Revista el prevencionista 22ava edición

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E D I C I Ó N
ENERO
2017
REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
PrevencionistaEl
Artículos de
especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁGPÁG2
LaPrevencióndelosAccidenteesCuestióndeLíderesyLiderazgo. 4
¿QuéeslaCulturadeSeguridadycomoalcanzarla? 14
OHSAS18001versusISO45001 25
CulturaySistemasdeGestión(Hse-Q) 7
BenchmarkingaplicadoalaPrevencióndeRiesgosLaborales.
AprendiendoDeLasMejoresPrácticasPreventivas 19
¿Escuestióndeedad?Perspectivaconrespectoalaumentoprogresivode
lapoblacióndeedadavanzadaysuintervenciónenelmundolaboral.
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PrevencionistaEl
Colaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzquén Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevención
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesoría
Contacto:
info@apdr.org.pe
Índice

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015
EDITORIAL
Después de llevar varios años trabajando en esta dura lucha de tratar de generar una cultura de
trabajo seguro, de haber implementado todos los requisitos de la normativa vigente de seguridad y
salud en el trabajo, gestionar todas las posibles condiciones inseguras, monitorear todos los agentes
ocupacionales, entregar los mejores EPP a los trabajadores, documentar todos los procedimientos,
formatos e instructivos posibles, avanzar un paso más allá e implementar modelos internacionales
como OHSAS 18001, 5S, etc, tal vez llegues a un punto en el que te preguntes ¿Qué más puedo hacer
para tratar de convencer a los trabajadores para que no sigan haciendo actos inseguros? ¿Por qué
siguen sucediendo accidentes?
Bueno si notas, todas esas acciones son muy buenas pero están más enfocadas hacía mejorar las
condiciones de trabajo, no para motivar al trabajador para que se desempeñe de forma segura. Esto
va muy en línea con la formación que reciben los técnicos, profesionales y especialistas en SST, los
cuales en la mayor parte de los contenidos académicos que recibieron estaban enfocados en redactar
documentos, hacer diagramas de flujo, realizar inspecciones, liderar investigaciones, gestionar
auditorías, llevar indicadores, hacer monitoreos. En cambio se recibe muy poca o nada formación
relacionada a cómo enseñarle a los trabajadores, quienes son adultos y por lo tanto requieren técnicas
diferentes a las pedagógicas, o cómo liderar y no solo administrar un sistema de gestión de SST,
tampoco herramientas para dar feedbacks positivos.
Esta edición queremos hacer énfasis en la importancia de enfocarnos en la mente del trabajador,
para que se comporte de forma segura aunque no esté siendo supervisado, a qué intervenga a los
compañeros que cometan actos inseguros, a qué sea parte de la solución y no del problema.
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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁG
Estaesunainvitaciónparaqueduranteelaño2017seamos irreverentesantelosretosybusquemos
en la creatividad nuevas estrategias preventivas; Pero lo anterior no funcionará sin liderazgo. Son
muchos los Especialistas en Seguridad e Higiene, con los que durante el 2016 compartimos la
trinchera para desplazar las conductas adversas a la seguridad, por conductas seguras desde el
diseño. Y en esas batallas: pasamos por la retroalimentación positiva uno a uno, la motivación
intrínseca, el seguimiento de las conductas por medio de las Hojas de Observación Conductual. Los
resultados sin duda se dieron en función de la frecuencia del mensaje, en el nivel de ingeniería de
las acciones preventivas, en la capacidad de mantener la atención en la tarea de los Trabajadores
y en el grado de alineación de los valores asociados a la Seguridad.
De cierto es que los Administradores de la Seguridad hoy por hoy están potenciando sus acciones
preventivas con estrategias conductuales. Reconocer a la empatía, la sinergia, la flexibilidad,
la negociación, la comunicación como parte importante en los planes de seguridad, no como
retórica del trabajo en equipo, más bien como pilares y valores que acompañan a la Seguridad e
Higiene en su organización.
Además es fundamental reconocer la emocionalidad antes de ejecutar las estrategias. Si, por
increíble que parezca las emociones juegan un papel de suma
• La Emocionalidad de un Líder y su Liderazgo Emocional
Rompamos la imagen del Líder siempre sesudo y aquí la razón: Para tomar una decisión, usted
puede correlacionar no más de tres variables y al final su decisión está manipulada por la intuición.
En estudios de imagen por Resonancia Magnética Nuclear la corteza pre-frontal mostró que antes
de manifestar la respuesta ya había actividad más aguda en otras partes del cerebro con mayor
relación con la creatividad y las emociones.
Dentro de los más notables Neurocientificos y Escritores se encuentra Estanislao Bachrach y en su
libro “Ágilmente” y quizá en seis artículos más de Neurociencias podemos encontrar el fundamento
científico de la emocionalidad y de la intuición para la toma de decisiones. Partamos que el cerebro
posee atajos para acortar el tiempo en la toma decisiones y aquí un ejemplo: cuando usted ve por
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LaPrevencióndelosAccidentees
CuestióndeLíderesyLiderazgo
Ing. Roberto Herrera, MBA, Especialista en
neurociencias aplicadas a la prevención de
accidentes. Correo: iapsafety@gmail.com

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primera vez a una persona sólo le basta un minuto para desarrollar una imagen de ésta en su
cerebro y en función de su intuición usted sentirá empatía, miedo, aceptación o rechazo; seguido
de ese momento usted decide acercarse o retirarse de esa persona.
Otra razón para desarrollar su emocionalidad es justo el efecto de las Neuronas Espejo. Éstas
juegan un papel de suma importancia en el efecto multiplicador de un Líder y su liderazgo. Siendo
las responsables de la empatía; en sus orígenes evolutivos fueron fundamentales para el desarrollo
del leguaje, el dominio de las herramientas, la identidad simbólica, la imitación de conductas y
tareas. Ahora se sabe que el Área de Broca en nuestro cerebro se activa cuando recibe estímulos
de conductas o prácticas dignas de imitar y éstas están acompañadas de una señal de emoción
positiva.
Otra práctica de liderazgo para el año 2017 será tener un alto nivel energético y dinamismo,
que se reflejen con propuestas creativas e innovadoras. Lo anterior le ayudará a los demás para
declinarse por su liderazgo. Este nivel energético no proviene de la actividad consciente del
cerebro. Dado que la capacidad energética es desencadenada por las glándulas suprarrenales
y de la cantidad de cortisol desbordado al torrente sanguíneo. Sea entonces una práctica de
liderazgo transformar los obstáculos en motivadores intrínsecos y manifestar una mejor versión
de nosotros mismo; más dinámica y energética. Lo anterior es manifiesto del nivel de Inteligencia
Emocional que poseemos.
No se ha intentado hacer de este espacio una extensión de los argumentos motivadores sin
fundamentos científicos o de frases inspiradoras, que emanaron de las más brillantes mentes y
líderes que han dejado enseñanzas que transformaron su entorno y con toda certeza generaron
un cambio en el cerebro de sus seguidores por generaciones tras generaciones. Hoy se sabe
mucho del ADN, por ejemplo que mide más de tres metros y que el entorno es el responsable
de la expresión de algunos partes del mismo ADN y que gracias a esta capacidad el hombre
evolucionó. Sea entonces la capacidad de expresar en las generaciones futuras las adaptaciones
evolutivas del hombre; lo convirtió en espacie más inteligente de nuestro planeta. Por otro lado no
evolucionamos sólo gracias a la parte biológica afirma el científico Richard Dawkins, en su libro
“El Gen Egoísta” y propone que además del ADN, nuestra identidad, conductas y creencias también
son heredadas de generación en generación por medio de lo que ha llamado los “MEMES”. Sea
entonces que debemos trabajar en un liderazgo que impacte en la identidad, conductas, valores y
creencias positivas asociadas a la Seguridad y la prevención de los accidentes como rasgo cultural
y conductual de su organización.
Otra de práctica de liderazgo que favorecen la prevención de los accidentes es la generado por
una filosofía P-S-P / People-Service-Profit; lo que significa mostrarse primero como gente, tener
una actitud de servir y saber que toda estrategia preventiva es justificada en ganar- ganar.

