
los colaboradores y la gerencia en estas temáticas. El segundo, de Oficio que, se basa en la experiencia de
los trabajadores en temas de seguridad
y cómo ellos resuelven las problemáticas
segúnloquehanaprendidoconeltiempo
y les han enseñado otros. Hay un gran
compromiso de parte de ellos, pero no de
la gerencia, nos responsabilizándose por
los procesos. El tercer tipo corresponde
a la cultura Normativa, donde viven
organizaciones con tremendos sistemas
de gestión y procedimientos bien
elaborados, pero lamentablemente a
los trabajadores no les hacen sentido y
no los hacen parte suyo, por lo mismo
hay un alto compromiso por parte de
la gerencia, pero no de parte de los
empleados. El cuarto y último es el Integral, que es una mezcla lo mejor de la de Oficio y la Normativa,
generandocompromisofuertedelagerencia,liderazgoyunaparticipaciónefectivadeloscolaboradores,
tomando la experiencia de los trabajadores de la primera línea de fuego, realizando sistemas de gestión
y procedimientos, donde los trabajadores son parte de los procesos y se sienten comprometidos con las
estrategia de seguridad de la organización.
En general las organizaciones tienen más de un tipo de cultura. Sería una utopía decir que una empresa
es solo cultura normativa, ya que éstas las componen personas, por lo que tenemos una variedad de
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comportamientos y áreas que tienen su propia cultura interna. Sin embargo, las organizaciones deben
tener como objetivo vivir una cultura integrada, teniendo en cuenta el liderazgo y la participación,
haciendo foco en lo técnico como por ejemplo en los, procesos de capacitación, creando sistemas de
gestión en seguridad, tomando en cuenta el factor humano, para ver la seguridad desde una visión más
sistémica y como esta se relaciona entre sí.
En una empresa que he tenido la ventaja de desempeñarme se está innovando al generar un área de
cultura seguridad corporativa para sus tres líneas de negocio, donde se ha realizado una estrategia en
base a 4 elementos el control de incidentes, la salud integral, el desarrollo de las personas en temas de
seguridad y en cultura de seguridad, cumpliendo parámetros de eficiencia, innovación e integración
de la familia, alineado con las necesidades de la organización. La meta es proteger a las personas. Por
lo mismo se desarrolló un modelo asociado a un sistema de gestión que sea sustentable en el tiempo,
basado principalmente en la capacidad de mejorar las conductas de las personas y su toma de decisiones
a la hora de resolver problemáticas de seguridad.
Actualmente la estrategia interna para desarrollar una cultura más integrada de seguridad, se basa en
el diagnóstico que nos dará una visión de cómo se encuentra la organización en temas de seguridad
desde una mirada de bienestar psicosocial, clima laboral, percepciones de los trabajadores, estadísticas
de incidentes, entre otros y en la Intervención, donde se utilizan cinco herramientas de implementación
permanente y sustentable que definen la forma de generar un plan de trabajo con el fin de resolver
problemasyestablecerestándaresdeseguridad,queseadecuaránalasnecesidadesdecadaáreaatravés
de la innovación, el desarrollo integral de la familia, los procedimientos, sistemas comunicacionales.
Todo esto, con el objetivo de mejorar la cultura de nuestros equipos de trabajo, reflejando una mayor
coherencia, repercutiendo en mejores decisiones, menos incidentes en el trabajo y mayor bienestar en las
personas.
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El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018PÁG6

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Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una
organización. Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un
inicio en el progreso a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels,
Ph.D.: “El articular la misión, la visión y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los
comportamientos de una organización”. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las
conductas que concuerden con esos valores.
Por ejemplo: Una empresa declara que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy
bien! Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no
son positivas, él aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aún, dirá solo lo que el supervisor
quiere escuchar. El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/hábito
deseado. Más bien, la “consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se
puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad,
producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc.
Además de declarar los valores de la empresa, se necesita un proceso diseñado eimplementado
con el fin de reforzar los comportamientos que la organización desea. Basándose en la Ciencia
de Comportamiento es el método más consistente para lograr eso. Vale la pena recalcar que
hablamos de una ciencia, con estudios y resultados. La Ciencia de Comportamiento no siempre
concuerda con el sentido común que se adquiere con la experiencia. Es una ciencia, en vez de
una teoría abstracta, y como tal, tiene sus bases en el estudio, y permite medir el progreso hacia
una meta. Es un proceso dinámico y perdurable. Se puede tomar como ejemplo un proceso de
seguridad industrial, basado en la Ciencia de Comportamiento, para examinar la importancia
de un liderazgo involucrado.
Liderazgo y Seguridad Industrial
La mayoría está de acuerdo con que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para
garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un
tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones
Liderazgo de Seguridad en una
organización
Dr. Terry McSween, Ph.D.
CEO de Quality Safety Edge International,
Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y
Españoll), tmcsween@qualitysafetyedge.com
Christopher Stubenberg,
VP Colombia, Quality Safety Edge International
christopher.stubenberg@qualitysafetyedge.com
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necesitan que la gerencia participe de maneras diferentes. El rol que desempeñan la
gerencia y los supervisores para apoyar la seguridad basada en comportamiento
(SBC) debería adaptarse específicamente a las necesidades exclusivas de cada organización y a
su proceso de seguridad. Al igual que con otros elementos de la seguridad conductual, no existe
uno que sirva para todos.
Más allá del rol que desempeñan en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de
monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que
los lugares de trabajo que tienen a su cargo estén correctamente diseñados y mantenidos. La
seguridad conductual es mucho más fácil en organizaciones en las que los empleados ven que sus
líderes continuamente promueven y prestan atención positiva a la seguridad. La palabra clave
es “continuamente”. Obviamente no pueden estar constantemente caminando por los pasillos
hablando del tema, pero por su “liderazgo” se notará que están involucrados y la seguridad es
una prioridad para todos.
La Mayor barrera para un Liderazgo Efectivo en un proceso De BBS/SBC
Por lo general, las operaciones en una empresa incluyen un sistema de medición que destaca
fuertemente la producción, los costos y hasta la calidad. Muchas organizaciones hacen un
seguimiento de la producción hora a hora, y los gerentes y supervisores observan estas cifras con
atención a lo largo del día. Cada gerente, supervisor o líder es responsable de un aspecto de la
operación/producción en su compañía. Además, aprovechará de una forma práctica y constante
de “medir” los aspectos de su responsabilidad, pues permite al líder monitorear el desempeño en
su área. Eso es esencial para mantener la empresa rentable y perdurable. De la misma manera,
un sistema de “medir” el esfuerzo de los líderes en el campo de seguridad y destacar su obligación/
responsabilidad de dar cuentas (accountability) es un elemento sumamente importante.
Muchos sistemas producen una situación difícil ya que ponen un énfasis desequilibrado en la
producción. La “medición” de la seguridad llega a ser muy importante, en muchos casos, solo si
la organización sufriera algún accidente. Si los accidentes son eventos que raramente se
¿Cuál de esos líderes tendrían el apoyo completo de sus "tropas"?
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producen, la gerencia dirigirá su atención principalmente a las mediciones de producción y de “Si
se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese tipo de
sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo prestando
atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de los procesos
de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras notables.
La conducta de los gerentes y supervisores es una función del sistema en el que trabajan. El
dicho: “Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese
tipo de sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo
prestando atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de
los procesos de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras
notables.
