Lavorare in rete (trieste 4 novembre 2014)

Fondirigenti – Avviso 2/2013
Area 2
LAVORARE AL TEMPO DELLA RETE:
smart working e professional branding
Data: 4 Novembre 2014
Sede: Trieste
Relatore: Alvaro Busetti
alvaro.busetti@gmail.com

"Complicare è facile, semplificare è
difficile…Tutti sono capaci di
complicare. Pochi sono capaci di
semplificare"
(Bruno Munari)
Introduzione…

Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una
modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che
può essere adottata solo previo accordo, individuale o
collettivo, tra le parti.
Wikipedia
Smart Working: che cos'è…
Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e
semplificate di telelavoro
Art. 1
(Oggetto e finalità)
1. La presente legge promuove forme flessibili e
semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),…
2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di
lavoro subordinato che si svolge con le seguenti
modalità:
a) esecuzione della prestazione lavorativa al di
fuori dei locali aziendali, per un orario medio
annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di
lavoro normale, salvo diverso accordo;
b) utilizzo di strumenti telematici per lo
svolgimento dell’attività lavorativa;
c) assenza di una postazione fissa durante i
periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali
aziendali.
Proposta Min. Lavoro

Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e
semplificate di telelavoro
Art. 1
(Oggetto e finalità)
1. La presente legge promuove forme flessibili e
semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),…
2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di
lavoro subordinato che si svolge con le seguenti
modalità:
a) esecuzione della prestazione lavorativa al di
fuori dei locali aziendali, per un orario medio
annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di
lavoro normale, salvo diverso accordo;
b) utilizzo di strumenti telematici per lo
svolgimento dell’attività lavorativa;
c) assenza di una postazione fissa durante i
periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali
aziendali.
Proposta Min. Lavoro
Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una
modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che
può essere adottata solo previo accordo, individuale o
collettivo, tra le parti.
Wikipedia
Smart Working: che cos'è…
…But what are we talking about when we say ‘smart
working’? Capgemini offer what they call an emergent
definition in the following terms:
‘An approach to organizing work that aims to drive
greater efficiency and effectiveness in achieving
job outcomes through a combination of flexibility,
autonomy and collaboration, in parallel with
optimizing tools and working environments for
employees.’
CIPD / Cap Gemini
…La realizzazione di quello che possiamo definire un
sistema di Smart Working richiede la riprogettazione
congiunta di leve non solo tecnologiche, ma anche di
natura organizzativa e gestionale, che possono
essere raggruppate in tre categorie fondamentali:
1. Bricks, ovvero il layout fisico degli spazi di lavoro;
2. Bits, ossia la capacità di sfruttare le potenzialità
delle tecnologie digitali per il ripensamento dello
spazio virtuale di lavoro;
3. Behaviours, in termini di stili di lavoro e policy
organizzative, cultura del top management e
comportamenti delle persone.
Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano

Lo Smart Work è un nuovo approccio globale al modo di
lavorare, basato sui seguenti principi:
 La flessibilità nell'uso delle risorse è la norma e non l'eccezione;
 Le attività si svolgono nei posti e nei tempi più convenienti al loro
svolgimento;
 Tutti possono fruire del lavoro flessibile senza nessuna distinzione
di persona o ruolo;
 Le persone possono decidere dove e quando lavorare ma nel
rispetto delle esigenze aziendali;
 Gli spazi sono assegnati alle attività e non alle persone, senza
nessuna considerazione di ruolo e/o anzianità;
 C'è un utilizzo avanzato delle tecnologie di comunicazione a
supporto di quanto sopra..
 I criteri di valutazione delle performance sono centrati sui risultati e
non sulla presenza;

Smart Working: come si fa… le tipologie di intervento più comuni (UK)
Tipologia di intervento* %
Lavoro flessibile (orario flessibile, telelavoro) 62,2
Spazi di lavoro flessibili 48,5
Uso di tecnologie ICT avanzate 47.5
Performance management centrato sui contributi e
risultati individuali e di gruppo e non sulla presenza
41.9
Alto livello di autonomia (e motivazione) individuale 41,5
- costi
+valore
* fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

Smart Working: perché… benefici
Benefici in termini di riduzione di:
 Costi annui di gestione degli spazi fisici;
 Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);
 Consumi e delle emissioni di CO2
Benefici in termini di miglioramento di:
 Engagement / Responsabilizzazione
 Clima aziendale
 Produttività
 Work – life balance
 Livelli di assenteismo
 Livelli di turnover
 Motivazione e performance
1°posto "Best Workplaces Italia"
Edizione 2014 e 2013
2°posto "Best Workplaces Italia"
Edizione 2014 e 2013