En nuestro cerebro hay más neuronas que estrella en el cielo; sea
entonces nuestro cerebro el tamaño de nuestro universo.
El cerebro sólo posee dos tiempos el futuro y el pasado, un
cerebro sano siempre está pensando en un mejor mañana y su
inteligencia emocional lo construye.
“El cerebro es mágico se enciende en cuanto despiertas; por favor
no lo apagues al llegar a la oficina”.

Profundicemos un poco en el concepto de disonancia desde de las Neurociencias Cognitivas, La
plasticidad cerebral obedece a la capacidad de concentración y a la repetitividad del mensaje, lo que
favorece el conocer, pero el conocer no es del todo el rector de las conductas. Nuestro cerebro está
en la mayoría del tiempo inconsciente y atento a los estímulos y mensajes del entorno. La memoria
de trabajo ocupa el 80% de las actividades laborales y el resto 20% es el grado de conciencia que
ponderamos a las actividades rutinarias, a la toma de decisiones, al apego administrativo. Entonces
un Trabajador recibe más información del entorno de forma inconsciente y sí la información que recibe
del entorno no hace click con el conocimiento precargado; entonces se dice que en el cerebro se genera
una disonancia, afectando la emocionalidad del trabajador y por consecuencia sí la emocionalidad es
negativa encontraremos frustración, complacencia y desmotivación. Ya sin motivación no habrá esa
energía, ni disposición por el autocontrol de la conducta. Una vez perdida la motivación se pierde la
emocionalidad positiva y con esta acción se reduce la capacidad endógena de mantenerse atento al
entorno; lo que puede desencadenar en un accidente. Por otro lado el entorno juega un papel decisivo
en la emocionalidad para desencadenar el nivel energético positivo, para mantener el esfuerzo y la
concentración en la tarea. Sea entonces que la presente propuesta está direccionada en alinear los
Estándares de Seguridad del entorno al nivel de exigencia para el Trabajador.
M. en C. y M. en A. Roberto Herrera G
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Con un optimismo fundado, se propone sea
buscada la Seguridad y la prevención de los
accidentes desde el liderazgo, seguido de la
propuesta,aquílarazón:“Elcambiodecultura
organizacional, facilita la prevención de los
accidentes y genera un cambio conductual
del Trabajador frente al riesgo”.
Afirma más de un Especialista de Seguridad;
“lo he intentado todo y los accidentes no
ceden”. De entrada este no es un argumento
de un líder. Un líder se cuestiona ¿Qué me
falta por hacer? ¿Por qué no he logrado
cambiar los valores de la organización?,
¿Qué imagen reflejo que los Trabajadores
encuentran disonancias en mis argumentos?

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CULTURA Y SISTEMAS DE GESTIÓN (HSE-Q)
¿Cómo los líderes pueden nutrir la cultura
de prevención?
La cultura que favorece el desarrollo de los
actuales sistemas de gestión (salud y seguridad,
cuidado ambiental, calidad…) no está asociada
a los antiguos valores de la obediencia a las
normas y el acatamiento a las instrucciones, sino
a los nuevos valores como la responsabilidad,
la autonomía y la integridad. El mando y el
control propio del paradigma anterior, generan
miedo, culpa y sumisión, y con estas emociones
es imposible ser responsable por el cuidado
propio y ajeno. Por el contrario, cuando el líder
genera confianza y promueve la colaboración
facilita que la gente se haga responsable
por las consecuencias de sus actos y sean
capaces de contrarrestar cualquier obstáculo o
condicionamientoexterno(ordenesoexigencias,
condiciones peligrosas o comportamientos a
riesgo…), que se interponga al buen desempeño
propio y de otros.
7
Fabiola María Betancur Gómez, Consultora y coach
organizacional, www.fbgconsultoria.com
/ fbetancur@fbgconsultoria.com
La nueva cultura en materia de sistemas de
gestión se apoya en una nueva forma de
liderazgo que reclama congruencia por parte
de la alta dirección y de la dirección media. En
este artículo me centraré en tres habilidades
básicas que debe desarrollar la dirección media,
para que las interacciones del día a día con los
equipos de trabajo sean mucho más abiertas,
productivas y generativas de nuevas realidades
en materia de prevención. Tales habilidades,
que son interdependientes, tienen que ver con
retroalimentar de forma efectiva, distinguir y
resolver dos tipos de incompatibilidades en las
conversaciones con la gente e invitar al equipo
de trabajo a gestionar mirando al futuro y no
sólo al pasado.
Retroalimentar de forma efectiva
Cuando se presentan comportamientos por
fuera de lo que la organización espera se tienen
tres opciones: ignorarlos, darles tratamientos
de naturaleza represiva, como respuesta
inmediata, o tomarlos en cuenta para generar
conversaciones productivas que permitan
conocer las motivaciones que los producen y
establecer acuerdos para su solución. Sin lugar a
dudas la tercera opción es la que conduce a que
se genere una auténtica cultura de prevención,
puesto que parte de la comprensión y respeto
por lo que el otro piensa, analiza el motivo de
las resistencias y lo invita a ser protagonista del
cambio en vez de víctima.
Cualquier proceso de retroalimentación para
que sea efectivo debe contener como mínimo los

