2. INDICE
1. EFICACIA
1.1. Principio de eficacia
2. EFICIENCIA
2.1. Principio de eficiencia
3. EFECTIVIDAD
4. RELACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS DE EFICIENCIA, EFICACIA Y
EFECTIVIDAD
5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
5.1. Evaluación
5.2. Para qué se evalúa
5.3. Características que se evalúan
5.4. Instrumentos y técnicas para la evaluación del talento.
6. VARIABLES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN
6.1. Selección del método de evaluación y preparación del
procedimiento
6.2. Fijación de la periodicidad de la evaluación.
6.3. Entrenamiento de los evaluadores.
6.4. La forma de entrenar a los evaluadores
6.5. Comunicación y puesta en marcha del plan
6.6. Recepción del formulario de evaluación.
6.7. Entrevista de evaluación.
6.8. Informe final de evaluación.
7. TIPOS DE VARIABLES A EVALUAR RELACIONADAS CON EL
DESEMPEÑO LABORAL
8. ESCALA DE VALORACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA
9. INDICADOR DE GESTIÓN
9.1. CLASES DE INDICADORES DE GESTION
3. 9.2. INDICADORES DE ÍNDICES DE GESTIÓN
10.NORMAS Y POLÍTICAS PARA REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO EN UN ORGANIZACIÓN
10.1. Datos de identificación del evaluado
10.2. Datos de los evaluadores
10.3. Parámetros de evaluación
10.4. Función principal
10.5. Evaluación
11.EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
11.1. Hoja de resumen de evaluación
11.2. Observaciones generales
12.EVALUACIÓN DE POTENCIAL
12.1. Hoja resumen de evaluación
12.2. Consideraciones Generales
13.FORMULARIO RESUMEN DE ENTREVISTA. (Retroalimentación)
14.EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (SED)
14.1. Componentes del sistema de evaluación de desempeño
14.2. Proceso del Sistema de Evaluación del Desempeño
14.3. Lista de Chequeo
14.4. Seguimiento y Evaluación
14.4.1. Evaluación del Desempeño
14.4.2. Evaluaciones
14.4.3. Evaluación Específica del Desempeño
4. 1. EFICACIA
La eficacia se define como la capacidad de lograr los objetivos y metas
programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado.
Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad, las metas y
objetivos establecidos.
Se entiende por eficacia la relación que existe entre el bien o servicio y el grado
de satisfacción del cliente y de la empresa. De manera que al hablar de
calidad, de satisfacción del cliente, del logro de los objetivos corporativos, se
habla de eficacia. La eficacia es el "Qué".
Eficacia es
Virtud para obrar.
Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado.
Que tiene la virtud de producir el efecto deseado.
Análisis de la correspondencia entre resultados y objetivos.
Vigor, virtud, firmeza y validez.
1.1. Principio de eficacia
"La obtención de los resultados deberá exigir la menor cantidad de eventos
posibles. El encuentro y la fricción deberán minimizarse, y solo producirse
como eventos encadenados integral y orgánicamente orientados hacia los
resultados".
La eficacia es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
5. 2. EFICIENCIA
"Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles".
Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el
término eficiente.
La eficiencia se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se había estimado utilizar, y como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
Por lo tanto, da una medida de la relación entre los recursos y su grado de
aprovechamiento en los procesos. Estamos hablando de eficiencia cuando
mencionamos los costos operativos, los tiempos de proceso y los desperdicios.
La eficiencia es el "Cómo"
Eficiencia es
Virtud y facultad para obtener un efecto determinado.
Acción con que se logra este efecto.
Aptitud, competencia, eficacia en el cargo que se ocupa o trabajo que se
desempeña.
Asociar recursos y resultados.
Producir más y mejor con menos recursos.
Buscar la optimización del proceso productivo y/o de los servicios.
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no
siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. Aplicable preferiblemente, salvo
contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.
Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado.
6. La eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo
posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales
y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
2.1. Principio de eficiencia
"El actor estratégico hará un uso dosificado de sus recursos en cada evento del
juego interactivo, lo cual ocurrirá en función de la aplicación de recursos por
parte del otro."
La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
3. EFECTIVIDAD
La efectividad es el logro de la mayor satisfacción del cliente y de la empresa
mediante los procesos mejores y más económicos. Es decir, la efectividad es el
logro simultáneo de la eficacia y la eficiencia.
La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han
planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a
colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en
los estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qué costo. Efectividad.
Efectividad se define como la "capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera" y también como "realidad, validez".