4 Factores que impiden que los líderes sean eficaces en la promoción de
seguridad
1. Manejo por excepciones
2. Monitoreo y seguimiento inadecuados
3. Manejo por miedo
4. Énfasis excesivo en las estadísticas
1. Manejo por excepción
A menudo, los gerentes y supervisores piensan
que el “manejo por excepción” es la forma más
rentable de usar su tiempo. Parecen creer que
deben prestar atención a la seguridad solo
cuando alguien se lastima o cuando se identifica
una práctica o condición insegura. Este enfoque
coloca automáticamente a la organización en
un modo reactivo. Los gerentes que tienen
esta filosofía responden a corregir un problema
solo después de que se produce. Muchos de estos
mismos gerentes nunca
imaginarían manejar la calidad o la producción
de la misma manera. Qué tal un gerente
moderno que responde a un asunto de la
calidad solo cuando aparece un defecto. Un sistema de ese tipo garantizará que el defecto
continúe produciéndose.
En tales sistemas de “manejo por excepciones”, la seguridad recibe muy poca atención continua.
El problema verdadero con este enfoque es que nunca se logrará el nivel de seguridad ejemplar
que buscan las organizaciones. Sencillamente, no hay refuerzo a menos que haya una conducta
insegura que causa un accidente. Y, con mucho menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno
por conductas seguras. Un proceso proactivo produciría mejores resultados.
Qué pasaría si una planta solo recibe agua cuando las hojas se marchitan. Es posible que la planta
sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni florezca. De la misma manera, una organización
no puede esperar mucho éxito si sus programas solo reciben “agua” o apoyo (refuerzo) cuando “se
marchiten”.
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2. Monitoreo y seguimiento inadecuados
Una segunda barrera a un liderazgo efectivo es
simplemente no dedicar suficiente tiempo a monitorear
las prácticas y los sistemas de seguridad. Hay muchas
razones y excusas, pero el problema básico es que los
gerentes y supervisores en cada nivel de la organización
no dedican el tiempo adecuado a involucrarse en las
prácticasdeseguridad.Siungerentenorevisa,nodiscute,
ni toma acción regularmente sobre la información de las
observaciones personales y de los informes/reportes de
seguridad, los empleados comenzarán a creer que la
seguridad no es muy importante.
Obviamente, se requiere un sistema para medir y celebrar
los esfuerzos y resultados en ese campo. La clave es
medir, monitorear, reforzar y celebrar las conductas
seguras en vez de las conductas inseguras. Recuerde que
la Ciencia de Comportamiento y los estudios demuestran
que los hábitos útiles se producen debido a refuerzo positivo. Por eso, uno proceso eficaz de
BBS/SBC incluiría programas y medios para reunir y, más importante, utilizar los datos para
aumentar las ocasiones de refuerzo positivo.
Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los líderes. Según Dr. Aubrey
Daniels: “Una tarea importante de los líderes es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a
los empleados son de poco interés, y crear una situación donde ellos (los empleados) ejercen un
esfuerzo considerable por conseguirlas”. Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Más bien
son los indicadores los que guían el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez,
producirán cambios de conducta.
3. Manejo por miedo
Otra barrera común se relaciona con aquellos
gerentes que se apoyan en la amenaza de acciones
disciplinarias para motivar a los empleados a
trabajar de manera segura. La ilógica de este enfoque
es evidente por sí misma. Si los empleados no quieren
trabajar de manera segura para evitar las lesiones,
¿por qué trabajarían de manera segura para evitar
las acciones disciplinarias?
La probabilidad de que las acciones disciplinarias
permitan conseguir un nivel continuo de prácticas
laborales seguras es usualmente muy baja. Se
producirán esfuerzos esporádicos solo con el fin de
evitar problemas con los jefes. En ese tipo de ambiente
laboral, los empleados identifican las oportunidades
en que se pueden aplicar acciones disciplinarias
(por ejemplo, cuando hay determinados gerentes
presentes) y las oportunidades en que son poco
probables (por ejemplo: el turno de la noche). Y su

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comportamiento reflejará estos hechos, especialmente si el ambiente de la empresa solo se basa
en el castigo y disciplina.
Aunque refuerzos negativos, castigos y penalidades puedan producir una disminución de
conductas inseguras a corto plazo, eso realmente no debe ser la única meta. La empresa moderna
querrá desarrollar una “cultura de seguridad” y fomentar conductas seguras. Según la Ciencia de
Comportamiento, solo el refuerzo positivo produce hábitos de trabajo seguros. Interesantemente,
la misma Ciencia de Comportamiento es aplicable a casi todos los aspectos de una organización.
4. Énfasis excesivo en las estadísticas
La última barrera para el liderazgo efectivo es un
énfasis excesivo en los índices de accidentes. Esta
es, en esencia, una variación del “manejo por
excepciones”, ya que coloca a los líderes en un modo
reactivo. El problema es que, al poner el énfasis en
términos de un índice de lesiones crea unapercepción
de que la compañía está más preocupada por las
estadísticas que por la seguridad y el bienestar
de los empleados. Es verdad que los gerentes deben
preocuparse por los resultados y por los índices de
accidentes relacionados con la seguridad, pero se
debe equilibrar esta preocupación con la atención
positiva a la seguridad en el trabajo.
Por ejemplo: Si hay demasiado énfasis a los
“números”, es muy posible que un trabajador esconda
un accidente para evitar una reacción negativa
del parte del supervisor o un ejecutivo. En inglés,
se llama “Bloody Pocket Syndrome” (Síndrome del
Bolsillo Sangriento). Esto es una situación donde
el trabajador esconde un accidente para evitar consecuencias negativas, como un regaño o la
pérdida de una bonificación por “no tener accidentes”. Obviamente, una compañía progresiva
no querría algo como eso, puesto que impide el desarrollo de un ambiente seguro. Sin
embargo, si el proceso integral de seguridad no está bien diseñado, tomando en cuenta la
naturaleza humana, los resultados son predicables.
Los líderes comunican lo que valoran a través de lo que dicen y hacen
Lo ideal sería que, antes de implementar un proceso conductual, los gerentes y supervisores
envíen un claro mensaje a los empleados acerca de la importancia de la seguridad, prestando
frecuentemente atención a la seguridad y tomando decisiones que demuestren claramente su
compromiso con la seguridad. Parte de esta responsabilidad es garantizar que funcionen todos los
elementos de un sistema de manejo de la seguridad tradicional. Entre estos se debe incluir prestar
atención a los procedimientos de seguridad, realizar auditorías de seguridad, ejemplificar la
seguridad con sus acciones personales, y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios.
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Loslíderesefectivosque verbalizanla importanciade la seguridadyactúan apoyando laseguridad
deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos (asumiendo que están desempeñándose
bien en otras áreas). Sin embargo, si un líder no habla sobre seguridad con los empleados,
no promueve las prácticas seguras, no brinda retroalimentación, no discute la importancia de
la seguridad en las reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente la seguridad de otras
maneras. La organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que ese líder reciba una
capacitación y entrenamiento que fomenten más su apoyo verbal de la seguridad.
De manera similar, si un líder no actúa de una manera que demuestre la importancia de la
seguridad a través de las acciones personales, tales como prestar atención a la seguridad y a las
prácticas laborales inseguras, cumplir continuamente los procedimientos de seguridad, hacer un
seguimientodelasórdenesdetrabajorelacionadasconlaseguridad,garantizarquelosempleados
tengan tiempo para participar en las reuniones de seguridad, y otras similares. Nuevamente, la
organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que el líder reciba una capacitación
y entrenamiento que lo ayuden a “demostrar la manera” a través de las acciones personales.
Un apoyo importante de los líderes
Según los estudios (Komaki, 1998) la actividad individual que más distingue los líderes eficaces de
los mediocres es el tiempo que se utilizan en monitorear el desempeño de su organización. Ellos
deben mantenerse en contacto con cada paso del desarrollo de un programa. Hay dos razones
por hacer eso: (1) Asegurarse que cumple con las metas de la organización. (2) Demostrar
apoyo genuino y visible en los esfuerzos de los empleados mientras progresa el programa. (Tal vez
el segundo es lo más importante, si se espera un éxito perdurable).
Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras. Una de las más eficaces es hacerlo por medio
de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar
“management bywalkingaround”,osea“gestiónpormediodepasear”.Siseañadeconversaciones
con los empleados sobre el desempeño de su trabajo, ocurrirán oportunidades para reforzar y
encomiar los esfuerzos. No es solamente una responsabilidad de los supervisores directos,
o el Departamento de Seguridad. Para desarrollar una cultura organizacional, todos en la
organización tienen un papel importante, y pueden usar esa manera de demostrar su apoyo.
El esfuerzo
visible de los
líderes de
una empresa
afectará la
participación
de los
empleados en
gran manera.
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Los estudios indican que la mejor técnica para iniciar
las conversaciones es preguntar regularmente acerca
del proceso (sea seguridad, calidad, salud u otro) en
su área de responsabilidad. La habilidad de hacer
buenas preguntas es una destreza importante para
un líder que quiere demostrar su interés en apoyar un
proceso. Preguntas ineficaces producirán un ambiente
de interrogación y miedo, causando el empleado a
ponerse defensiva. Eso inspira excusas, justificaciones
y un mínimo de información real sobre el asunto. En
contraste, preguntas eficaces producirán un ambiente
positivo, demostrando que a la persona realmente
le interesa el bienestar del otro. Eso inspira una
conversación abierta y honesta, y verdaderamente útil
para mejorar aún más el asunto.
Los que están oyendo responden positivamente a las
preguntas que buscan soluciones y se enfoquen en
las metas o conductas deseadas. Por lo general, un
“¿por qué?” no produce los mismos resultados que una
pregunta que comienza con “¿qué?” o “¿cómo?”. El “¿Por qué pasó eso…?” producirá, en muchos
casos, una actitud defensiva. El “¿Qué se puede hacer para mejorar la situación?”, o “¿Cómo
podemos nosotros (los líderes) ayudar a mejorar la situación?” producirá comentarios positivos
con el fin de mejorar o cumplir. Si un trabajador está luchando con un asunto de seguridad,
se podría preguntar: “¿Qué ha intentado previamente?” o “¿Qué piensa hacer en el futuro?”.
Son preguntas positivas que dirigen la atención hacia soluciones, en vez de enfocarse en el
problema. La meta NO es asignar culpabilidad, sino encontrar una solución.
Usando preguntas eficaces construirá mejor entendimiento para todos involucrados. El líder
entenderá mejor cómo va el programa, y el empleado entenderá mejor qué está esperando el
jefe. Si es una práctica regular de los líderes, contribuirá a la mejora continua de la organización,
lo que es, idealmente, el propósito de un liderazgo eficaz.
¿Cuál de estos dos
tipos de gestión
de desempeño
sería más eficaz,
en términos de
la Ciencia de
Comportamiento?
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Una lista de posibles preguntas positivas, que producirán un diálogo positivo:
1. ¿Cómo va el programa?
2. ¿Qué aspecto del programa funciona bien?
3. ¿Cómo podríamos mejorar el proceso/programa?
4. ¿Qué podemos nosotros (los líderes) hacer para ayudar?
5. ¿Qué clase de prácticas de seguridad se están haciendo bien?
6. ¿Qué aspectos del proceso/programa aprecian los colegas?
7. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen en el programa?
8. ¿Quiénes han sido activos en apoyar el proceso?
9. ¿Qué preocupaciones están notando Ud. y sus compañeros en cuanto al proceso?
10. ¿Dónde ha visto mejoras notables?
Conclusión:
La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y técnicas que mejorarán el desempeño en
cualquier empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc.
Son principios que, a través del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia
humana es notar el error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un
esfuerzo y el tiempo necesario para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea
“R+” (Refuerzo Positivo). Los resultados serán dinámicos y perdurables.
Bibliografía:
McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Español)
Daniels, Aubrey, Ph.D., Performance Management- R+
Komaki, J.L. (1998), Leadership from an Operative Perspective
Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-Run
Companies
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Supervisores:losmejores
aliadosdelaseguridad
basadaenel
comportamiento
Lasupervisión,essinlugaradudas,unfactorclaveyfundamentalparaelcumplimientodelasmetas
y objetivos de los colaboradores, en los supervisores está representada la cultura organizacional,
las políticas de gestión y la fuerza laboral. En consecuencia, no está demás decirlo, son ellos los
abanderados por “default”, para liderar y ejecutar las tareas preventivas.
Casi todos los especialistas, a partir de los estudios de la percepción de los trabajadores, coinciden
en afirmar que el “compromiso” de la administración con la seguridad es de vital importancia en
el mejoramiento continuo de las medidas de prevención. Tal es así que, si no se percibe, de parte
de los colaboradores, un genuino empeño de la gerencia, el clima de seguridad será adverso y la
gestión no tendrá el éxito esperado.
Granpartedeestapercepciónesobtenidaatravésdelasinteraccionesdiariasqueloscolaboradores
tienen con sus supervisores y hay que entender que ésta es el resultado natural de la frecuencia
de interacción y comunicación organizacional. Esta relación directa, dinámica y habitual es la
plataforma ideal para la intervención conductual que intenta controlar los comportamientos
asociados a los accidentes y enfermedades ocupacionales dentro de una organización.
No debemos continuar sin hacer antes un reconocimiento al difícil trabajo que tiene que enfrentar
un supervisor, debido quizá al afán de producción, la rentabilidad, los plazos y otros argumentos
que le demandan cumplir metas, muchas veces enfrentadas con la prevención. No obstante,
estas presiones contrastantes de rendimiento y seguridad, el supervisor es una entidad de gran
influencia para los colaboradores. Esto facilita entre ambos una complicidad funcional, en cuanto
se relacionan para obtener resultados dentro del esquema de la organización.
Carlos Miguel Barba Sánchez, M.P. Psicólogo organizacional,
profesional del comportamiento y gestión de personas.
Especializado en Prevención de Riesgos, con estudios de
Maestría en Psicología y de Especialización en Docencia para
la Formación y Capacitación. Telfs: +51 452 8839 / 986 961 387
E-mail:carlosbarba@analistasconductuales.com
La intervención conductual en las organizaciones hace una precisión respecto
a los supervisores, los define como administradores de las contingencias
conductuales de los colaboradores.
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Esta influencia, que puede ser positiva o negativa para la seguridad de la organización, en parte se
debe a que el supervisor es el primer eslabón de enlace entre la administración y la fuerza laboral,
él encarna la autoridad y la política gerencial. Sin embargo, el mayor impacto en la motivación de
los colaboradores se da cotidianamente, en el trabajo diario. La información concerniente indica
que la dinámica estrecha supervisor-colaborador tiene un efecto directo en los resultados de la
gestión preventiva.
En efecto, la influencia de los supervisores en la motivación de los colaboradores se relaciona,
indudablemente, con el control del comportamiento a través de recompensas y ‘castigos’ que se
suministran frecuente y sistemáticamente a todos y cada uno de ellos. Sin embargo, para optimizar
esta labor preventiva, dándole su lugar apropiado en la organización, esto es, en interacción
funcional con la productividad, los supervisores deben conocer y manejar las herramientas del
manejo conductual.