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁG8
siguientes pasos: comenzar describiendo el comportamiento observado (primero lo positivo y luego
las acciones que conllevan algún riesgo); comprender el punto de vista del trabajador indagando en
sus modelos mentales pero sin juzgarlos; hacer preguntas para que la gente encuentre las soluciones;
establecer acuerdos y fechas límites para la acción; hacer seguimiento a los acuerdos y reforzar
positivamente el cambio de comportamiento.
Para llevar a cabo este proceso con éxito el líder debe dejar de dar órdenes, comportamiento típico de
la cultura tradicional, y volverse hábil en hacer preguntas que inviten a pensar. Algunos ejemplos de
preguntas productivas son: ¿qué pasaría si, por ahorrar tiempo, no se usa el dispositivo de seguridad?;
¿qué haría usted si la materia prima no llena las especificaciones de calidad?; si usted dice que esa es
la forma más fácil de ubicar el material ¿me puede decir cómo hará para mantener la espalda derecha
mientras la levanta del piso?; entiendo que esa ha sido la manera de procesar esta pieza…¿qué
modificaciones le haría usted al procedimiento para operar el equipo de forma más segura?; usted dice
que conoce la forma segura de operar la herramienta…¿qué le está impidiendo hacerlo de la manera
correcta?
Tales preguntas toman en cuenta el punto de vista del operario y además son abiertas, neutrales y
concretas.Tambiénloinvitanareflexionarsobresucomportamiento;adescribirlasituaciónsintemor,
tal como la siente; a encontrar alternativas de solución y a comprometerse con el cambio. Se formulan
para evitar dar consejos, avergonzar o recriminar.
La habilidad para hacer buenas preguntas se basa en saber escuchar al otro con empatía. Este tipo
de escucha nos ayuda a suspender nuestros juicios y a reconocer las inquietudes del interlocutor.
Comprender el punto de vista del otro no significa estar de acuerdo con él. Sin embargo nos ayuda
a revisar nuestros propios puntos de vista o la manera como los explicamos y facilita el diálogo y la
discusión constructiva.
Para que las conversaciones del día a día y las
propias de la retroalimentación alimenten la cultura
deseada, el líder debe aprender a identificar en el
comportamiento de su colaborador dos tipos de
incompatibilidades.
La primera: El trabajador quiere y sabe pero las
condiciones del contexto no se lo permiten. Esta
incompatibilidad se presenta cuando la intención
de actuar siguiendo el estándar se ve
dificultado, entre otros factores, por pobres
condiciones de trabajo, comunicaciones
deficientes, formas inadecuadas de evaluar
el desempeño, interacciones dañinas entre el
equipo de trabajo e incongruencias del jefe.
La segunda: El trabajador no sabe o no
quiere aunque las condiciones del contexto
son las más favorables: La incompatibilidad
surge porque, a pesar de que las condiciones
son seguras, no se tiene el conocimiento, la
habilidad o la motivación. Si el problema
es de conocimiento o habilidad es fácil
de resolver (entregar información, dar
una capacitación, hacer un análisis de
tareas, entrenar en el puesto de trabajo).
Pero cuando la incompatibilidad es de
motivación, se requiere de otras estrategias
conversacionales que van más allá de los
comportamientos y tocan la conciencia o los
modelos mentales de la gente.
Distinguiryresolverdostiposdeincompatibilidades

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Lo que normalmente ocurre por no saber distinguir estas incompatibilidades es que los líderes están
más interesados en dar su punto de vista o recordar las normas, que en escuchar el tipo de barrera
que está influenciando el desempeño del trabajador. Y cuando no se sabe escuchar sus inquietudes
o motivaciones lo más seguro es que todo lo que se diga carece de significado para él. Tales
incompatibilidades, asociadas con barreras internas, son:
- Las metas personales no están alineadas con los valores de calidad, salud, seguridad y cuidado
ambiental. Generalmente ocurre cuando las personas tienen un nivel de conciencia normativo y no
han tenido la oportunidad de reflexionar sobre otros niveles de conciencia o de responsabilidad frente
a las cosas que les pasa. Según sea nuestro nivel de conciencia será el tipo de creencias que tengamos
frente a una realidad, lo que a su vez condiciona el tipo de respuestas que le demos a los problemas allí
existentes. Un líder logra movilizar la conciencia de la gente a niveles superiores, si es hábil en hacer
preguntas de acuerdo con el nivel de conciencia actual del interlocutor.
- La percepción que el operario tiene de los riesgos es diferente a la que tienen los especialistas.
Esto se explica principalmente porque: creen tener el control sobre la situación debido a su experticia,
no creen en lo que dicen los especialistas, piensan que nunca ha ocurrido ese tipo de eventos o creen
que las consecuencias del comportamiento a riesgo son remotas e inciertas. El líder logra cambiar la
percepción del operario cuando logra articular las diferentes percepciones y a partir de allí, cocrear
nuevas posibilidades de acción.
- Se resisten al cambio. La resistencia es la respuesta que da una persona cuando se siente
presionada por alguien a hacer algo con lo que no está de acuerdo. Entonces ¿Qué es lo que hace
que no estén de acuerdo? Según mi experiencia cuatro cosas que tienen un fundamento psicosocial:
la incongruencia de sus líderes (no dan ejemplo), los procedimientos no se cumplen y no pasa nada
(no hay consecuencias), los procedimientos están desactualizados y al jefe no le importa (la norma es
de papel), los procedimientos fueron impuestos (nuestro conocimiento no vale). La resistencia no es
caprichosa ni misterioso, surge de los supuestos básicos de la cultura que en mucho son generados por
el comportamiento de los líderes.
- Economía de esfuerzos y comodidad. Son muchas las veces en que un operario se desvía de un
procedimientoestandarizado,conlaintencióndeahorrartiempoparaquedarbienantesujefe,cumplir
con un indicador de producción, descansar, evitar más trabajo, terminar más rápido la tarea, sentirse
cómodo, entre otras consecuencias que son prontas y ciertas y, como tal, tienen mayor influencia
en el comportamiento a riesgo de la gente. Las personas con roles de liderazgo deben aprender a
identificar estas consecuencias con buenas preguntas o invitando al interlocutor a reflexionar a partir
de metáforas como por ejemplo: ¿qué opina del dicho popular que dice más vale perder un minuto en
la vida que la vida en un minuto?
Como ya se dijo en el título anterior, las buenas preguntas generan reflexión (pueden cuestionar las
propias creencias que están limitando el aprendizaje) y permiten que el mismo trabajador resuelva la
incompatibilidad,cuandoesinterna,ogenereopcionespararesolverlaincompatibilidad,cuandoesta
es externa.
Hacer preguntas de acuerdo con el nivel de conciencia del operario, aprovechar las diferencias de
percepción para cocrear nuevas posibilidades de acción, desarrollar la autoobservación del líder para
alinear el pensar con el decir y el actuar y reconocer las consecuencias positivas que hay detrás de un
comportamientoariesgo,sontodashabilidadesquesepuedendesarrollarconunbuenentrenamiento.

