Cultura Organizacional 3

Cultura 3
Organizacional
As dimensões ocultas das organizações
As estruturas organizacionais

Armando Levy

Armando Levy
Mestre em Teoria e Pesquisa em
Comunicação/USP
Especialista em Gestão de Comunicação/USP
Especialista em Tecnologias da Informação
Aplicadas à Nova Economia/FGV
Professor de Comunicação e Cultura
Organizacional na Universidade Metodista,
FEI e FSA
Consultor do Núcleo de Formação
Profissional da Câmara Brasil-Alemanha
Diretor da e-Press Comunicação
armando@epress.com.br

9/22/08 F:Meus documentosFSAFSA 1.ppt page 2

Organograma
Por que as organizações se
organizam da forma como se
organizam?
Por que a maioria é sempre igual?


O modelo piramidal


Há várias estruturas
A maneira como as organizações estruturam seus
negócios é o resultado da interação de diversas forças
Da visão de negócio de seus fundadores às demandas e
pressões do mercado
Estrutura linear
Estrutura funcional
Estrutura linha-função
Estrutura para projeto
Estrutura matricial
Estrutura cooperada
Estrutura integrada


Estrutura linear
Estrutura primitiva
Hoje, essa estrutura diz respeito a:
Igrejas
Exército
Governo


Estrutura linear
Fluxo do poder


Estrutura linear
O que acontece quando a estrutura
linear é questionada?
Essa estrutura é tão inflexível que
seu questionamento se transforma
em motim

Controladores de vôo
entram em greve e são
julgados por motim


Estrutura funcional
Áreas recebem orientação
técnica de um ou mais
especialistas
Mais do que a hierarquia,
prevalece a função
Decisões são relativamente
descentralizadas


Estrutura funcional
Fluxo do poder

Presidente

Produção Marketing Finanças

Produto Promoção Logística Preço


Estrutura funcional
O que acontece quando a
estrutura funcional não vai
bem?
Algumas áreas tendem a fazer
mais do que deveriam:
finanças, marketing, TI,
costumam avançar sobre
atribuições de outras áreas,
gerando conflitos que
fragilizam a estrutura


Reúne os conceitos linear e funcional ao mesmo tempo
Preservam fortes componentes de hierarquia
Palco para figuras como o CEO e o “Board of Directors”
Petrobras
Citibank
Itaú
Pão de Açúcar
Telefonica
Volkswagen


Fluxo do poder

Presidência

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
DEPTO 1 DEPTO 2

ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3

SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3

SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3

Decisão Execução


O que acontece
quando a estrutura
linha-função não
vai bem?

A estrutura linha-função
inibe a inovação e
necessita ser alterada
para acomodar novos
projetos e idéias


Estrutura linha-função cria uma linha para gestão de projetos
Gerente de projetos assume
Atua com todas as demais áreas
Estrutura dura enquanto durar a implementação do projeto
Líderes desses projetos estão em áreas como marketing e TI
Credicard
Vésper
Unibanco

Uma equipe de
projeto tira foto
em saguão de
aeroporto


Fluxo do poder

Presidente

Produção Marketing Finanças

Produto Promoção Logística Preço

Gerente de
Projeto

Todo poder ao gerente do projeto,
estrutura altera relações de poder na empresa


O que acontece quando algo dá errado (ou certo) nesta
estrutura?
Se o projeto fracassa, time pode perder o emprego
Se projeto tem sucesso, time pode perder o emprego também
Gerente de projeto pode ser o bode expiatório
Gerente de projeto pode ganhar muito poder

Na foto ao lado,
indique quem é o
“gerente do projeto”

Estrutura matricial
Quando necessidade de projetos se torna
permanente, aparece a estrutura matricial
Equipes respondem a gerentes que, nem sempre,
tem o maior nível hierárquico na organização
Poder de áreas antes centrais como RH, Marketing
e até mesmo Finanças é esvaziado e migra quase
que integralomente para o “gerente do projeto”
IBM
Nokia
Microsoft


Estrutura matricial
Fluxo do poder

O poder migra para as linhas de projetos, que
contratam, demitem, treinam e investem com
grande independência enquanto as coisas
caminharem “bem”. Marketing, RH, TI, quase
tudo isso é “terceirizado”

Estrutura matricial
O que acontece quando as
coisas vão mal?

Gestão de “gerentes
de projetos” torna
empresa super-
especializada, sem a
visão do todo, que é
uma característica
dos generalistas.
Empresa passa a ser
governada por
“administradores”. Siga o líder!

Estrutura cooperadas
Hiper-concorrência levou às estruturas cooperadas
Visam reduzir custos com folhas de pagamento
Empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços
especializados para viabilizar seus projetos
Comum em consultorias, agências de comunicação, algumas
universidades e agências de propaganda e web design
Cia de Notícias
In-Press
DM9
Fotógrafos
TV1 foram os
primeiros a
deixar as
estruturas das
empresas,
tornando-se
terceiros

Estrutura cooperada
Fluxo de poder

Elos muito frágeis
unem a empresa a
seus fornecedores

Estrutura cooperada
O que acontece
quando as coisas
vão mal?

A fragilidade deste
modelo leva a
desastres freqüentes,
que podem custar a
própria sobrevivência
da empresa

Estrutura integrada
Uso intensivo de TI
Contratos de prestação de serviços rígidos
Fornecedores atuam dentro das instalações do cliente
Assumem atividades críticas
RH, logística, manutenção, qualidade
Custos nem sempre são menores
Dell
Volkswagen
IBM
Toyota
Relação da
Toyota com
fornecedores
é intensa


Estrutura integrada
Fluxo de poder

Relação com
fornecedores é toda
regulamentada por
contratos rígidos de
prestação de
serviços e as
conexões e
integrações se dão
via sistemas


Estrutura integrada
O que acontece quando
as coisas vão mal?


Mutações
Estruturas conservadoras
como linha-função, estão
terceirizando áreas abaixo
da linha de decisão,
gerando estruturas
mutantes que o mercado
vai colocar à prova


Mutações
Fragilização crescente

Presidência

Diretoria de
Vendas Operações logística

Fornecedor
Represen- de TI Fornecedor 1 Fornecedor 2
tante 1 Trade




Concorrente


Avanço da virtualização
Este filme conta as histórias de HP e Intel e
mostra o avanço das tecnologias que levam à
virtualização


Como nascem as estruturas?
Por que as estruturas
organizacionais são
como são?


Estruturas são determinadas
Que estruturas
organizacionais se impõem
quando uma organização
adota filosofias como as
criadas por Taylor, Fayol e
Weber?


Estruturas refletem relações de poder

Presidência

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
DEPTO 1 DEPTO 2




Decisão Execução


Como?
Estrutura linha-função cristaliza a valorização
daquilo que Taylor, Weber e Fayol consideram
relevante em uma organização
Estrutura linha-função valoriza
Hierarquia
Disciplina
Coordenação
Performance


Estruturas são dadas pela cultura
Fundadores de empresas
adotam modelos de
administração que:
Têm a ver com seu perfil, com
sua visão de mundo, com suas
crenças
Os modelos de administração
lançam as bases para a
definição da estrutura
organizacional
A estrutura organizacional pode
mudar de acordo com as
pressões de mercado e a visão
de mundo de novos
funcionários


Próxima aula
A Figura do Herói, do livro
Cultura Organizacional,
de Maria das Graças de
Pinho Tavares.
Leia o texto e produza um
texto considerando as
reflexões solicitadas na
apostila


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