Smart Working: perché… benefici
Fonte: Politecnico di Milano "Smart Working e Sistemi di Talent Management: quali opportunità per la direzione HR ?" Aprile 2014
IPOTESI: 2 giorni/settimana in Smart Working

…uffa! tutti vengono qui a
parlarmi di cambiamento…

"Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni
problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow

schema
modello(re)azione
percezione
Funzione di:
• esperienza
• contesto / task
Perché è così difficile percepire il cambiamento

Il cambiamento dentro le aziende…

Deepak Krishnamurthy
Senior Vice President & Head of Corporate Strategy, SAP AG
SAP Executive Summit (Cernobbio 14-15 Marzo 2014 )
http://www.sapexecutivesummit.com/
Le "Customer Networks" e le "Employee Networks" sono "Social networks"…

GLOBALIZZAZIONE
DEL MERCATO
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA
…le attività standardizzate o
ripetitive sono automatizzate
o trasferite nei paesi a minor
costo del lavoro…

Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014

Smart Working: perché… considerazioni "strategiche"
• Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975).
• Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%.
Gartner Insight (settembre 2014)
link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy
72
79
63
77
64
69
57
66
Interaction + Transaction

1955 2010
Indice di complessità
(requisiti aziendali)
6 X
Global scale
Local
responsiveness
Custo-
mization
Standar-
dization
Growth
Current
performance
Efficiency
Innovation
Power
Performance
Reliability
Simplicity
Choice
Green
Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group
fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"

Dalla complessità alla complicazione: BCG Complicatedness Index
Complicatedness Components
Complicatedness in organizations' structure
• # of evaluators
• # of people giving tasks / goals
• # of interface roles interacting with
• Evolution of number of specialized positions in unit
• Evolution of number of specialized positions in company
• # of dimensions in the most complex matrix
• # of layers in longest hierarchical line (unit)
• # of layers in longest hierarchical line (company)
Complicatedness in organizations' processes &
procedures
• # meetings per week
• Evolution of number of committees
• # of daily emails received
• # of recipients in emails
• # of approvals necessary for important decisions
• # of people involved in the decision process
• Evolution of number of documented procedures in unit
• # of KPIs used to monitor activity
• # of criteria used in evaluation
Complicatedness Effects
Effects of complicatedness on organizations
• # weekly working hours
• # weekly hours spent in meetings
• % of non useful time spent in meetings
• # monthly hours spent in reporting
• % of non useful emails received
• % of non useful approvals needed
• Time to take a decision
• # of non useful interface roles interacting with
1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and
regression analysis
Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives

Indice di complicazione
(complicazione organizzativa)
35 X
1955 2010
Indice di complessità
(requisiti aziendali)
6 X
Global scale
Local
responsiveness
Custo-
mization
Standar-
dization
Growth
Current
performance
Efficiency
Innovation
Power
Performance
Reliability
Simplicity
Choice
Green
Nel primo 20% delle aziende più
complicate:
 il management passa il proprio tempo:
 per il 40% a scrivere report
 dal 30% al 60% in riunioni di
coordinamento
 i team spendono dal 40% all' 80% del
tempo in attività non collegate alla
produzione (generazione di valore).
In media:
 il 40% della popolazione passa più di 14 ore
alla settimana in riunioni (2X)
 il tempo speso a scrivere report è cresciuto
del 40%
 il numero delle mail giornaliere è triplicato
 il numero dei ruoli di interfaccia considerati
inutili è duplicato.
Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group
fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"

2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
Per me ultimamente sono aumentati significativamente :
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
• il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 %
• il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui
collaborare
57 %
Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà
afferma di lavorare con più di 20 persone)
60 %
Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio
lavoro
65 %
Dalla complessità alla complicazione: intervista a 23.000 dipendenti

"…the key to managing complexity is the
combination of autonomy and cooperation…"
Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press
"Non dite mai alle persone come fare le
cose. Ditegli solo cosa fare e vi
sorprenderanno con la loro ingegnosità."
George Smith Patton

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
work practices Tecnologia
Smart
working
Un modello di smart working
"Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
Smart
working

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Un modello di smart working: l'adozione in Italia
Smart
working
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014
(Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)
59%
36%
32%
19%
12%
19%
11%
21%
23%
31%
34%
28%
6%
14%
23%
32%
tecnologia
stili di leadership
pratiche
gestionali
ambiente di
lavoro
intervento effettuato intervento pianificato
in valutazione non di interesse
2%
13%
15%
16%
22%
28%
28%
25%
33%
18%
oggi tra due anni
nessuna
leva
una leva
due leve
tre leve
quattro leve
"…del 17% che ha sviluppato piani che comprendono l'utilizzo di tre o quattro
leve, solo l'8% ha collocate gli interventi all'interno di un piano organico
finalizzato allo Smart Working…"