Afortunadamente, hace ya mucho tiempo que el supervisor dejó de ser el simple capataz que sólo
cumplía y hacía cumplir las órdenes del jefe. Justamente, en aquellas épocas, Jefe era sinónimo
de Saber y ‘Empleado’ era equivalente a Obediencia. Hoy en día, tampoco debería tener vigencia
y espacio aquel supervisor ‘policiaco’ sancionador y prohibitivo, aquel que sólo está preparado
para ver y castigar el comportamiento inadecuado del colaborador. No importa cuántas veces
lo haga bien, basta que sólo una vez lo haga mal para que sea castigado. Es decir, no refuerzan,
castigan.
Los supervisores de hoy, aparte de líderes, deberán ser especialistas del comportamiento humano.
Generalmente, necesitan nuevos desafíos que los estimulen y mantengan satisfechos con sus
labores de supervisión y prevención. Es necesario que logren ser experimentados y conozcan la
mejor forma de reorganizar las contingencias para favorecer el incremento de las conductas
seguras en sus organizaciones. El efecto debe ser positivo para la seguridad, en toda la extensión
de la palabra.
Un proceso de seguridad con énfasis en el análisis y control de las conductas presupone un cambio
positivo del comportamiento hacia la seguridad. Los supervisores, en principio, deberán aprender
a manejar sus propias conductas y actitudes, lo cual redundará en comportamientos positivos o
seguros de los colaboradores. Esto es, tener la capacidad de retroalimentar su trabajo, reforzar
positivamente su comportamiento seguro. Dicho de otra forma, motivarlos a que decidan trabajar
de forma segura, desterrándoles la idea también ‘motivada’ de hacerlo de forma insegura.
Debemos considerar siempre a la motivación como componente característico y decisorio de
todo proceso de seguridad basado en los comportamientos. Si bien es cierto, la motivación es un
proceso interno y propio de cada persona y los jefes inmediatos o supervisores no pueden motivar
directamente a sus colaboradores, pueden, en tanto, modificar su ambiente para que sean ellos
mismos quienes tomen la decisión que se desea que tomen. Consideremos a la motivación como
la raíz dinámica del comportamiento.
El prestigioso psicólogo Luis López Mena, explica de manera fehaciente el papel de los supervisores
en la seguridad: “La intervención de la psicología de la conducta en las organizaciones, define al
mando o supervisor como un administrador de contingencias, es decir, como la persona que tiene
la capacidad de disponer o hacer un nuevo arreglo en las contingencias de conducta presentes en
el medio ambiente laboral”.
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Efectivamente,elsupervisor,dadasubeneficiadacercaníaconloscolaboradores,sepuedepermitir
manejar el medio en el que se desarrolla el comportamiento. Puede hacer uso de las técnicas del
análisis funcional de la conducta y orientarla hacia un desempeño seguro. Dicho de otra manera,
puede disponer consecuencias agradables a los comportamientos seguros y manejar de manera
efectiva las condiciones que motivan estos comportamientos.
Un supervisor informado y entrenado con las técnicas de control conductual para el mejoramiento
de la seguridad en la empresa, debe ser capaz, mediante la observación de los comportamientos,
lograr identificar aquellos que son claves para las prácticas seguras, así como, los que
obstaculizan a éstas. El mismo supervisor podrá conformar equipos de observadores, dentro de
sus colaboradores, que recolecten información de las prácticas seguras e inseguras.
Cuando hablamos de observación conductual hacemos referencia a la observación objetiva del
comportamiento. Los comportamientos, a diferencia de las actitudes, son observables y medibles,
lo cual permite su manejo eficiente. Desafortunadamente, esta práctica no es de uso común en
los supervisores. López Mena, dice a su vez: “Una de las mayores dificultades que ha tenido que
vencer el análisis de la conducta en las empresas al ser aplicado al estudio de la motivación, es la
tendencia de jefes y directivos a emplear palabras o frases que reflejan su interpretación personal
y subjetiva, para referirse a la conducta de sus colaboradores”.
Cuando se hayan identificado las conductas claves, éstas podrán ser evaluadas y analizadas a
partir de las contingencias en las que se presenten para posteriormente desarrollar un plan de
intervención. El supervisor y todos sus colaboradores, en colectivo, deberán estudiar y valorar
estas contingencias conductuales, así como la forma de controlarlas. Esta es una característica
funcional de la seguridad basada en el comportamiento, en la cual el colaborador adquiere un
protagonismo relevante e imprescindible en la seguridad de la organización, logrando así una
mejor comprensión y compromiso con el proceso.
El supervisor debe ser el gran motivador y en consecuencia debe estar entrenado para brindar
reconocimiento por las buenas prácticas de seguridad en vez de seguir imponiendo autoridad
a través del castigo y la sanción. Como mencionamos anteriormente, existe aún una tendencia
de sólo condenar los comportamientos inseguros, lo cual, a largo plazo, no da resultado. En
sustitución, la seguridad basada en el comportamiento fomenta consecuencias positivas como
el reconocimiento o refuerzo positivo del comportamiento seguro. Debemos tener en cuenta
siempre, que si en un ambiente prospera el comportamiento inseguro, es porque simplemente se
están propiciando en él consecuencias que favorecen los comportamientos riesgosos.
Obviamente, todo esto debe formar parte de un proceso dinámico de contingencias conductuales
entodalaorganización,claroestá,dentrodeunprogramaimplementadoyquenacedeunamisión
comprometida de la dirección, la cual debe respaldar activamente las iniciativas de seguridad
demostrando su claro apoyo, asignando y aprobando explícitamente las responsabilidades de
prevención a todos y cada uno de los que laboran en la organización.
Finalmente, resulta pues evidente que una gestión exitosa de prevención necesita de líderes,
aquellos líderes que se encuentran en el llano y que mantienen una relación frecuente, directa y
prolongada con los colaboradores. Que personifiquen si, autoridad y respeto, pero, producto de
su influencia natural y positiva, que sean capaces de lograr una transformación en la conducta de
sus colaboradores y por ende en la cultura organizacional de la empresa.
17

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LACULTURADELASEGURIDADYLA
CULTURAJUSTAENLOSHOSPITALES
JuanJoséAgúnGonzález
IngenieroyMasterUniversitarioenPrevenciónde
RiesgosLaborales.PeritoJudicial,docenteyautor
delibrossobrePRL
El error humano, a lo largo de la historia y
actualmente, es la principal “causa” de los
accidentes y por desgracia, los accidentes son
siempre posibles. “Todos los errores son humanos,
pero nunca solamente humanos”. (Jacques Leplat)
James Reason definió la cultura justa como “una
atmósfera de confianza en donde se estimule y
hasta se premie a aquellas personas que brindan
información esencial referida a la seguridad,
pero en la cual también todo el mundo tenga
claro dónde se encuentra la línea entre las
conductas aceptables e inaceptables”.
El error humano, según James Reason, es un
término genérico que engloba todas esas acciones
en las cuales la secuencia de actividades físicas
o mentales falla al intentar obtener un resultado
deseado y esos fallos no son atribuibles a la
intervención de algún agente de cambio.
También define los actos inseguros como un error
o infracción que se comete en presencia de un
peligro potencial: una masa, energía o toxicidad
que, si no se controla adecuadamente, podría
provocar daños o lesiones.
19

El parlamento europeo define la Cultura Justa como “aquella en la que no se castigue a los
operadoresydemáspersonaldeprimeralíneaporsusacciones,omisionesodecisionescuando
sean acordes con su experiencia y capacitación, pero en la cual no se toleren la negligencia
grave, las infracciones intencionadas ni los actos destructivos”.
Por lo tanto, podemos resumir que la Cultura de la Seguridad tiene como objetivo el mantener “la
mente colectiva” de la organización continuamente concentrada en la seguridad como concepto,
a través de sus “mentes” individuales.
La Cultura de la Seguridad se fundamenta en unos pilares básicos como son:
• Cultura Justa.