El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los resultados,
deberá ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado
que cada actor obtiene resultados con efectos positivos, pero también
negativos, cada actor orientará su estrategia para que los efectos negativos de
el otro sean mayores que los efectos negativos de él." (Kilian ,2004)
7. La efectividad es profundizar en:
Lo que es correcto hacer para obtener resultados y alcanzar los objetivos.
La acertada dirección de los recursos humanos y de la realización de los
esfuerzos.
El desarrollo de multihabilidades.
El trabajo en equipo.
La búsqueda de resultados extraordinarios.
4. RELACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS DE EFICIENCIA, EFICACIA Y
EFECTIVIDAD
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede
ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada
más inútil que hacer eficientemente algo que no tiene ningún valor y que no
contribuye en nada para la organización. Por eso es necesario preguntarse si lo
que se hace vale para algo.
En términos generales, la eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y
resultados, si obtienes más resultados de un esfuerzo determinado, habrá
incrementado en tu eficiencia. Así mismo, si puedes obtener el mismo resultado
con menos esfuerzo, habrás incrementado tu eficiencia.
En otras palabras eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al
menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos
económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien
lo que se hace. Eficacia y efectividad implica dirección, movilización y
conciencia de los directivos y trabajadores.
Sin embargo, cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le impone
la institución, decimos que es eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los
resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos
organizacionales, por eso para lograr una efectividad adecuada se deben
priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen
8. a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo que debes de asegurarte que
lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.
Lo fundamental de estos factores es que están íntimamente relacionados y
deben mantenerse siempre bajo control, procurando altos y duraderos niveles
de desempeño. La conjugación adecuada de estas magnitudes permite
avanzar hacia escalones superiores, asociados no solo a la cantidad y calidad
de los servicios, sino a un medio sano que se desarrolle y conserve sus
valores.
La eficiencia tiene una clara dimensión económica por cuanto implica búsqueda
de insumos adecuados con el menor costo, la selección idónea y la
administración eficaz y eficiente de los recursos humanos, financieros y
materiales, así como producir con el menor costo posible, lo que implica
incrementar la productividad al organizar de forma óptima el proceso productivo
y/o de servicio.
5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
5.1. Evaluación
El mayor recurso de una empresa está en sus profesionales, aunque muchas
ignoran el valor del potencial que sus colaboradores pueden traer al negocio;
es por eso que debemos de poner énfasis en la evaluación del talento.
La evaluación del talento es un sistema de aplicación del desempeño de la
persona en el cargo y de su potencial de desarrollo. Nos ayuda a obtener
mejores resultados de las personas.
El objetivo de la evaluación es cuantificar el potencial con el que cuenta el
personal en la organización, mejorar el desempeño y provocar el aumento de la
productividad, oportunidades de crecimiento, participación de todos los
miembros de la organización y definir la contribución de los empleados.
5.2. Para qué se evalúa
9. Para cuantificar un rasgo humano.
Para tomar decisiones de selección, desarrollo, ascensos y salarios.
Para llevar un registro histórico de clima, cultura, y motivación.
Para controlar la estrategia y la operación.
5.3. Características que se evalúan
Las características que evalúa el talento son:
Individuales: Las aptitudes, las actitudes, los valores, la personalidad,
los conocimientos, la experiencia, y los estilos de trabajo.
De grupos: El liderazgo, la comunicación, los estilos de trabajo, las
redes de interacción.
Las organizacionales: El clima, la cultura, el cambio, la satisfacción, el
desempeño y la calidad de vida.
Las ventajas de la evaluación del desempeño son:
Mejorar el desempeño, a través de la retroalimentación.
Establecer políticas de compensación: Puede ayudar a determinar
quienes merecen recibir aumentos.
Tomar decisiones de ubicación: Las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Determinar necesidades de capacitación y desarrollo: El desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un
potencial no aprovechado. Así como la planeación y desarrollo de la
carrera profesional guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.
5.4. Instrumentos y técnicas para la evaluación del talento
10. Algunos de los instrumentos y técnicas que se utilizan para evaluar las
características individuales, grupales y organizacionales, y que pueden
utilizarse como base de gestión por competencia, son los que a continuación se
presentan:
Pruebas psicológicas: Estas pruebas van dirigidas a medir las
aptitudes y la personalidad.
Técnicas proyectivas. Son aquellas que reflejan su personalidad a
través de casi todo lo que hacen, aún de forma no consciente.
Pruebas profesionales. Son las que sirven para evaluar los
conocimientos y aptitudes del candidato/a directamente implicados en el
puesto de trabajo.