Servono nuovi approcci e strumenti gestionali…

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Smart
working
(Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Un modello di smart working: Cultura manageriale

Un modello di smart working: Cultura manageriale
cultura manageriale e organizzativa
"fondata sulla fiducia": il convincimento
che generalmente le persone si daranno
da fare per ottenere i risultati richiesti :
LA SITUAZIONE IN ITALIA
 filosofia di collaborazione tra datore di
lavoro e dipendente: comunicazione
aperta e processi decisionali
partecipativi
"Posso esprimere
liberamente idee ed
opinioni per innovare i
processi"
 alto grado di libertà di azione
individuale, discrezionalità e
autonomia nelle pratiche di lavoro
"Ho un'elevata autonomia
e libertà nelle decisioni"
 gestione per risultati (riconoscimenti e
premi per i risultati, non
semplicemente per lo sforzo o per la
presenza).
"Il mio lavoro è di valore
ed è riconosciuto"
Fonte: "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered
Institute of Personnel and Development (CIPD)
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013
Campione 1.000 professional
14%
65%
21%
12%
66%
22%
11%
66%
23%

Ripensare l'approccio…
Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
The assumed theory
fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014
'To change what people do, change their
mindsets, feelings and values'
Change
levers

Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento
delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle
decisioni che prendono.
Detto in altro modo, le persone oppongono resistenza ad andare contro
quelli che pensano essere i propri interessi
Il comportamento delle persone è razionale:
 Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui
operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento
 Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo
indirettamente

Leve Organizzative
Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi –
Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione …
Risultati per l'organizzazione
Performance e soddisfazione nel lavoro
Persone
Compiti /
problemi
Vincoli
Comportamenti/
interazioni
Risorse
contesto
Compiti /
problemi
Risorse Vincoli

Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
The assumed theory
• e.g.,
cooperation
Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
What is actually happening
'Desired behaviors spontaneously emerge
when you adequately change the context.
Mindsets, feelings and values follow'.
'To change what people do, change their
mindsets, feelings and values'
Change
levers
Change
levers
Smart
working
Working
Context

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Un modello di smart working: High Performance Work Practices

Un modello di smart working: High Performance Work Practices
*…queste pratiche possono essere concepite come
delle pratiche gestionali e di organizzazione del
lavoro che incorporano pratiche di management:
1. provenienti da approcci manageriali diversi,
2. complementari e "auto-rafforzantisi",
3. finalizzate ad allineare l'organizzazione del
lavoro con gli obiettivi aziendali…
**…un insieme di pratiche di lavoro complementari
che includono appraisal, lavoro flessibile e coprono
tre grandi settori:
1. Pratiche di coinvolgimento dei dipendenti
(High Involvement Practices)
2. Pratiche di gestione delle Risorse Umane
(Human Resources Practices)
3. Pratiche di "reward and commitment"
(Reward and Commitment)
* OCSE Employment Outlook (Giugno 1999)
** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes"
UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development" (Giugno 2006)
Reward
and
Commitment
Human
Resources
Involvement
NB Pratiche complementari
e "auto-rafforzantisi" !

High Performance Working Practices: Coinvolgimento dipendenti
Le "high involvement practices" hanno l'obiettivo di aumentare la fiducia e la
comunicazione tra i dipendenti e il datore di lavoro.
Gli esempi più comuni sono:
 Distribuzione di informazioni sulle performance e strategie aziendali
 Accesso per tutti i dipendenti ai business plan e obiettivi aziendali
 Associazioni dei dipendenti
 Frequenti survey del personale
 Programma di suggerimenti (con incentivi)
 Circoli di qualità / total quality management
 Team auto gestiti o auto diretti
 Team cross-funzionali
 ‘Kaizen’ –specifico sul miglioramento continuo dei sistemi e delle metodiche di lavoro
UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"

High Performance Working Practices: Gestione Risorse Umane
…sono finalizzate a valorizzare il capitale umano intervenendo sugli skill
dell'organizzazione per migliorare la qualità del lavoro e dei servizi resi al
cliente.
 Appraisal annuale
 Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del responsabile / datore
 Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del cliente
 Definizione delle assunzioni in funzione della strategia aziendale
 Strumenti formali di assessment delle competenze per le assunzioni
 Revisione annuale dei fabbisogni formativi
 Formazione allo svolgimento di attività diverse tra di loro
 Programmi di formazione (skills development) continua
 Processi strutturati di introduzione in azienda (Structured Induction Training)
 Work-(re)design
 Mentoring
 QA assurance (e.g. ISO9000 o equivalenti)
 Adozione del Business Excellence Model o equivalente