• Cultura de la notificación.
• Cultura de información.
• Cultura del aprendizaje.
• Cultura flexible.
LaCulturadelaSeguridadestácompuestaporcincoelementosclavesqueestáninterrelacionados.
Cuando uno de los elementos falla, es síntoma de que no estamos haciendo algo bien y se verán
perjudicados el resto de elementos.
Por este motivo, si se quiere llevar a cabo la implantación de una Cultura de la Seguridad, debemos
cumplir con cada uno de estos elementos:
• Cultura Justa: Necesita de una atmósfera de confianza en la que las personas puedan
suministrar información esencial de sus errores a la organización, sin miedo a las sanciones.
20

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• Cultura de Notificación: Se crea un clima en la organización donde se incentiva a los
empleados a revelar información sobre posibles amenazas a la seguridad que conozcan,
incluso sus propios errores.
• Cultura de Información: Consiste en que la organización recoge datos de accidentes
e incidentes y las combina con información de medidas proactivas, como auditorías o
cuestionarios de seguridad. Esto requiere la participación activa y honesta del personal a la
hora de notificar incidencias, participar en cuestionarios de actitud y participar de la forma
en que la organización gestiona la seguridad.
• Cultura de Aprendizaje: Para llevar a cabo este tipo de cultura es necesario que la
organización tenga la voluntad de cambiar, basándose en los indicadores de seguridad y
amenazas detectadas a través de análisis de riesgos, auditorías, cuestionarios y análisis de
incidencias.
• Cultura Flexible: La organización es capaz de reconfigurar el sistema en función de la
experiencia de Seguridad y permite reacciones más rápidas y suaves ante eventos fuera de
los valores nominales. Esta adaptabilidad es crucial para la organización en situaciones
críticas donde por un accidente o incidente, se ha tenido que reconfigurar el sistema de
seguridad de la organización, este concepto también es conocido como resiliencia. Por lo
tanto, una organización con una Cultura Flexible positiva estará más preparada y sabrá
reaccionar mejor ante un accidente.
En ocasiones los accidentes son de pequeña importancia y leves consecuencias sobre las
personas y los procesos sanitarios. Sin embargo, como nos informan los medios de comunicación
frecuentemente, muchas veces los accidentes tienen trágicas consecuencias y provocan muertes y
lesiones más o menos graves en las personas que los sufren y en las de su entorno. Por esta razón,
la seguridad debe ser siempre un objetivo fundamental para cualquier hospital.
Los hospitales y la sociedad en su conjunto (instituciones, gobernantes, etc.) son conscientes de
la necesidad de dedicar recursos para garantizar la seguridad industrial, en caso de no hacerlo
tendrán que dedicar después recursos para compensar por las consecuencias negativas que
los accidentes tienen sobre las personas (por ejemplo, lesiones, muertes o patologías físicas y
psíquicas) y sobre los procesos productivos (por ejemplo, la interrupción de las intervenciones en
el área quirúrgica).
Dentro de un hospital, es el área quirúrgica un sistema de alto riesgo operativo, donde el mínimo
fallo humano o material puede poner en peligro la vida del paciente, del equipo médico o del
entorno hospitalario.
21

En la seguridad industrial intervienen muchos factores, sin embargo, entre todos ellos debemos
destacar por su importancia y frecuencia los factores humanos y organizacionales.
Para conseguir un alto grado de Seguridad Industrial lo primero que se necesita es que exista lo
que llamamos una Cultura de Seguridad en la empresa/hospital. Este concepto lo define la Health
and Safety Commission como “los valores, actitudes, competencias y patrones de comportamiento
individuales y colectivos que determinan el compromiso con, y el estilo y la competencia de, los
programas de salud y seguridad de una organización”
Una empresa/hospital que tenga implantada una buena Cultura de Seguridad tendrá a
trabajadores y directivos percibiendo la importancia de la seguridad y la fiabilidad en las medidas
de seguridad en un ambiente de confianza mutua.
Este ambiente de confianza mutua en la percepción de la seguridad y en las medidas de seguridad
implantadas en la empresa es más fácil de alcanzar si se consigue también lo que llamamos
Cultura Justa.
Está demostrado que para exista una buena Seguridad Industrial es necesario que los miembros
de la empresa/hospital puedan tener los mecanismos necesarios para informar de cualquier
incidencia que ocurra en la misma sin temor a que sean responsabilizados por esas incidencias
y recriminados y sancionados por ellas. Una buena Cultura Justa se consigue si los trabajadores
pueden informar de sus errores sin ser sancionados por ellos.
Cuando la empresa tiene información libremente expresada por los trabajadores sobre los fallos de
seguridad y esta información es distribuida y discutida, también libremente, entre todos miembros
de la empresa, se pueden abordar los remedios para mejorarla de una forma más eficaz.
En pocas palabras, con la Cultura Justa los directivos y los reguladores pueden saber qué es lo
que ocurre en la empresa en cuanto su seguridad y los trabajadores sienten que forman parte de
los esfuerzos realizados por su propia seguridad. Además, la sociedad en su conjunto puede estar
segura de que toda la empresa estará dedicada a mejorar la calidad de sus productos en lugar de
dedicar esfuerzos y recursos para corregir las consecuencias de una mala seguridad industrial.
Para implantar una Cultura Justa en la empresa es necesario implementar procedimientos con los
que los trabajadores puedan informar de una forma libre (sea anónima o nominalmente) de los
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incidentes que han observado, en los que hayan o no participado o de los que hayan estado bajo su
supervisión o no en el caso de que tengan alguna responsabilidad sobre la seguridad. De la misma
manera, se considera que la Cultura Justa de seguridad implica disponer de procedimientos para
revelar a la sociedad los fallos de seguridad.
De esta manera, la sociedad, no sólo los pacientes y usuarios del hospital, pueden adquirir
confianza en el compromiso de la organización con la seguridad. Si estos procedimientos existen
y los miembros del hospital los usan, en un ambiente de confianza, sin miedo a ser sancionado por
ello, la seguridad avanza enormemente con el consiguiente ahorro en problemas para la salud y
para el buen funcionamiento del proceso productivo.
ComoreferenciaparalaimplantacióndelaCulturadelaSeguridadnobasaremoseneldocumento
de la Agencia Nacional para la Seguridad del Paciente (National Patient Safety Agency NPSA) del
Reino Unido.
Este documento describe las fases que las organizaciones del sistema de salud del Reino Unido
(National Health Service NHS) han de abordar para mejorar la seguridad.
Tal y como se establece en la introducción de la NPSA y resume la filosofía de trabajo:
“El seguimiento de estos pasos ayudará a asegurar que el servicio sanitario proporcionado
sea lo más seguro posible, y que cuando las cosas no vayan bien se reaccione de la for¬ma
correcta. También ayudaran a alcanzar los objetivos de gestión clínica y gestión de riesgos de
cada organización”.
Los siete pasos son:
1. Construir una cultura de seguridad.
2. Liderazgo del equipo de personas.
3. Integrar las tareas de gestión de riesgos.
4. Promover que se informe.
5. Involucrar y comunicarse con pacientes y público.
6. Aprender y compartir lecciones de seguridad.
7. Implementar soluciones para prevenir daños.
En todos los hospitales existe el error humano, pero ¿tenemos una cultura de la seguridad? 23

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La labor de un responsable de seguridad
e higiene ocupacional que se desempeñe
en cualquier giro industrial de proceso, no
termina con la implementación de la mejora
continua para contar con instalaciones
seguras y sistemas de gestión de la seguridad
para controlar todo riesgo industrial, es
en este punto donde el higienista tiene
que voltear a ver los factores humanos y
organizacionales que también requieren ser
reconocidos, evaluados y controlados. Lo que
conlleva a lograr una evolución en cuestión
de la cultura en seguridad sobre todo en
aquellas empresas que tienen historia o una
cultura muy arraigada que no deja prosperar.