Loslíderesdebenaprenderagestionarmirandoalfuturo
Para que las conversaciones del día a día y las propias de la retroalimentación alimenten la cultura
deseada, el líder debe aprender a identificar en el comportamiento de su colaborador dos tipos de
incompatibilidades.
La primera: El trabajador quiere y sabe pero las condiciones del contexto no se lo permiten. Esta
incompatibilidad se presenta cuando la intención
Laculturatradicionaldelagestióndelriesgoestásoportadaenunenfoquequebuscaevitarsituaciones
negativas (accidentes, errores, defectos, emisiones…). Una nueva cultura de prevención se construye
mirando al futuro, a lo que se desea construir, en vez de mirar al pasado, a lo que hay que evitar. Para
ello se requiere de un enfoque positivo donde lo más relevante no es el problema a solucionar sino
el futuro posible de cultura que hay que cocrear de acuerdo con lo que es valioso para el colectivo.
El conversar sobre los factores positivos nos ayuda a enfocarnos más en lo que queremos y menos
en lo que no queremos, nos inspiran para encontrar nuevos recursos, nos enfocan la atención sobre
las fortalezas, se pone freno a la negatividad, se incrementa la capacidad de soñar, da sentido de
pertenencia y construye resiliencia, entre otros aspectos que nos conectan con nuestras aspiraciones y
no solo con los problemas.
El foco en lo positivo no significa ignorar factores de riesgo que se han vuelto críticos. Lo que se quiere
deciresquesinosenfocamosencocrearlaculturadeseadaloquesevuelveprioritariosehacemásfácil
de gestionar. Cuando nos quedamos anclados en los problemas del pasado, el cambio es más difícil o
simplementenoseda,porqueloquesehaceescortoplacistayenfocadoenpartesaisladasdelsistema.
Conclusiones
Los sistemas de gestión (HSE-Q) logran florecer cuando el foco de su gestión está puesto en las
restricciones del mundo interno (valores, creencias, supuestos compartidos…) pero sin dejar de
observarlasrestriccionesqueexistenenelmundoexterno.Esteenfoqueconllevacuestionarlosmodelos
mentales o costumbres que repetimos sin cuestionarnos y encontrar nuevos significados compartidos,
nuevas creencias, nuevas inquietudes sobre las cuales es posible cocrear otras maneras más seguras,
más limpias y más eficientes de hacer las cosas. Lo anterior es posible si los líderes logran desarrollar
nuevas habilidades que no son técnicas sino de tipo relacional, donde la escucha, las preguntas
profundas y la comprensión compartida del contexto donde operan, son fundamentales para que lo
que se ha documentado en los sistemas no se quede en una buena intención.
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Bibliografía
Betancur, Fabiola. Salud ocupacional: un enfoque humanista. Bogotá: McGraw Hill, 2001.
Betancur, Fabiola. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio de comportamiento en el
trabajo. Medellin: FBG consultoria, 2008
Betancur, Fabiola. La influencia de los líderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana de
Psicología Ocupacional, Vol. 29, No.1, 2010.
Subirana, Miriam y Cooperrider, David. Indagación apreciativa. Barcelona: Kairos, 2013.

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¿Qué es la Cultura de Seguridad
y como alcanzarla?
Algunos tips para mejorar nuestra gestión
en SST
Cuando hablamos de cultura de seguridad nos encontramos con muchas y diversas opiniones, las
cuales en algunos casos no están muy claras ni tampoco bien argumentadas. Algunas definiciones
apuntan a mantener un liderazgo sostenido en materias de SST el cual nazca de la más alta Gerencia
de la organización. Otros apuntan que la cultura de seguridad debe emanar de las áreas de RR.HH., en
donde el factor organizacional dentro de los equipos de trabajo jugaría un rol preponderante. En fin,
son variadas las definiciones que se tiene de este tema, existe harto libro y mucha teoría al respecto,
pero casos exitosos en el mundo no son muchos.
Si consideramos que las empresas se deben a su Productividad con la finalidad de producir valor y
riqueza, nos encontramos con el primer obstáculo: productividad y seguridad laboral resultan ser en la
mayoría de los casos dos realidades un poco antagonistas entre sí, en donde la primera, generalmente
logra “imponerse” por sobre la segunda por razones evidentes ya que el resultado de una buena
producción deja utilidades tangibles mostrando a los directores y accionistas de cada organización un
desempeño económico “aceptable”.
Ing. Roddy Torres López, Diplomado en Gestión
Integrada: Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,
Magister en Medio Ambiente.

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Según el modelo de la Curva de Bradley desarrollado por DuPont, este muestra la evolución de la
mentalidad en materias de SST logrando así una madurez y posicionamiento de la cultura preventiva
en la organización y sus colaboradores en función al tiempo.
Según DuPont, las fases de la curva se explican de esta manera:
Fase Reactiva
Las personas no toman responsabilidad. Creen que la seguridad es más una cuestión de suerte que de
gestión, y que “los accidentes suceden”. Y con el tiempo, de hecho, lo hacen.
Fase Dependiente
Las personas ven a la seguridad como una cuestión de seguir las reglas que otras personas establecen.
Las tasas de accidentes disminuyen, y la dirección cree que la seguridad podría manejarse “si tan solo
la gente siguiera las reglas”.
Fase Independiente

Las personas toman responsabilidad por ellos mismos. Creen que la seguridad es personal, y que
pueden marcar una diferencia con sus propias acciones. Esto reduce aún más los accidentes.
Fase Interdependiente
Los equipos de empleados se sienten dueños de la seguridad, y toman responsabilidad por sí mismos
y por los demás. Las personas no aceptan bajos estándares y la asunción de riesgos. Conversan
activamente con otros para comprender su punto de vista. Creen que la verdadera mejora solo se
puede alcanzar como equipo, y que la meta de cero lesiones es alcanzable.
InteresantelodescritoygraficadoporlacurvadeBradley,fasesqueclaramentemuestranundesarrollo
evolutivo.
Lamentablemente aún hay muchas organizaciones que creen que la responsabilidad de la SST solo
tiene un responsable: el asesor de seguridad, jefe de prevención de riesgos, encargado de seguridad,
etc. Lo bueno de esto, que cada vez son menos las que se quedan en el pasado y no logran comprender
ni modificar sus estados mentales.
Por otro lado, tenemos que en los últimos 40 años se han experimentado bajas considerables con
respecto a las tasas de accidentalidad, las cuales han mostrado una baja sostenida en el tiempo.
Cabe tener en consideración, que para los profesionales de la SST esto es un desafío diario, que
requiere mucha convicción y pasión en como logramos internalizar nuestras enseñanzas en todos los
niveles de la organización, sabiendo que el primer convencido debe ser la más alta autoridad de la
empresa y sobre todo el nivel Gerencial, para así llegar con el mensaje con poder y firmeza a todos
los colaboradores……. Reitero, el desafío es constante y en ocasiones y según la expresión literaria y
quijotesca, debemos luchar con molinos de viento… difícil, claro que sí, pero es la vía de llegar al nivel
de interdependencia al que se refiere la curva de Bradley.
La cultura de seguridad debe ser una forma de vida (tanto en lo personal como en lo laboral) y debe
comenzar desde el momento en que el individuo se levanta de su cama y se dirige a la ducha.
Claves para alcanzar la cultura preventiva
Algunas consideraciones que se deben tener para alcanzar una cultura preventiva al interior de las
organizaciones, debe partir por temas claves que deben ser asumidos por cada uno de los integrantes
de la organización considerando en primer lugar el compromiso y participación de la alta Gerencia:

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• Tener convicción de lo que queremos realizar (yo debo ser el primer convencido) y que la
Gerencia también lo esté.
• Promover factores de autocuidado y programas de intervención en el control de riesgos a nivel
de mandos medios, son ellos los que más conocen los procesos y tareas de cada área.
• Generar programas paralelos de bienestar y calidad de vida laboral que hagan que los
colaboradorescomprendanquesuvidaeintegridadesvaloradaporlaempresa.Incorporaralafamilia
si es posible.
• Actualizar y revisar constantemente las matrices de identificación de peligros y evaluación de
riesgos. Si se produce un accidente, revisar si teníamos identificado el peligro y ver en que fallaron los
controles. Si la actividad o tarea no aparece, debemos agregarla de manera inmediata informando a
todos los colaboradores.
• Establecer un programa de charlas que consideren temas con contenido relevante a los
procesos y operaciones que contengan las tareas más críticas. La idea es que al trabajador le haga
sentido el tema que está escuchando. De mucha lógica resulta ser que los temas salgan de las mismas
matrices de riesgos.
• Programas de reconocimiento en SST tanto para trabajadores, supervisores, jefaturas y
Gerentes, los cuales destaquen por su participación y compromiso.
• Que la seguridad y la productividad “conversen” y tengan puntos en común, los cuales
promuevan un crecimiento y desarrollo al igual que un modelo integrador.

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁGPÁG

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El Benchmarking es una metodología que se está introduciendo cada vez con más fuerza en el mundo
de la Seguridad y Salud laboral con el objetivo de favorecer una mayor eficiencia de la PRL al identificar
las mejores prácticas, evaluarlas e incorporarlas a la organización.
Esta metodología, se ha aplicado con grandes resultados en otras áreas de las organizaciones,
principalmenteeneláreadecalidad,competitividad,racionalizaciónderecursoshumanosycostes…Y
dado que en estas esferas se han conseguido muy buenos resultados, en el ámbito de la PRL puede ser
tambiénunametodologíayherramientapoderosaquenosayudealograrunaaplicaciónmáseficiente
de la normativa de PRL, un aumento de la cultura preventiva, a adoptar prácticas en Seguridad y Salud
con ciertas garantías de éxito y sobre todo, ayuda a lograr un mayor perfeccionamiento del sistema de
gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
BENCHMARKINGAPLICADOA
LAPREVENCIÓNDERIESGOS
LABORALES.APRENDIENDODELAS
MEJORESPRÁCTICASPREVENTIVAS
Dolores Rico García, Consultora, Formadora y
Auditora PRL
Telf. 667 570 339, Loliricog@gmail.com

El Benchmarking no deja de ser una herramienta de mejora continua (proceso continuo de gestión
y auto-mejora) consistente en observar e intercambiar información con aquellas compañías que
destacan por emplear «buenas prácticas» con resultados contrastados. El objetivo es comprender y
aplicar estos resultados a las necesidades particulares de la propia empresa. (NTP 596 Técnica de la
mejora continua aplicada a la prevención: benchmarking. INSHT).
M. Spendolini (1992) define Benchmarking como “un proceso sistemático y continuo de evaluación
de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como
representantes de las mejores prácticas, cuyo propósito es la mejora organizacional”. Y en esta
definición tenemos las claves de esta herramienta;
• Evaluación: evaluarundeterminadoproceso.Alevaluartambiénmedimosyéstaeslaverdadera
esencia del Benchmarking. Sólo si medimos podemos realizar acciones de mejor en la organización y
en este caso en Seguridad y Salud Laboral.
• Continuidad: el Benchmarking requiere de medición continua.
• Mejores prácticas: el Benchmarking se centra en las actividades más exitosas. El objetivo no es
sólo conocer la práctica sino conocer el cómo de dicha práctica. Por eso es importante dirigir la mirada
hacia aquellos que van más allá del mero cumplimiento formal en prevención, aquellos que están en
la vanguardia.
• Mejora: la finalidad principal del Benchmarking es trasladar la información obtenida, lo que se
ha aprendido, a la organización con una clara vocación de mejora.
La definición y sus elementos claves pueden a veces confundir sobre lo que es y no es Benchmarking.
No es Benchmarking compararse (podría ser paso previo a un proceso de estas características)
y no es copiar (se trata de aprender de los mejores, de las mejores prácticas y adaptarlas a nuestra
organización).
Gráfico 1. Elementos clave del benchmarking

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Gráfico 2. Etapas del benchmarking
Utilizar el Benchmarking supone todo un reto para las organizaciones en diferentes aspectos que
requieren de cierta madurez organizacional; es un reto de sobre el conocimiento propio y el ajeno, un
reto en cuanto participación, comunicación, trabajo en equipo y compromiso no sólo de la Dirección
sino de toda la estructura organizacional.
Como toda acción o proyecto que se pretenda llevar a cabo y en especial en materia de Seguridad y
Salud Laboral, un proceso de Benchmarking debe contar con el firme compromiso y liderazgo de la
Dirección. Este compromiso y liderazgo necesariamente debe llevar parejo la fijación de la estructura
y directrices del proceso, la dotación de los recursos humanos y técnicos necesarios para su desarrollo.
Un proceso de Benchmarking ha de estructurarse en diferentes fases o etapas. Aunque la bibliografía
es variada en este aspecto, tomaremos como referencia las fases dadas por la NTP 596 “Técnica de la
mejora continua aplicada a la prevención: Benchmarking” del INSHT y que se refieren a continuación:

Utilizar el Benchmarking supone todo un reto para las organizaciones en diferentes aspectos que
requieren de cierta madurez organizacional; es un reto de sobre el conocimiento propio y el ajeno, un
reto en cuanto participación, comunicación, trabajo en equipo y compromiso no sólo de la Dirección
sino de toda la estructura organizacional.
Como toda acción o proyecto que se pretenda llevar a cabo y en especial en materia de Seguridad y
Salud Laboral, un proceso de Benchmarking debe contar con el firme compromiso y liderazgo de la
Dirección. Este compromiso y liderazgo necesariamente debe llevar parejo la fijación de la estructura
y directrices del proceso, la dotación de los recursos humanos y técnicos necesarios para su desarrollo.
Un proceso de Benchmarking ha de estructurarse en diferentes fases o etapas. Aunque la bibliografía
es variada en este aspecto, tomaremos como referencia las fases dadas por la NTP 596 “Técnica de la
mejora continua aplicada a la prevención: Benchmarking” del INSHT y que se refieren a continuación:
1. Diseño del proceso; Se trata fundamentalmente de planificar, planificar e identificar qué procesos
o actividades serán el centro de la mejora (el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo,
algunos procedimientos concretos, actividades de información y comunicación...) quién es el mejor
puntodereferencia(mandos,trabajadores,técnicosdeprevención...)quéinformaciónsedeberecopilar
(interna, externa) y cómo se va a organizar y tratar esa información.
2. Recopilación de los datos internos; se trata de conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos. Para
ello se pueden se deben utilizar diferentes fuentes que aportarán sin duda mucha información,
trabajadores, técnicos de prevención, personal de mantenimiento, documentación preventiva…
Recabar esta información permitirá a la organización medir su propia actuación preventiva y medir la
actuación preventiva de las prácticas más avanzadas.
3. Recopilación de los datos externos; revisión de la bibliografía, de las prácticas avanzadas
documentadas…Aquíesimportantetambiénanalizarlafiabilidad,ladisponibilidad,elvalorpráctico,
su posible extrapolación, los recursos disponibles… Puede ser de gran utilizar establecer redes de
contacto con las empresas que presenten mejores datos para poder conocer más en profundidad su
experiencia e incluso si es posible, realizar visitas a dichas organizaciones.
4. Análisis de datos; esta etapa es de importancia capital pues el éxito o fracaso del proceso de
benchmarking está en la validez y acierto de la información recabada. Es necesario obtener la
información relevante para el proceso considerando los aspectos económico-financieros, culturales u
organizacionales.
La estrategia de análisis de datos debe estar orientada a reunir resultados cuantitativos o cualitativos.
El análisis permitirá establecer indicadores para realizar la comparación con otras organizaciones.
5. Mejora del proceso; Cuando se conoce y dispone de los datos necesarios estamos en disposición de
establecer y diseñar planes de acción que nos permitan poner en práctica o extrapolar las experiencias
preventivasanuestraorganización.Eldiseñodeestosplanesdeaccióndeberánplanificarcadaacción;
su objetivo, responsables de ejecución, recursos humanos, técnicos y económicos que se destinará,
plazos de ejecución (inicio y fin) y las medidas para realizar el control y seguimiento de la experiencia
piloto.
El proceso de Benchmarking, en esencia es muy similar al ciclo PDCA de Deming y al tratarse de una
herramienta de mejora continua debemos analizar el reporte del proyecto piloto precisamente con la
finalidad de adaptar esta práctica a nuestra organización, introduciendo los cambios y mejoras que
precise.

PÁG
PÁG23
El Benchmarking lejos de considerarlo como instrumento carente de creatividad propia en Seguridad
y Salud Laboral o una mera copia de prácticas preventivas exitosas, contribuye al desarrollo de
actuaciones preventivas más eficaces y eficientes.
En estos momentos en los que se están fomentando las redes empresariales de innovación y
aprendizaje,colaboracióneintercambiodeexperiencias,debemosaprovecharestaherramientacomo
práctica para la mejora de las condiciones de trabajo y salud de nuestras organizaciones, gestionando
el conocimiento y aprendiendo de las mejores prácticas para, por qué no, replicarlas y adaptarlas a
nuestra realidad empresarial.
Algunas referencias bibliográficas de interés:
NTP 596 “Técnica de la mejora continua aplicada a la prevención: Benchmarking”. Instituto Nacional
de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 2001.
Informe Técnico sobre Benchmarking 2013. Asociación Española para la Calidad. Informe elaborado
por el CNIC y publicado en el boletín AEC 121 sobre la aplicación de las técnicas de Benchmarking.
Benchmarking: Un método para aprender de las mejores empresas. Barcelona. GRANICA Editores,
2004.
Benchmarking de buenas prácticas y prevención de riesgos. Informe de fuentes secundarias. CEOE
Benchmarking de buenas prácticas y prevención de riesgos. Informe final de resultados. CEOE.

PÁG
Para nosotros como profesionales de la Prevención de Riesgos, es imperativo actualizar nuestros
conocimientos en todo ámbito. Ya sea en la normativa legal vigente de acuerdo a cada país donde nos
desempeñemos, nuevas técnicas preventivas e innovación como también en las normas y estándares
internacionales. Solo así podremos desempeñar de mejor manera nuestra bella labor.
Boris Soto Meneses
Asesor Experto en Prevención de Riesgos Laborales
Sub Director Nacional Gremio Profesionales de la
Prevención de Chile
Conferencista Motivacional.
Debido a lo anterior, la ISO no queda ajeno a la preocupación mundial por la seguridad y salud de
los trabajadores, ya que muy pronto publicara un estándar internacional para el Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud ocupacional. La ya antigua norma OHSAS 18001 será reemplazada por la ISO
45001.
Su estructura
La nueva norma ISO 45001 adoptara una nueva estructura de alto nivel similar a su familia de normas
ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001. Lo que significa que contara con nuevas clausulas como el contexto
de la empresa, liderazgo, planificación, etc. y todas las otras cláusulas que ya podemos encontrar
en las normas que hemos mencionado anteriormente. Además, el hecho de que todos los requisitos
comunes de diferentes normas tienen la misma numeración de cláusulas, y la misma estructura y
forma de pensar, hace que la integración de los múltiples sistemas de gestión sea mucho más fácil de
implementar.
OHSAS18001versusISO45001
25