High Performance Working Practices: Reward e Commitment
Dove correttamente implementate, le politiche retributive collegate alle
performance danno evidenza del fatto che gli incentivi economici non sono gli
unici strumenti utilizzati per creare senso di appartenenza e commitment
nelle persone.
 Incentivi economici collegati alle performance per alcuni / tutti i dipendenti
 Profit-sharing per alcuni / tutti i dipendenti
 Share options per alcuni / tutti i dipendenti
 Job description flessibili
 Lavoro flessibile (e.g. orario, luogo, job-share etc.)
 Job rotation
 Politiche "Family-friendly"
 Benefit non economici (e.g. mensa gratuita, polizze sanitarie)
 Benefit per il coniuge o altri membri della famiglia

Reward and commitment practices: flexible working

13%
30%
19%
19%
10%
9%
0%
1 - 20%
21 - 40%
41 - 60%
61 - 80%
81 - 100%
Meno di un gg
a settimana
Tra 1 e 2 gg a
settimana
Tra 2 e 3 gg a
settimana
Tra 3 e 4 gg a
settimana
Tra 4 gg e tutta
la settimana
Nessuna

Flessibilità di luogo:
 Lavoro da casa.
 Lavoro in mobilità.
 Lavoro da altri uffici.
 Virtual teams.
 Spazi condivisi in ufficio.
4%
2%
33%
18%
14%
4%
49%
76%
32%
10%
45%
15%
5%
5%
18%
70%
Grandi
Aziende
PMI
per tutti solo per alcuni previsto nei prossimi 12 mesi assente
Campione: 109 CIO, 106 Responsabili delle Risorse Umane, 77 Responsabili delle Line of Business, 321 PMI
Adozione del lavoro flessibile in Italia
Flessibilità di orario:
 Orario flessibile.
 Time off in lieu (TOIL).
 Orario annualizzato.
 Settimana "compressa".
 Term-time working.
 Part-time working.
 Jobshare.
 Break di carriera.

Flessibilità di orario:
 Orario flessibile.
 Time off in lieu (TOIL).
 Orario annualizzato.
 Settimana "compressa".
 Term-time working.
 Part-time working.
 Jobshare.
 Break di carriera.
Flessibilità di luogo:
 Lavoro da casa.
 Lavoro in mobilità.
 Lavoro da altri uffici.
 Virtual teams.
 Spazi condivisi in ufficio.
56%
50%
47%
27%
25%
13%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
difficoltà di coordinamento
resistenza del management
rischio di isolamento del
dipendente
difficoltà a rispettare aspetti
normativi
timore riservatezza dati e
informazioni
inadeguatezza strumenti ICT
conflittualità con sindacati
54%
31%
28%
16%
5%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
difficoltà di coordinamento
resistenza del management
rischio di riduzione di
produttività
difficoltà a rispettare aspetti
normativi
conflittualità con sindacati
inadeguatezza strumenti ICT
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012
Campione: 88 CIO, 65 Responsabili delle Risorse Umane, 81 Responsabili delle Line of Business
Barriere al lavoro flessibile in Italia

Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Un modello di smart working: Ambiente di lavoro

L'uso degli spazi per gestire la
comunicazione in funzione del tipo di
attività non è una cosa nuova…

"we shape our
buildings;
thereafter they
shape us"

"non capisco perché le nostre
persone non si parlano…"

distanza
Probabilitàdicomunicare
unavoltaasettimana
5%
50 metri
stessa unità org.stesso progetto
inversamente proporz. al n° dei membri
proporz. all'interdipendenza delle attività
Fonte: Thomas J. Allen , set 1997 "Architecture and Communication Among Product Development Engineers"
MIT SLOAN - The International Center for Research on the Management of Technology
Ambiente di lavoro: distanza e comunicazione - la curva di Allen

Ambiente di lavoro: l'uso dello spazio in funzione delle attività
…But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an
emergent definition in the following terms:
‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in
achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in
parallel with optimizing tools and working environments for employees.’
CIPD / Cap Gemini
 un ambiente di lavoro che massimizzi l'opportunità per le persone di lavorare
efficacemente, sia che lavorino individualmente o in gruppo.
…meno posti di lavoro dedicati e più:
 spazi riunione flessibili – piccole sale riunione, spazi di breakout e aree caffè.
 spazi di rilassamento e lavoro concentrato.
 spazi per lavoro e telefonate riservati
 spazi "touch-down" per le persone "mobile"
 spazi per risorse comuni
 aree per progetti speciali
 spazi flessibili multiscopo.