Es decir la mayoría las empresas están muy
marcadas por una cultura técnica y rara vez
disponen de las competencias internas en
materia del factor humano que aplique para
todos los niveles jerárquicos, enfocando en la
seguridad basada en el comportamiento.
¿Porquéenfocarseenlaseguridad
basada en el comportamiento?
La mayoría de las teorías están basadas
en análisis que nos dicen que los factores
Modeloexplicativodela
metodologíadeintervención
enseguridadbasadaenel
comportamiento(SBC)
Mag. Laura Velasco López
humanos causan del 80% al 90% de los
accidentes e incidentes que ocurren en las
organizaciones.
Siguiendo esta teoría, si todos los esfuerzos a
nivel de prevención de riesgos laborales que se
realizan, se enfocan en las mejoras o controles
técnicos, se está atacando solo del 10% al 20%
de las causas de nuestro primordial problema
que es asegurar la salud e integridad física
y emocional de nuestros trabajadores
previniendo accidentes e incidentes por lo que
se estaría olvidando del 80% al 90 % restante,
es en este punto donde entra la SBC.
Originalmentelametodologíadeintervención
en seguridad basada en el comportamiento
(SBC) es aplicada a partir de la psicología
laboral para explicar la accidentabilidad
laboral, es decir la intervención psicológica
en la prevención de riesgos laborales,
basándose en el cambio del comportamiento
inseguro; el objetivo primordial es sustituir
los comportamientos inseguros por
comportamientos seguros teniendo como
resultado cambios sustanciales en la
siniestralidad y evidentemente en el costo que
implica.
25

La psicología laboral no solo ayuda a prevenir
accidentes laborales, logra crear, fomentar y
consolidar entre todos los colaboradores,
una cultura organizacional basada en el
comportamiento seguro. En la medida en que
los accidentes dependen del comportamiento
humano es imprescindible para generar
controles en vía de una prevención eficaz.
SBC es una metodología proactiva de
mejora continua en materia de seguridad
laboral transformando los comportamientos
riesgososenhábitosseguros.Dondeseintegra
la participación proactiva de directivos,
gerentes, supervisores, trabajadores y todo
personal involucrado en las actividades
laborales, basándose en la observación
conductual o actitudinal de los trabajadores
ensupuestodetrabajoasícomolainteracción
inmediata con su ambiente laboral sin señalar
al trabajador.
SBC se considera un modelo de diagnóstico-
intervención, es decir, se evalúan riesgos y se
planifican acciones preventivas en función
de los factores previamente diagnosticados
en los que exista un fallo en alguna de las
tres condicionantes que fomentan el trabajo
seguro, considerando que para que una
persona trabaje con seguridad se deben dar
simultáneamente tres condiciones:
1) Poder trabajar seguro
2) Saber trabajar de forma segura
3) Querer trabajar seguro
La primera condicionante está basada en
la parte de la ingeniería ya implementada,
controlada y evaluada, a cargo del
departamento de seguridad e higiene
ocupacional. Considerándose que para poder
trabajar seguro la maquinaria e instalaciones
deben ser seguras.
La segunda condición se basa más en un
factor humano incrementando su evaluación
cuanto más complejas son las actividades y
responsabilidades asignadas al trabajador.
Dando las herramientas necesarias al
trabajador para “saber” cómo realizar
su trabajo de forma segura y la forma de
afrontar los riesgos que implica su actividad
en el puesto de trabajo esto se puede lograr
con un sistema de capacitación en seguridad
laboral personalizada. Actualmente este
punto se ha abordado con procedimientos
normalizados de operación detallados, que
abarcan de manera explícita como identificar
riesgos, saber cómo abordarlos minimizando
la probabilidad de materialización, así como
posibles daños, activando protocolos que
deben seguirse.
Actualmente en su mayoría, toda industria
cumple con la normatividad aplicable
en materia de seguridad laboral que es
básicamente lo que abarca las dos primeras
condicionantes, pero el “querer” trabajar
seguro está asociada al factor cien por
ciento humano, donde no interviene la
infraestructura industrial, por lo que resulta
evidente que la información y la formación
son metodologías de intervención en
seguridad totalmente imprescindibles, pero
también que no son la prescripción para
todos los problemas.
Es esencial que las personas puedan
comportasedemodoseguroyesindispensable
que sepan comportarse de modo seguro
para que se comporten de modo seguro.
Pero lo cierto es que no es suficiente con que
las personas puedan comportarse de modo
seguro y sepan cómo comportarse de modo
seguro para que de hecho lo hagan. Además,
las personas necesitan querer comportarse de
modo seguro, es decir tener razones y motivos
para comportase de modo seguro, al menos
más motivos que para comportarse de modo
inseguro.
Desarrollar comportamientos seguros
es la clave de la Seguridad Basada en el
Comportamiento (SBC), en función de:
• Identificación de comportamientos de
seguridad.
• Observación y registro de cómo se
ejecutan estos comportamientos.
• Retroalimentación sobre las conductas
emitidas .
26

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• Reconocimiento y recompensa de las
mejorías.
En este modelo de prevención de accidentes
y de seguridad industrial, no se enjuicia o
absuelve a la dirección.
El enfoque considera que la seguridad
así como la prevención de accidentes es
responsabilidad de todos, incluyendo a
los directivos cuyas decisiones y acciones
impactan en los niveles de seguridad de toda
la organización.
Las reglas y las regulaciones son un primer
paso esencial para crear ambientes seguros,
pero un sistema que haga que la gente
“quiera” cumplir estas reglas, es la clave de la
seguridad.
Metodología.
a). Creación del histórico de una base de
datos donde se puedan tener acceso
a cada uno de los registros de todas
las observaciones realizadas así como
las desviaciones en el cumplimiento
de manera que queden registradas de
forma trazable.
b). Este sistema se basa en el cálculo de
un Índice Global que principia con el
índice de accidentalidad sufrida por
cada sección o departamento, con baja
y sin baja, enfocándose en aquellos
accidentesoincidentesquesederivende
la no aplicación de medidas correctoras
en anteriores eventos y las desviaciones
en el cumplimiento observadas para
cada área o departamento.
c). El primer paso capacitar y formar a un
grupo de auditores de seguridad como
parte de un grupo de observadores.
Este personal auditor realizará las
observaciones de trabajo directamente
en los puestos, y, para ello, deben recibir
una formación detallada. Durante
su formación se les desarrollaran
habilidades y se les proporcionan
herramientas, tanto de observación
como de comunicación, con el fin de
buscar una consistencia (estandarizar)
en todo el grupo de auditores de
seguridad, garantizando la eficacia de
esas observaciones de trabajo.
La observación es crucial por que los
trabajadores lo pueden percibir de
una forma no objetiva, controladora
incluso de rigurosa presión. Se les debe
hacer ver que las observaciones de
trabajo, servirán para mejorar procesos,
maquinaria, equipos de protección
individual, y, en algunas ocasiones,
generar nuevos procedimientos de
trabajo.
d) La implementación de un instrumento
de trabajo confiable que ayude a
diagnosticar, evaluar y controlar los
comportamientos seguros durante las
diversas actividades realizadas por los
trabajadores. Puede emplearse ítems
que permita realizar una medición
del desempeño del adiestramiento
del personal a través de indicadores
de gestión ya manejados en el área,
pudiéndose llevar un control grafico del
comportamiento riesgoso y seguro del
personal.
e). Fiabilidad del instrumento. Expresa el
grado de precisión de la medida. Existen
variosmétodosparacalcularlafiabilidad
como el coeficiente de consistencia
interna que expresa hasta qué punto
las respuestas son lo suficientemente
coherentes o relacionadas entre sí como
para poder concluir que los ítems miden
lo mismo, y por lo tanto son sumables
en una puntuación total.