La versión aun no oficial de la norma ISO 45001 contiene 10 cláusulas y sus 10 anexos, en la que cada
anexo proporciona información adicional para cada una de las cláusulas de esta norma ISO 45001. A
través de este enfoque y mediante este nuevo estándar nos queda la sensación de que están tratando
de evitar las ambigüedades que surgieron después de la nueva publicación de ISO 9001 e ISO 14001. Lo
cual es un punto a favor para su implementación.
Su contenido
Uno de los puntos favorables de esta nueva norma es que se encuentra alineada con las otras normas
delsistemadegestión,yaquepodemosverunaintroducciónquepresentanuevosrequisitosyclausula
en comparación con la norma OHSAS 18001.
Algunos puntos a destacar:
En esta norma encontraremos “El contexto de la organización”, este es un concepto nuevo en
comparación con la norma OHSAS 18001. Debido a esto, la empresa tendrá que considerar todas las
cuestionesinternasyexternasrelevantesparasuSistemadeGestióndeSeguridadySaludocupacional.
La cláusula hace hincapié en los trabajadores y las partes interesadas, además de sus necesidades y
expectativas.
Además del liderazgo incorpora la participación de los trabajadores esta se encuentra en la cláusula 5,
adiferenciadelaOHSAS18001enlaquesoloseencuentraelliderazgodandounamayorcolaboración
de los trabajadores, lo cual es muy positivo del punto de vista que son ellos los beneficiados directos de
este sistema de gestión.
¿Cuál será el aporte de la ISO 45001 a las organizaciones?
Una de ellas es la “Planificación” que incluyen los riesgos y las oportunidades en relación con el
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. En comparación con la norma OHSAS 18001,
los requisitos para la identificación de los peligros se encuentran muy bien definidos, con el enfoque
proactivo durante la identificación de peligros. Cuando se trata de los riesgos y las oportunidades que
tiene que ser abordados, y se aclaran las ambigüedades sobre la misma clausula, pero en la misma
normaISO9001eISO14001.Estacláusulacubrelaidentificacióndelosrequisitoslegalesylasacciones
de la planificación para abordar todas las cuestiones que hemos mencionado anteriormente.
Otro punto importante es el “Soporte” ya que se cubren todos los requisitos necesarios para tener
un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. Este enfoque lo hace mejor que la norma
OHSAS 18001, y es que todos los recursos están bajo la misma clausula. No existen nuevos requisitos
significativos en esta parte, excepto que tiene información documentada en lugar de documentos y
registros, además también existe un nuevo elemento que viene en el borrador de la ISO 45001.
También incluye la “Operación” que comprende controles operacionales y la preparación para
emergencias y respuesta. Además de estas dos clausulas secundarias, también existen algunos nuevos
con respecto a todos los procesos que se han externalizados, como las adquisiciones y contratistas.
“EvaluacióndeDesempeño”laqueincluyelamediciónymonitoreodelSistemadeGestióndeSeguridad
y Salud Ocupacional para mejorar el rendimiento, la evaluación de las obligaciones de cumplimiento,
auditoria interna y revisión por la dirección, cubriendo la mayor parte de las clausulas 4,5 de la norma
OHSAS 18001.
Y por supuesto, no puede faltar la “Mejora”. Los incidentes son ahora una parte de la misma clausula
como las no conformidades. La cláusula siguiente es la Mejora Continua y existen cambios en cuanto a
la estructura de la cláusula. Se pueden dividir en dos partes: la primera de ellas trata sobre la definición
de los objetivos de la mejora continua, la segunda define el proceso.
26

PÁG
¿Cuál será el aporte de ISO 45001?
Debemos tomar en cuenta que, por el momento, este es solo un borrador de la norma ISO 45001, y
lo más seguro es que sufra muchos cambios antes de que se publique el texto oficial de esta norma.
Pero sin duda nos ayuda a darnos cuenta de que debemos esperar y cómo prepararnos para la futura
implementación de esta nueva norma.
Por otra parte, los anexos son muy buenos para la norma ISO 45001. Tener un anexo separado para
cada cláusula de información adicional sin duda será útil para todos los usuarios de la norma y los
requisitos que se encuentran claramente definidos, por lo que será más fácil de cumplir.
Finamente como profesionales de la prevención tampoco quedamos ajeno a investigar, aprender
y actualizarnos con estas nuevas técnicas y normas que involucra la Seguridad y Salud de todos los
Trabajadores. Recordar siempre que nosotros los Asesores en Prevención de Riesgos Laborales “Somos
mucho más que una charla de seguridad”, somos Protectores de vidas.
27

¿Escuestióndeedad?Perspectiva
conrespectoalaumentoprogresivo
delapoblacióndeedadavanzaday
suintervenciónenelmundolaboral
AlejandroGuijoTenreiro.Formadorparaelempleo.
Interesado en el mundo de la Prevención de Riesgos
Laborales así como en el aprendizaje continuo de
las distintas especialidades existentes.
Es una realidad el hecho de que el ser humano está destinado a envejecer, si bien es cierto, se
trata de una realidad observable que no se considera, generalmente, hasta llegar a una madurez
tardía, etapa en la que comienzan a revelarse o presentarse las primeras señales de dificultad o
impedimento fisiológico para la realización de ciertas funciones que se consideran cotidianas en el
día a día de cada persona. De hecho, en España y en base a la VII Encuesta Nacional de Condiciones
de Trabajo, el porcentaje de trabajadores que manifiestan molestias musculoesqueléticas varía
con la edad. Entre las personas que tienen de 16 a 24 años la frecuencia es de un 70,2%, mientras
que asciende al 78,2% en los de más de 55 años, un 8% más que entre las personas jóvenes,
confirmándose así la idea citada anteriormente respecto a las primeras señales de dificultad o
impedimento para la realización de ciertas ocupaciones o cometidos.
La tendencia demográfica de los últimos años afirma que la evolución de la población en los países
industrializados padece significativas transformaciones demográficas que tienden al aumento de
personas con edad avanzada, debido esencialmente a una disminución en las tasas de natalidad,
el incremento de la población adulta y el acrecentamiento de la esperanza de vida logrado en los
últimos años. En base a la proyección de la población residente en España 2016-2066:
“Si se mantuvieran las tendencias demográficas actuales, España perdería algo más de medio
30

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millón de habitantes en los 15 próximos años y 5,4 millones hasta 2066 El porcentaje de población
de 65 años y más, que actualmente se sitúa en el 18,7%, alcanzaría el 25,6% en 2031 y el 34,6% en
2066 Comunidad de Madrid, Canarias, Illes Balears, Región de Murcia y Cataluña son las únicas
comunidades que ganarían población en los 15 próximos años”
Así pues, de acuerdo con la proyección citada anteriormente, en caso de mantenerse dichas
tendencias demográficas actuales, la población española, que ha aumentado de forma sutil en el
pasado año 2016, iniciaría a partir del presente año 2017 un descenso ininterrumpido en todo el
periodo que abarca la proyección a la que nos referimos. Así pues, en los próximos 15 años España
perdería 552.245 habitantes (que se corresponde con un 1,2% del total de la población residente),
lo que situaría su población en 45,9 millones de personas en el año 2031. Dentro de 50 años, el
descenso sería de más de 5,3 millones de habitantes (un 11,6% del total de la población residente).
De esta forma, la población se reduciría hasta 41,1 millones en el año 2066.