Ambiente di lavoro: spazio di lavoro e regole di utilizzo
…di solito lo spazio è organizzato in open space ("open plan")
…servono dei protocolli di:
 desk sharing
 clear desk
…dei sistemi di gestione dei conflitti sugli spazi:
 sistemi di prenotazione
 concierge
…una policy di gestione delle risorse fisiche (documenti, apparati,…)

La ridefinizione degli spazi di Unicredit
1
2 3
4
5

La ridefinizione degli spazi di Unicredit

Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici
spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007

Ambiente di lavoro: la situazione in Italia
Riprogettazione
strategica degli
spazi fisici con
più iniziative
Iniziative
spot o
limitate
Attivazione
iniziative entro i
prossimi 12 mesi
Disinteresse
verso queste
iniziative
Iniziative inapplicabili
in azienda
28%
23%18%
20%
11%
62%
45%
21%
21%
19%
19%
14%
9%
5%
2%
Investimenti necessari
Inadeguatezza delle strutture esistenti
Resistenze delle persone
Necessità di interventi organizzativi
Difficoltà di valutare i benefici
Scarsa rilevanza per l'azienda
Difficoltà nel rispettare la normativa
Rischio di limitata produttività
Limite delle tecnologie disponibili
Conflittualità con i sindacati
Barriere alla riprogettazione degli spazi fisici
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013 – 15 ottobre 2014
85%
78%
52%
23%
5%
12%
15%
20%
46%
46%
52%
19%
15%
3%
10%
12%
10%
28%
33%
57%
75%
sale riunioni
open space
uffici singoli
aree relax
postazioni non assegnate
phone boot
concentration room
molto diffusi poco diffusi previsti non presenti

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Un modello di smart working: Tecnologia

Organizzare e gestire la comunicazione

Per il personale ultimamente sono aumentati:
• il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 %
• il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 %
• la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 %
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
?
Organizzare e gestire la comunicazione

il "knowledge work" può essere
svolto ovunque sia disponibile
un posto di lavoro digitale:
 connessione di rete (Internet)
 accesso alle applicazioni (cloud)
 postazione di lavoro (laptop, tablet,…)
 strumenti di comunicazione (smartphone)

…le tecnologie social sono
tecnologie di comunicazione…

Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012

Stesso luogo Luoghi diversi
Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
 informazioni create e
distribuite da tutti
 bassa visibilità e
condivisione
Le piattaforme:
 contenuto creato e
gestito da pochi
 alta visibilità e
condivisione

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
La mail come prosecuzione della conversazione…

cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
 informazioni create e
distribuite da tutti
 bassa visibilità e
condivisione
Le piattaforme 2.0:
 contenuto creato e
gestito da tutti *
 alta visibilità e
condivisione

A B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0v. 1.0 v. 2.0
Ti mando una mail
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…
La comunicazione tramite canali…

Piattaforma
B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0
v. 2.0
Vai sull'intranet
A
Ho una richiesta x*.
So che B mi può aiutare
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
v. 1.0
alert
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…
v. 2.0B
1. A viene aggiornato sulle nuove versioni;
2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare;
3. C conosce chi lo può aiutare;
4. C riceve l’informazione aggiornata.
La comunicazione tramite piattaforme 2.0

ROI ?
Organizzare un "potluck party"

Piattaforma
Enterprise 2.0
ACTIVITY STREAM
 Seguire persone /
contenuti

L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere

L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere

mailbox
Intranet 2.0
activity stream
UCC

La tecnologia: la situazione in Italia
52%
56%
29%
66%
21%
25%
38%
48%
Cloud Computing
Mobile Workplace
Social Computing
Unified Comm. & Coll.
Grandi Aziende PMI
29%
21%
27%
16%
13%
24%
34%
35%
29%
21%
31%
20%
Mobile Workplace
Social Computing
Unified Comm. & Coll.
Utilizzo quotidiano Utilizzo Interessati all'utilizzo Non interessati
L’utilizzo dei servizi da parte dei professional
La diffusione delle tecnologie Smart nelle aziende italiane
Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working

gli strumenti "social" favoriscono la
comunicazione e l'interazione…
…anche con clienti e fornitori

Mondo esterno Azienda
n° verde
rete / negozio
sito aziendale
…..
…prima dei social network
Partecipante esterno
Partecipante aziendale

Azienda
n° verde
rete / negozio
sito aziendale
…..
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Il mondo esterno
parla dell’azienda e
dei suoi prodotti …
…con i social network

Azienda
n° verde
rete / negozio
sito aziendale
…..
Presidio commerciale
diretto o in outsourcing
…il presidio dei social network

n° verde
rete / negozio
sito aziendale
…..
Social network intranet
?
Creazione del Social
Network Interno
…il social network interno

Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
…i social network estesi

Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
…i social network estesi
comunità e
processi interni
customer
engagement
Customer feedback
Customer experience Idee di miglioramento
Miglior prodotto/servizio

Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"
McKinsey Global Institute, Luglio 2012

…ok, ma come posso
usare queste idee nel
mio contesto ?