Porestarazónsedenominancoeficientes
de consistencia interna, y se aducen
como garantía de uni-dimensionalidad,
es decir, de que un único rasgo subyace a
todos los ítems. (Morales-Vallejo, 2008).
La fórmula utilizada para calcular la
consistencia interna es el coeficiente
27

de Cronbach que refleja el grado en el
que covarían los ítems (preguntas) que
constituyen el cuestionario.
Donde:
n = número de ítems del cuestionario.
∑jn = suma de varianza de los n
cuestionarios.
σx2 = varianza de las puntuaciones en
el test.
Una vez que se tengan evaluados
los comportamientos inseguros se
procederá a conocer y entender el
porqué de dichos comportamientos.
Seguido de averiguar la causa-raíz que
está detrás de dicho acto inseguro, para
proceder a:
f) Retroalimentar y reforzar el
comportamiento seguro. Comenzando
con una plática en donde se le debe
enseñar al trabajador a realizar siempre
un análisis de las consecuencias reales
de sus actos para que puedan tomar la
decisión correcta en casa momento.
Aplicando una evaluación escrita
sobre las diversas consecuencias
de una decisión diferente a la que
tomó el trabajador, que lo llevo a
cometer un acto o condición insegura
independientemente si terminó en un
accidente o un incidente.
La retroalimentación se puede llevar a
cabo realizando talleres informativos:
• Motivación en el compromiso de los
trabajadores.
• El vínculo entre Cultura, Actitudes,
Comportamientos.
• El vínculo entre comportamientos
inseguros y accidentes.
• Experienciadelostrabajadoresatodos
los niveles en conceptos de la seguridad
aplicada al comportamiento.
• Encuesta de percepción de seguridad
Skinner explica porque el control de
las consecuencias negativas debe ser
mínima para aumentar la percepción de
la libertad personal. Aunque, la métrica
común para evaluar el desempeño
de seguridad en las empresas es la
tasa total de lesiones registradas, que
pone a la gente en un estado mental
reactivo buscando evitar fracaso en
lugar de lograr el éxito. El enfoque BBS
ofrece medidas proactivas para que los
empleados se fijen metas para lograr
reducir los riesgos ocupacionales y
prevenir lesiones no intencionales.
El uso de motivadores positivos más
que las consecuencias negativas
para exhortar el comportamiento
se basa en los estados emocionales
diferenciales provocados por el refuerzo
positivo frente a procedimientos
de castigo comúnmente aplicados
en las organizaciones. Es decir, la
forma en que se implementa un
proceso de intervención puede
aumentar o disminuir la sensación de
empoderamiento (fortaleza individual
para impulsar cambios positivos de
la situación que se vive), construir o
destruir la confianza, así como cultivar o
inhibir un sentido de trabajo en equipo
o pertenencia (Geller, 2001ª). Por lo
tanto, es importante evaluar los estados
emocionales o percepciones que se
producendeformaconcomitanteconun
proceso de intervención. Esto se puede
lograr de manera informal a través de
entrevistas uno a uno, discusiones de
grupo, o formalmente con una encuesta
de percepción (O'Brien, 2000; Petersen,
2001).
Como implementar la SBC
No podemos pensar que la gente actúa de
manera insegura de manera premeditada, no
podemos pensar que nunca hay una razón
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para cometer actos inseguros, eso es lo primero que tenemos que entender. Por lo que debe
quedar claro que la SBC es una herramienta para mejor el comportamiento continuamente en
el sitio de trabajo, que el trabajador comprenda que es un proceso de observación conductual,
retroalimentación y vigilancia para salvaguardar su salud e integridad física que aplica a todos
los niveles de la organización.
Por lo que en cada organización en donde se requiera implementar SBC, deberá realizar una
autoevaluación en función del historial de datos.
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11. O'Brien, (2000) Comprehensive Handbook of Psychological Assessment, Behavioral
Assessment.
29

El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018PÁG30

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Más allá de la mejora continúa
en HSE
Por: Fabiola María Betancur Gómez,
Socióloga, Magister en educación,
Especialista en Promoción y Comunicación de
la Salud, Coach ontológico
Introducción
Tradicionalmente hemos puesto la mayor atención al domini o operacional de los sistemas
de gestión (mundo del hacer) que tiene que ver con generar las políticas, las estrategias, los
procedimientos, las instrucciones y los comportamientos necesarios para intervenir los factores
de riesgo, y generar ambientes de trabajo más saludables y seguros. Sin embargo, la atención a los
elementos que impulsan la conciencia y la cultura de prevención muchas veces se pasan por alto,
porque no se pueden observar, medir y evaluar, como sí sucede con los primeros. Pero el hecho de
que no sean verificables de manera empírica no significa que no formen parte de la realidad que
se necesita mejorar o transformar.
Hoy se ha vuelto más relevante para los líderes (entre ellos los profesionales de prevención) tener,
además de las competencias técnicas, otro tipo de competencias que tienen que ver con la manera
comonosrelacionamosconnosotrosmismos,losotrosyelentorno.Soncompetenciasqueresultan
indispensables si queremos buscar ese “lazo invisible” que une los sistemas y las normas con la
conciencia humana. Bien sabemos que los principales desafíos en el campo de la intervención
de los riesgos en particular y de la gestión empresarial en general, no están en las políticas y las
normas, sino en el cómo lograr que tales políticas y normas resuenen en la conciencia de la gente.
La gestión de la salud, seguridad y cuidado ambiental (HSE) en el trabajo necesita hacerse desde un
nuevo escenario que trascienda lo técnico, con foco en el cambio, e incluya lo humano, con foco en
la transformación. Hoy no es suficiente tener sistemas de gestión bien documentados y programas
de intervención que se ajusten a los requisitos de la normatividad y a los ciclos de mejora continua
si, al mismo tiempo, no se tienen estrategias para intervenir la cultura y la conciencia, donde están
las motivaciones básicas que dirigen las acciones y posibilitan el logro de los resultados.
Elpropósitodelpresenteartículoesestimularreflexionesquenosentusiasmenabuscarmanerasde
armonizar lo externo (políticas, procedimientos, comportamientos…) con lo interno (emociones,
creencias, valores…) en el marco de nuevas formas de convivencia humana. Para ello propongo
tres factores que deben estar presentes en los procesos de intervención, si hay un deseo honesto de
elevar los niveles de conciencia en materia de prevención. Estos factores tienen que ver con saber
facilitar espacios de libertad para que las personas puedan comportarse de forma segura por su
propia elección y no por imposición. Quienes deben facilitarlos son los líderes de la organización
a partir de ejercer el liderazgo desde un nuevo enfoque basado en la confianza. Pero esta nueva
manera de liderar solo es posible si los líderes están dispuestos a generar aprendizajes de segundo
orden y no solo de primer orden. A continuación se explica brevemente cada uno de estos factores
que, como se acaba de ver, están totalmente interrelacionados.
31

1. Espacios para el ejercicio de la libertad
Como ya se dijo, una de las brechas en materia de prevención de los riesgos no es la ausencia
de normas (estas abundan en la mayoría de las empresas), sino la pobre conciencia sobre las
mismas, debido a la falta de espacios para la libertad de elección, que genera el actual estilo de
mando y control, que poco reconoce las diferencias, acepta los debates y promueve los consensos.