De igual forma, la tardía incorporación de la población joven al mercado de trabajo, facilita un
escenario en el que la población trabajadora está comprendida en gran medida por personal
asalariado de edad avanzada. Este hecho se contempla de acuerdo con la VII Encuesta Nacional
de Condiciones de Trabajo, en la que aparece que todos los tipos de contratos temporales son más
frecuentes entre los asalariados de las edades más jóvenes y en particular el “de obra o servicio”
que se aplica a más de uno de cada cuatro jóvenes asalariados menores de 25 años, y a uno de
cada cinco en el tramo de edad siguiente (entre 25 y 34), mientras que en los menores de 25 años
la suma de quienes tienen distintas modalidades contractuales de carácter temporal es superior
al 50%.
Fuente: Proyecciones de Población 2016–2066. Elaborada por el INE
31

Como podemos observar en la pirámide poblacional anterior, dentro de 15 años en España
habitarán 11,7 millones de personas mayores de 64 años, lo que representa tres millones más
de personas que en la actualidad (un 34,8%). Esta cifra citada anteriormente se incrementaría
hasta 14,2 millones de personas (un 63,1% más) dentro de 50 años. Por otra parte, si observamos
los grupos de edad quinquenales, el más numeroso en la actualidad es el de 40 a 44 años, pero
debemos tener en cuenta que esta situación cambiará tanto en 2031 como en 2066, cuando el
grupo con más efectivos sería el de 55 a 59 años.
¿Qué se propone?
DeacuerdoconlaNotaTécnicadePrevención(NTP)367delInstitutoNacionaldeSeguridad
e Higiene en el Trabajo (INSHT), “Envejecimiento y trabajo: la gestión de la edad”, la decadencia o
debilitamiento de ciertas capacidades fisiológicas que puedan llegar a mermar la realización de
ciertas funciones, no conlleva que los trabajadores de más edad desempeñen dichas funciones de
forma más deficiente que los trabajadores más jóvenes o que éstas vayan disminuyendo de forma
paulatina a medida que la edad incrementa, y en base a dicha NTP:
“Algunosestudiossobretrabajadoresdeedadhanmostradoque,enciertosaspectos,losresultados
son, al menos, tan buenos como en los grupos de menos edad, por ejemplo, en tareas de oficina.
En aspectos como absentismo, accidentes o rotación, los índices que presentan los trabajadores
de edad son más bajos que en los trabajadores jóvenes”
Si bien es cierto, la ejecución de ciertas tareas o funciones que requieren un nivel elevado
de habilidad o maestría, suelen ser decisiones favorables en personas de edad avanzada, que
poseen cierto grado de bagaje de experiencia y que llega incluso a mejorar con el paso de los
años, mientras que la destreza en realización de ciertas competencias o funciones específicas que
requieren cierto grado de movilización física, tienden a menguar.
No obstante y en base a lo citado anteriormente, se sugiere manifestar a las empresas
el hecho de que la edad, para la realización de ciertas funciones específicas que requieran un
mayor grado de maestría puede resultar beneficioso para estas organizaciones, así como hacer
conscientes a éstas de los verdaderos problemas del envejecimiento, predominantemente físicos.
32

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Medidas de gestión de la edad
Bajo mi punto de vista, creo que existen ciertas cuestiones interesantes a la hora de
abordar el tema de la gestión de la edad, así como en el momento de llevar a cabo ciertas
medidas. Algunas de estas cuestiones, recogidas en la anteriormente citada NTP 367, se basan
en la adaptación de puestos de trabajo, llegando a ser necesaria la integración en la propia
gestión empresarial el hecho del aumento paulatino de la edad de la población trabajadora y el
consiguiente desarrollo o progreso de sus capacidades y destrezas, tanto físicas como psicológicas.
Dicha adaptación versaría sobre el rediseño de los puestos de trabajo, de tal forma que éstos se
adapten a las características físicas y psicológicas de los trabajadores de edad avanzada. Estos
pasos de adaptación, recogidos en la NTP 367, comprenderían el estudio de las aptitudes globales
de la población, el estudio de las aptitudes que exigirán los puestos de trabajo en el futuro, la
adecuación entre las aptitudes de los trabajadores y las exigencias del puesto, la comparación
entre las exigencias de los puestos actuales y las exigencias previsibles y por último la flexibilidad
del personal basada en la formación y el reciclaje permanente.
No obstante y de acuerdo con el último paso de adaptación de puestos de trabajo
recomendado,basadoenlaformaciónyelreciclajepermanente,nosencontramoscondificultades
en ciertas ocasiones, en relación a la inversión en formación de los trabajadores de edad avanzada
por parte de las organizaciones, debido a la creencia equívoca de posibles dificultades en el
aprendizaje de estos trabajadores. Por ello, se recomienda llevar a cabo la adopción de una oferta
formativa adaptada al perfil del alumnado que va a recibir dicha formación, atendiendo ésta las
necesidades que la organización requiera en cada momento y adaptado al propio trabajador,
utilizando los medios y recursos didácticos fundamentales para el correcto aprendizaje formativo
y su aprovechamiento.
Por último, se debe tener en cuenta el hecho de que generalmente aparecen actitudes
negativas frente al cambio, que giran en torno a los puntos de adaptación anteriormente citados.
Algunas de estas actitudes versan sobre los mencionados en la Nota Técnica de Prevención (NTP)
416 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), “Actitudes frente al cambio
en trabajadores de edad avanzada”.
También nos podemos encontrar con ciertos factores que determinan la resistencia al
cambio, relacionados directamente, tanto con las características individuales de cada persona,
como con factores organizacionales y/o contenido del cambio, relacionado con la pérdida de
valor, diferencias que puedan surgir entre la situación existente o las circunstancias futuras.
De igual forma, debemos sopesar la existencia de causas de resistencia al cambio,
influenciadas por ciertas amenazas, miedos o climas propensos a dificultar la adaptación de
trabajadores de edad avanzada, así como posibles problemas específicos, relacionados con
percepciones de amenazas, esfuerzos, pérdida de control sobre el propio trabajo, e incluso
esfuerzos cognitivos de aprendizaje.
Es por todo lo anteriormente referido, por lo que debemos tener presente los posibles
impedimentos que puedan aparecer en torno a las personas trabajadores de mayor edad,
impedimentos que deben de solventarse implementando ciertas medidas que puedan llegar a
garantizar un correcto desarrollo sostenible de las personas trabajadores de edad avanzada así
como el progreso organizacional.
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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁG El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 01 Año 201534
Referencias bibliográficas
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (1995): NTP 367. Envejecimiento
y trabajo: la gestión de la edad. Disponible desde internet en: <http://www.insht.es/InshtWeb/
Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_367.pdf>
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (1996): NTP 416. Actitudes frente
al cambio en trabajadores de edad avanzada. Disponible desde internet en: <http://www.insht.
es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/401a500/ntp_416.pdf>
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (2011): VII Encuesta Nacional
de Condiciones de Trabajo. Disponible desde internet en: <http://www.oect.es/portal/site/
Observatorio/menuitem.1a9b11e0bf717527e0f945100bd061ca/?vgnextoid=d16d7b71cf1e831
0VgnVCM1000008130110aRCRD&vgnextchannel=dbb5b8f81a8c9110VgnVCM1000000705350
aRCRD>
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (2016): Proyecciones de población 2016-2066. Disponible
desde internet en: <http://www.ine.es/prensa/np994.pdf>

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 01 Año 2015
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