Le origini dei social network
Jacob L. Moreno (1889-1974)

Comunicazione verticale
Comunicazione orizzontale
Comunicazione diagonale
Legami sociali e organigramma
Rob Cross et al. "Knowing What We Know: Supporting Knowledge Creation and Sharing in Social Networks", Organizational Dynamics 2001

Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations"
Harvard Business Press 2004

Processi
Comunicazione
Struttura
Sociale
(rete)
La struttura sociale è dinamica !

Legami sociali e comunicazione

Doc 1
Doc 2
Doc 3
Doc 4Gianni Mario
Elena
Gina
(Persone) + (Azioni) + (Business objects) = Enterprise Graph

Doc 1
Doc 2
Doc 3
Doc 4Gianni Mario
Elena
Gina
Dall'Enterprise Graph alla rete sociale

Gianni Mario
Elena
Gina

Gianni Mario
Elena
Gina
3
2
1
1
1

Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering
Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00
Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33
Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33
Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09
Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00
Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33
Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17
Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00
Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33
Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00
Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00
O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00
Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67
Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33
Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00
Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50
Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00
Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67
Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10
Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00
L'analisi della rete sociale…
 Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai
nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).
 Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi
tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.
 Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici)
di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure:
connessioni in entrata e connessioni in uscita .
 Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si
trova sul cammino minimo tra due altri nodi.
 Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un
dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.

 Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai
nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).
 Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi
tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.
Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering
Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00
Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33
Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33
Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09
Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00
Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33
Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17
Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00
Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33
Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00
Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00
O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00
Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67
Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33
Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00
Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50
Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00
Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67
Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10
Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00
 Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici)
di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure:
connessioni in entrata e connessioni in uscita .
 Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si
trova sul cammino minimo tra due altri nodi.
 Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un
dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.
L'analisi della rete sociale…

…non va confuso con il governo dell'Azienda
Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:
 Tecniche (attività caratteristiche)
 Commerciali
 Finanziarie
 Protezione aziendale
 Contabili
 Gestionali / Manageriali
…allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali
attività "verticali"
attività "orizzontali"
Il lavoro manageriale…

…non va confuso con il governo dell'Azienda
Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:
 Tecniche (attività caratteristiche)
 Commerciali
 Finanziarie
 Protezione aziendale
 Contabili
 Gestionali / Manageriali
…allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali
attività "verticali"
attività "orizzontali"
Il lavoro manageriale…
ATTIVITÀ PRINCIPALI
Pianificare prevedere e definire programmi d'azione
Organizzare
fornire ai processi tutto quello che è
necessario al loro funzionamento
Dirigere
assegnare e far eseguire I compiti alle
persone
Coordinare collegare, unire e armonizzare le attività
Controllare
vegliare a che tutto avvenga secondo le
regole stabilite e le direttive date

Henry Fayol (Istanbul 1841 – Parigi 1925)
"Administration industrielle et générale"
(Dunot et Pinat, Parigi 1916)*
*Ed. It. "Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione e controllo" (Guerini e Associati, 2011)
ciao
Il lavoro manageriale… è stato definito nel 1916
Da allora sono intervenuti dei cambiamenti…
Il contesto del
lavoro
Gli strumenti di
comunicazione
Composizione
forza lavoro

"…leaders must focus not just on
maximizing the individual (task-based)
contributions of employees but also
their contributions to the performance
of others...”
Individual Task Performance
An employee’s effectiveness at achieving his
or her individual tasks and assignments
Network Performance
An employee’s effectiveness at improving
others’ performance and using others’
contributions to improve his or her own
performance
Enterprise Contribution
An employee’s effectiveness at his or her
individual tasks, contribution to others’
performance, and use of others’ contributions
to improve his or her own performance
Business Unit Outcomes
Increased profit and revenue
link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf
La performance: dall'individuo al network