Las personas se hacen responsables del cuidado mutuo si tienen la libertad de decidir. Y una
buena elección se hace a partir de un abanico de opciones posibles que surgen cuando los que
participan de un proceso tienen conocimiento sobre el mismo y comparten percepciones sobre
lo que está pasando. Sin embargo, muchas veces eso no sucede porque la misma empresa ha
causado que la gente se considere víctima de los sistemas y de la cultura de mando y control
imperante, donde los jefes no comparten información sobre la realidad de sus procesos ni dejan
pensar a sus colaboradores por sí solos. Esta situación niega toda posibilidad de responsabilidad
frente a cualquier tipo de error. Cuando, por ejemplo, ocurre un incidente o accidente, alguien
que se considera víctima diría: “yo tuve que trabajar sin equipo de protección porque no me lo
suministraron”, “mi jefe me ordenó hacer un trabajo para el cual no estaba entrenado”…
Pero si las personas que viven los riesgos tienen la libertad para pensar sobre los problemas y
dialogar sobre las causas y las soluciones, se legitima una cultura propicia para el compromiso y
el cambio genuinos. Por ejemplo, en caso de un accidente estas personas se hacen cargo de lo que
les pasa y podrían decir: “yo me accidenté porque no hice nada para conseguir el equipo” o “yo me
lesioné porque no le dije a mi supervisor que no me sentía capaz de hacer dicha tarea”. Cuando
“me doy cuenta” de mi responsabilidad, es más viable que comience a cuidarme y, desde ese
estado, soy más consciente de cuidar al otro. El “darnos cuenta” es un gran regalo que nos damos
como seres humanos, pero es necesario que la empresa lo promueva con acciones de reflexión en
vez de imposición.
Pero ¿qué es aquello que hace que un operario no se responsabilice por lo que le pasa? Son muchos
los factores que pueden estar influenciado lo anterior. Pero es innegable que una de las principales
causas de ello se encuentra en los estilos de liderazgo que, en vez de confianza, inspiran miedo.
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2. Un nuevo liderazgo basado en la confianza
Para que las normas logren resonar en la conciencia de la gente se necesita de un nuevo
liderazgo basado en una manera diferente de conversar, que invita a las personas a expresar
con tranquilidad y confianza lo que se debe hacer para mejorar o cambiar las condiciones de
trabajo y los comportamientos problema. El foco de las conversaciones no es únicamente sobre
las condiciones técnicas y administrativas propias de los sistemas, sino, especialmente, sobre
el comportamiento de los líderes. Por ejemplo, un operario de montacarga conduce su equipo
a la velocidad que especifica el estándar, pero el jefe le hace una señal para que incremente la
velocidad, dada la presión por parte de producción. ¿Qué creen ustedes que haría este operario?
Posiblemente si la empresa ha promovido las conversaciones abiertas y la retroalimentación en
doble vía, el conductor del montacarga podría detener por unos minutos el equipo para decirle al
jefe que no puede desviarse del procedimiento. Pero si la organización aún trabaja con el modelo
burocrático (ordenes, control, jerarquía, obediencia…), el operador sentirá miedo, y condicionado
por ello hará lo que el jefe le ordena.
¿Pero qué podría pasar si el operario decide retroalimentar a su supervisor? Es probable que un
supervisor inteligente emocionalmente reflexione sobre lo que le dice el operario y agradezca su
comentario. Pero también podría pasar que, condicionado por la presión de su superior, le diga
que “por una vez que lo haga no va a pasar nada” o que “tiene que hacer lo que él le dice, porque
es su jefe”. Mientras la primera respuesta tiene un gran impacto en la cultura de prevención, las dos
últimas generan grandes barreras para alcanzarla.
El líder que es coherente entre lo que siente, piensa, dice y hace, no está libre de cometer errores,
pero si estará atento a reconocerlos y hacerse cargo de ellos. Además es alguien que antes de mirar
afuera para buscar comportamientos a riesgo, mira hacia adentro para indagar en las causas de
su propio comportamiento y emprender las acciones que sean del caso.
3. Aprendizajes de segundo orden
Los procesos de mejora continua son una manera distinta –más eficiente y productiva– de
hacer lo que hacemos ahora. Estos procesos conllevan aprendizajes de primer orden, porque se
enfocan en cambiar o mejorar las estrategias de acción sin salirse de las rutinas estandarizadas.
Si una organización quiere pasar al siguiente nivel en el desarrollo de la cultura preventiva, debe
trascender el simple cambio y enfocarse en los procesos de transformación, que incluyen una
manera distinta de ser. Mientras la mejora continua demanda aprendizajes de primer orden, la
transformación, que involucra la primera, requiere de aprendizajes de segundo orden. Este tipo de
aprendizaje conlleva acciones en un nivel más profundo: el nivel de la identidad. Y para trabajar
a ese nivel los líderes y después el resto del personal deben estar en capacidad de interpretar los
problemas con otros valores y otras creencias y, sobre todo, adelantarse a los muchos problemas
que están por venir, en vez de estar reaccionando a ellos de manera fragmentada.
Los aprendizajes de segundo orden son una invitación a ampliar nuestra propia consciencia,
reconocer nuestras cegueras y observar nuestras propias incongruencias en relación con la forma
como se aplica el liderazgo. Tradicionalmente hemos pensado que el líder es el que tiene la “verdad”
sobre la realidad, es el que ordena lo que hay que hacer, lo cual niega la reflexión propia y ajena. Y
al negar la reflexión no hay forma de cambiar la cultura porque se niega el examen de los modelos
mentales que predominan en el grupo o en uno mismo.
33

Mientras los aprendizajes de primer orden necesitan competencias de tipo cognitivo, los de
segundo orden se alimentan de las competencias del ámbito de lo emocional y espiritual. Un
líder que no conoce su interioridad difícilmente podrá movilizar a su equipo de trabajo y a otras
partes interesadas hacia la autonomía y la responsabilidad, porque le resultará supremamente
incómodo hacerlo.
El trabajo con el mundo interno (el ser), necesita de otras herramientas distintas de las que usamos
para trabajar con el mundo externo (el hacer). Esto significa que la organización debe desarrollar
otras competencias, que no son técnicas, sino emocionales y conversacionales. Y quienes primero
las deben desarrollar son las personas con roles de liderazgo.
Conclusión
Los procesos de mejora continua, por sí solos, no son suficientes para lograr los resultados
esperados. Se necesita de algo más que tiene que ver con ampliar la conciencia que tenemos sobre
nosotros mismos para poder comprender las creencias y emociones que favorecen u obstaculizan
la evolución de la conciencia del colectivo. Cuando lo anterior se logra, desaparece la principal
incongruencias que hoy tienen los sistemas. Me refiero a la que se presenta cuando lo que está
escrito en las normas no coincide con lo que interpretan los equipos de trabajo y tampoco con lo
que comunican los líderes y lo que se hace en la operación.
Referencias bibliográficas
Betancur Gómez, Fabiola María. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio del
comportamiento en el trabajo. Medellín: FBG consultoría, 2008.
BetancurG.,FabiolaMaría.LainfluenciadeloslíderesenlaculturadeHSE-Q.RevistaInteramericana
de Psicología Ocupacional 2007, Vol. 29, No.1; 2010; pp 74-82.
Betancur G., Fabiola María. Autogestión e inteligencia emocional. Liderazgo transformacional en
HSE-Q. Ponencia presentada en la 16ª semana de la Salud Ocupacional, Medellín, 2010.
Cadavid, Gustavo. Ética básica para profesionales. Medellín: Escolme, 1998.
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anx 1128, 1132, 1147, 1189, 1193, 1194 y 1258
Medicina Ocupacional y del Medio Ambiente
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Caliﬁcación de la Invalidez e Incapacidad Laboral
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