Dinámicas de grupo. La dinámica de grupo es una técnica que reúne a
varios candidatos/as, y se les propone una situación en la que tienen
que alcanzar un objetivo común y tomar varias decisiones; aquí el
tiempo es un factor importante, ya que existe un tiempo límite. Además
ellos mismos deben de autorregularse, y es así es como van surgiendo
distintos roles (el líder, el chistoso, el opositor, el preguntón, etc.).
Assesment center. Es un instrumento de selección de personal de
mayor complejidad y capacidad predictiva que existe actualmente. Es
realmente costoso, por lo que sólo se dirige hacia la selección de altos
cargos y puestos ejecutivos, sobre los que la empresa para la cual
trabajan está planteando planes de carrera. El assesment evalúa
aspectos profesionales y personales, tales como inteligencia general,
aptitudes verbales, numéricas, entre otras. Habilidades y destrezas
profesionales, conocimientos, especialmente en materias de alto valor,
como el inglés y la informática; rasgos de personalidad y habilidades
específicas de puestos de responsabilidad4.
Estas acciones incluyen:
11. Establecer un estándar de oro para el talento.
Involucrarse activamente con la gente en todos los niveles de la
organización.
Conducir un proceso simple de revisión y exploración de talento.
Inculcar una mentalidad de talento en todos los gerentes.
Invertir verdaderos recursos en el talento.
Asegurarse de que los líderes se hagan responsables de la fortaleza de
los grupos de talento.
6. VARIABLES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN
Los elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:
6.1. Selección del método de evaluación y preparación del
procedimiento.
La empresa deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos
y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deberá tomar en cuenta
sus condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero,
luego, según las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o
modificaciones propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la
actuación del empleado.
6.2. Fijación de la periodicidad de la evaluación.
Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores
indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se
convierten en un proceso rutinario y superficial.
12. Otro autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados hacen
perder el interés a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador,
ya que el evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones
realizadas por parte del colaborador desde la última evaluación.
El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque
no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta
medida es conveniente o no.
En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año.
Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las
hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De
acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales
o bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales
como el personal en entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no
pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.
6.3. Entrenamiento de los evaluadores.
Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena
comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un
buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas:
La evaluación en general y la entrevista de la evaluación.
La primera área comprenderla la información y explicación de todas las
generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los
formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar
razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.
Una gran ayuda a este respecto es:
13. Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de
forma que identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos
positivos de cada uno de sus subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en
parte, de enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para
la preparación, conducción y conclusión de la entrevista, los cuales
serían adaptados al momento de su uso.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de
ser apto para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su
función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es
importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de
los empleados, porque concentra su atención sólo en la producción o
rendimiento.
6.4. La forma de entrenar a los evaluadores
El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones
directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación;
ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de
evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc.
La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le
convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.
6.5. Comunicación y puesta en marcha del plan
Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación,
deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias según sea más
apropiado por el número de personas, las mismas pueden tratar sobre
14. La forma de tramitar los formularios de evaluación: Es decir, explicar
cómo se llenarán los formularios y qué propósito tiene cada sección de
cada grado o escala presentada.
La entrevista después de la evaluación: Dar instrucciones sobre
cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del formulario se
facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados
deben lograrse a través de ésta.
El procedimiento de quejas sobre la evaluación: Aclarar quién
atenderá las quejas, cómo deben formularse las mismas (verbalmente o
por escrito) y en qué fechas pueden presentarlas.
Luego de proporcionar la comunicación adecuada, se debe poner en marcha el
proceso de evaluación indicando la fecha tope para la entrega de los
formularios tramitados así como las fechas en que se atenderán consultas
individuales de los empleados sobre la evaluación.
6.6. Recepción del formulario de evaluación.
Los evaluadores deben presentaron remitir los formularios de evaluación a la
administración de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las
medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe
departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por
departamentos de la empresa.
6.7. Entrevista de evaluación.
15. Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa. Según
William Werther y Keith Davis; “las entrevistas de evaluación son sesiones de
verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro.
El evaluador puede proporcionar retroalimentación mediante varias técnicas:
como las de convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas.
En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los
empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y
se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera.
En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar
estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un
desempeño mejor
El enfoque de solución, por su parte, identifica las dificultades que
puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de
esa identificación, se solucionan esos problemas mediante capacitación,
asesoría o reubicación.
La entrevista se propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las
áreas de desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una
perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad
que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que
pueden apreciarse básicamente en los siguientes aspectos:
Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para
mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de
primacía y un mínimo de interrupciones.
16. Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del
desempeño, dos es más recomendable, aún más en los casos de
empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.
Ser específico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeño y no en
los atributos personales .
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede
emprender para mejorar su desempeño
Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluación destacándolos aspectos positivos
del empleado
Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar
retroalimentación a los empleados, las pautas resultan muy útiles para hacer
efectiva la sesión de evaluación.
La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo
que mejore el desempeño.
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, éstos se
deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la
persona misma o en aspectos de su carácter individual. Se emplean ejemplos
específicos de los aspectos del desempeño que pueden ser mejorados por el
empleado, para que éste pueda saber con toda exactitud qué resultados se
esperan de su labor y qué cambios deben efectuarse.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones
que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su
rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede
ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las
metas fijadas.
6.8. Informe final de evaluación.
17. Después de la entrevista, la administración de personal no debe proceder al
archivo de los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no
termina ahí. Antes bien, es necesario que la administración examine, estudie y
evalúe los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos
a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las
siguientes
Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias
Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.
Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales
por los buenos resultados de la evaluación.
Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de
personal (selección, colocación y entrenamiento).
Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen
funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.
7. TIPOS DE VARIABLES A EVALUAR RELACIONADAS CON EL
DESEMPEÑO LABORAL
Evaluaciones definitivas.
Son evaluaciones definitivas para el sistema general de carrera y para aquellas
que no tengan regulación específica en la materia las siguientes:
La evaluación anual u ordinaria
La evaluación anual u ordinaria abarca el período comprendido entre el primero
(1º) de febrero y el treinta y uno (31) de enero del año siguiente, se debe
producir a más tardar el quince (15) de febrero de cada año e incluye dos
evaluaciones parciales semestrales.
18. Cuando el empleado no haya servido la totalidad del año se calificarán los
servicios correspondientes al período laboral cuando éste sea superior a treinta
(30) días. Los períodos inferiores a este lapso serán calificados conjuntamente
con el período siguiente.
La evaluación del período de prueba
Se debe realizar una vez concluido éste, con base en los compromisos fijados
al momento de la vinculación laboral del empleado. Superado el período de
prueba, se establecerán los compromisos para el resto del período de
evaluación anual u ordinaria, si éste es superior a treinta (30) días. Esta será
una evaluación independiente de la del período de prueba.
La evaluación extraordinaria:
Se realizará cuando el jefe del organismo la ordene por escrito, basado en
información soportada sobre el presunto desempeño deficiente del empleado.
Esta evaluación solo podrá ordenarse después de que hayan transcurrido, por
lo menos, tres (3) meses de la última evaluación definitiva, comprenderá todo el
período no evaluado y tendrá en cuenta las evaluaciones parciales que se
hayan realizado.
Si la evaluación extraordinaria del desempeño laboral resultare satisfactoria, el
lapso comprendido entre la fecha de dicha evaluación y el treinta y uno (31) de
enero del año siguiente constituirá un nuevo período de evaluación. Durante
este período se podrán realizar las evaluaciones parciales eventuales a que
hubiere lugar.
Evaluaciones parciales
19. Son evaluaciones parciales semestrales las dos (2) evaluaciones que
conforman la evaluación anual u ordinaria, para el sistema general de carrera y
para aquellas que no tengan regulación específica en la materia las siguientes:
Primera evaluación parcial: Corresponde al período comprendido entre el
primero (1º) de febrero y el treinta y uno (31) de julio de cada año, período que
debe ser evaluado a más tardar el quince (15) de agosto del mismo año.
Segunda evaluación parcial: Corresponde al período comprendido entre el
primero (1º) de agosto y el treinta y uno (31) de enero del año siguiente,
período que debe ser evaluado a más tardar el quince (15) de febrero de cada
año.
Evaluaciones parciales eventuales
Son evaluaciones parciales eventuales del desempeño laboral de los
empleados las que deben realizarse en los siguientes casos y circunstancias:
Por cambio de evaluador; por cambio definitivo de empleo del evaluado;
cuando el empleado deba separarse temporalmente del ejercicio de las
funciones del empleo por más de treinta (30) días calendario; por interrupción
del período de prueba por un término igual o superior a veinte (20) días
calendario; la que corresponda al lapso comprendido entre la última evaluación,
si la hubiere, y el final de la evaluación parcial semestral correspondiente.
Las evaluaciones parciales eventuales que se realicen tendrán un valor
ponderado dentro de la evaluación parcial semestral, en proporción a los días
correspondientes al período evaluado. Estas evaluaciones deberán realizarse
dentro de los diez (10) días siguientes a la fecha en que se produzca la
situación que las origine, con excepción de la ocasionada por cambio de jefe
que deberá realizarse al retiro de éste.