Transactional Leadership
This role calls for organizing and directing employees to ensure efficient
strategy execution and focuses on the leader’s relationship with his or her
chain of command. It particularly relates to traditional concepts, roles, and
behaviors of management, such as setting objectives and goals, monitoring
performance, managing employee work, and distributing rewards.
Transformational Leadership
This role involves setting direction and inspiring others to foster change and
focuses on shaping the organization’s mission, culture, and strategy.
Leaders should take steps to drive change across the organization and
motivate others to perform beyond expectations.
Network Leadership
This role involves establishing strong network performance by building,
aligning, and enabling broad networks both internal and external to the
organization. Network leadership is more about influence than control; it is
also a more indirect than direct form of leadership, requiring leaders to
create a work environment based on autonomy, empowerment, trust,
sharing, and collaboration.
vecchi e nuovi ruoli…

 Aiutare gli altri a costruire e a partecipare al network.
– Progettare attivamente (e gestire) la partecipazione al network
– Garantire l'eterogeneità dei partecipanti (skill diversity)
Intervenire e modificare quando necessario (dinamicità)
 Allineare e dirigere il network (obiettivi).
– Rinforzare il ruolo della strategia aziendale nei network e viceversa
– Allineare le attività (e i progetti) del network agli obiettivi aziendali
– Riconoscere i contributi individuali e di gruppo
 "Caricare" e sostenere il network.
– Creare tensione creativa e non cercare semplicemente l'armonia
– Far nascere le soluzioni e non darle
– Favorire l'autonomia a tutti i livelli
– Minimizzare l'attrito organizzativo
…network leadership significa…

 Authority Compliance (9,1)
Classical theory
 Country Club (1,9)
Informal grapevine
 Impoverished (1,1)
Laissez-faire
 Middle-of-the-Road (5,5)
Compromise (carrot & stick)
 Team (9,9)
Human Resources Approach
Promote the conditions that
integrate creativity, high
productivity, and high morale
through concerted team action
…network leadership significa…

Grande Azienda Piccola Impresa Professionista
…questo approccio è applicabile a tutte le attività professionali
indipendentemente dal contesto…

Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
Customer feedback
Miglior prodotto/servizio
spazio di lavoro
privato
professional
branding

Due tipi di branding…
PERSONAL PROFESSIONAL
Mi presento come individuo Mi presento per le mie capacità
professionali
…non sono alternativi, ma possono convivere…

professionali
Alcuni riferimenti:
 Guida LinkedIn al Professional Branding
 About careers: How to Create a Professional Brand
 About careers: How to Build Your Personal Brand

professionali
Perché dovrei scegliere te ?
Conta di più essere bravo o
comunicare quanto sei bravo ?

…quello che raccontiamo di noi…
vs.
quello che la rete racconta di noi…
è coerente
non è coerente
dà una cattiva
immagine
B. sulla rete c'è qualcosa e, rispetto
a quello che raccontiamo:
A. sulla rete non c'è niente

 conoscere se stessi e le proprie capacità / potenzialità
 trovare contenuti / esperienze da comunicare
 costruire relazioni online e offline
 utilizzare le relazioni per valorizzare il lavoro e viceversa
NB scrivere cose che ci vengono riconosciute dalle
persone che ci conoscono !

Rete Sociale vs Servizio di Social Network
 “Una rete sociale (social network) è una struttura sociale fatta di
individui (o organizzazioni) che sono collegati (connessi) da uno o
più tipi di legame o interdipendenza quali: amicizia, parentela,
interesse comune, rapporto finanziario, antipatia, rapporti sessuali,
credenze, conoscenza o stima.”
 “Un servizio di social network è un servizio, una piattaforma o un sito
che ha per obiettivo costruire o supportare delle reti sociali o delle
relazioni sociali tra persone che condividono interessi o attività.”
(wikipedia)

Cosa vuol dire essere in un social network
 Avere qualcosa in comune con le persone o le organizzazioni
della rete sociale di cui si vuole essere parte;
 Avere un "presence plan" e renderlo operativo pubblicando
regolarmente dei contenuti di interesse per la vostra rete su
uno o più servizi di social networking;
 Monitorare gli accessi delle persone della vostra rete ai vostri
contenuti e riposizionarsi se necessario.

Il "presence plan"
1. Avere un piano di comunicazione
2. Attivare i servizi Internet funzionali al piano di comunicazione
3. Dotarsi degli strumenti HW e SW: PC, Smartphone, Tablet
4. Produrre e/o raccogliere dalla rete, sistematicamente contenuti (argomenti x
target): pagine web, links, documenti, video / audio, immagini.
5. Pubblicare i contenuti sistematicamente (i.e. secondo il piano di
comunicazione)

Il "presence plan": 1. Avere un piano di comunicazione
1. Definire gli obiettivi:
– Farsi conoscere da potenziali clienti:
• Per attività estemporanee (contratti / commesse)
• Per attività continuative (datori di lavoro)
– Restare aggiornati
– …
2. Identificare il target della comunicazione (…serve anche per la lingua)
3. Identificare gli argomenti della comunicazione (tags)
4. Avere una massa critica di materiali per avviare il processo
5. Pianificare la comunicazione (cosa pubblicare quando e con quali servizi…)
in funzione della propria disponibilità (tempo x produrre contenuti, materiali
pregressi,…)
6. Rivedere periodicamente il piano di comunicazione

pagine
web
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
documenti multimedia riferimentiCONTENUTI
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO
blog
social
bookmarking
file
hosting
video
sharing
image
hosting
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING
business
oriented
microblogging
consumer
oriented

pagine
web
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO Slideshare
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING

Il "presence plan": 2. Attivare i servizi Internet
 Attivare i canali di comunicazione:
– E-mail
– Chat, audio/video conferencing  Skype, Google Hangouts
 Attivare i canali appropriati (per ogni contenuto):
– Testi  Blog  Wordpress
– Documenti  Slideshare
– Pagine web (links)  Diigo, Paper.li, Scoop.it, Delicious
– Video / audio  Youtube
– Immagini  Flickr
 Attivare i social network:
– Linkedin
– Twitter
– Facebook
 Attivare uno spazio privato:
– di collaborazione  Yammer
– di condivisione documenti  Dropbox / OneDrive / Google drive

servizio registrazione user name supporto
wordpress apri… apri… (inglese)
LinkedIn apri… apri… (inglese)
twitter apri… apri… (inglese)
facebook apri… apri… (italiano)
slideshare apri… apri… (inglese)
youtube apri… apri… (italiano)
diigo apri… apri… (inglese)
Del.ic.ous apri… apri… (inglese)
flickr apri… apri… (inglese)

Attivare e configurare gli account

pagine
web
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING
Slideshare
Semplificare al massimo l'utilizzo di un gran numero di servizi

pagine
web
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING
Slideshare
 Presentare sul blog gli
aggiornamenti degli altri
servizi
 Pubblicare dal blog sui
social network in modo
automatico
 Collegare tutti gli altri
servizi ai social network

pagine
web
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO Slideshare
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING
servizi
automatico

servizi
automatico

Il "presence plan": 3. Dotarsi degli strumenti: PC, Smartphone, Tablet
 Strumenti sul PC:
– Office (dal 2007 in su)
– Movie maker
– Live writer
 Strumenti su tablet / smartphone,  le app corrispondenti a:
– canali di comunicazione
– canali dei contenuti
– social network
– spazio di collaborazione privato
– spazio di condivisione documenti

pubblica la pagina sul
blog wordpress
per commentare e/o
salvare la pagina su Diigo

Il "presence plan": 4. – 5. produrre e pubblicare contenuti
…un documento presente sul PC
 Caricare una presentazione su slideshare (scaricabile e non):
– Come ppt
– Come pdf
 Produrre un video da Powerpoint
 Caricare un video su Youtube
 Scrivere un post sul blog
– Online
– Con live writer
 Inserire un contenuto youtube o slideshare in un post
…un contenuto presente su Internet
 Pubblicare direttamente dal browser
 Caricare un link da internet su diigo
 Scrivere un post da Diigo

…i miei argomenti (tag)
sono cercati sulla rete ?
Il "presence plan": 6. Rivedere periodicamente il piano di comunicazione

Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
spazio di lavoro
privato
professional
branding
Customer feedback Miglior prodotto/servizio

Yammer è un social network chiuso (à la Facebook, LinkedIn) destinato agli
utenti all'interno delle imprese, non è indicizzato dai motori di ricerca, non è
accessibile a chi non sia espressamente invitato.
Può essere utilizzato per scambiare informazioni, condividere documenti,
seguire colleghi, lasciare che gli altri sappiano su cosa si sta lavorando e
commentare i contributi di altri colleghi.
Gli utenti possono scegliere quali e di chi sono le informazioni che vogliono
vedere, e selezionare gli argomenti e le persone che desiderano.
È usato, per esempio, anche al MIT (vedere qui il loro utilizzo…)
NB ne esiste una versione gratuita che però richiede un account di mail
privato (i.e. diverso da gmail, yahoo,… es. mario.rossi@mrossi.it )

NB ne esiste una versione gratuita che però richiede un account di mail
privato (i.e. diverso da gmail, yahoo,… es. mario.rossi@mrossi.it )
rete mrossi.it rete acme.com

Alvaro Busetti
alvaro.busetti@gmail.com
http://it.linkedin.com/in/abusetti
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http://www.facebook.com/AlvaroBusetti
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