8. ESCALA DE VALORACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA
20. El resultado de la evaluación definitiva del desempeño laboral del empleado
será motivado y se catalogará como Sobresaliente, Satisfactorio o No
Satisfactorio. La entidad señalará dentro de la escala de valoración por ella
elegida, El rendimiento se mide en términos de lo que la persona obtiene en su
trabajo -evaluación por resultados- (ventas alcanzadas, nuevos clientes
conseguidos, incrementos de ventas de los antiguos clientes).
El sistema de evaluación del desempeño es un instrumento de gestión y/o
valoración cuantitativa y/o cualitativa del desempeño de un individuo/grupo en
el trabajo, con implicaciones derivadas.
Cuando un destinatario califica deber justificar el valor numérico asignado, es
decir la calificación, con argumentos basados en relación a las metas de sus
tareas y estas en relación a los objetivos de la empresa u organización.
El valor numérico puede ser 1 a 10 o 1 a 100 o el que se elija, siempre y
cuando sea el mismo para todos los empleados de una organización.
21. 9. INDICADOR DE GESTIÓN
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones
a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables,
ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una
organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El
líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.
Los expertos distinguen entre distintos tipos de indicadores de gestión, que
estudian las ventajas competitivas, la utilización de recursos, la calidad de
servicio y el desempeño financiero, por ejemplo.
Los indicadores más usados son aquellos que se basan en datos económicos y
que permiten conocer la evaluación de las ventas y de los costos. Todas las
empresas pretenden que el indicador de ventas muestra aumentos sostenidos,
mientras que el indicador de costos debe descender o, al menos, mantenerse
bajo control para maximizar las ganancias.
9.1. Clases de indicadores de gestion
Indicador de utilización: Consiente entre la capacidad utilizada y la
disponibilidad.
Indicador de rendimiento: Consiente entre producción real y la
esperada.
22. Indicador de productividad: Consiente entre los valores reales de la
producción y los esperados.
9.2. Indicadores de índices de gestión
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes,
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o
preventivas según el caso.
El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, los
resultados se expresan en índices de gestión, a su vez los índices de gestión
son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos
de referencia. En otras palabras es la relación entre las metas u objetivos y los
resultados.
“Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre las
metas, objetivos y los resultados”
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un
momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visión del
panorama de la situación de un proceso, negocio o de las ventas de una
compañía.
Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada, de
ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las
tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de
monitorear el avance o ejecución de un proyecto, planes estratégicos, etc., y
23. son más importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto
permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el
momento preciso.
El paquete de los indicadores puede variar su tamaño, de acuerdo al tipo de
negocio, sus necesidades específicas y los proyectos que trabaja.
El desempeño de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a
su vez se miden a través de los índices de gestión ya expresados
anteriormente.
“Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse”
10.NORMAS Y POLÍTICAS PARA REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO EN UN ORGANIZACIÓN
El Sistema de Evaluación de Desempeño y Potencial facilita el análisis
periódico de la actuación de cada integrante de la organización de modo de
obtener la información de mayor calidad para lograr la utilización más eficaz de
los recursos humanos con que cuenta, de manera tal que cada uno de ellos
contribuya con el máximo de su capacidad al logro de los objetivos, tanto
organizacionales como individuales.
La evaluación de desempeño es una responsabilidad inherente a la supervisión
y su efectividad, en todo sentido, estará dada en función directa de la
objetividad con que se realiza y de la comunicación entre supervisor y
supervisado.
Los formularios serán administrados por los Jefes Directos o Primeros
Evaluadores de los Empleados.
24. Formulario de Evaluación de Desempeño Periódica: Posibilita de una
manera formal el acuerdo entre Supervisor y Supervisado sobre los
objetivos / metas importantes a lograr en la tarea, la forma de llevarla a
cabo, el concepto que ha merecido el empleado, los planes para su
capacitación, las opiniones que el propio empleado tiene sobre su
desempeño y sus expectativas y deseos para el futuro.
Además, es una invalorable oportunidad de intercambio personal entre
Evaluador y Evaluado.
10.1. Datos de identificación del evaluado
Al inicio del período de evaluación, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe
completar, conjuntamente con el Empleado a evaluar, los siguientes datos:
Ubicación del cargo que ocupa el empleado en el organigrama
corporativo: consigne lo que corresponda, indicando:
Unidad organizativa
Gerencia corporativa.
Área y departamento
Unidad operativa u oficina o delegación
Datos personales del empleado a evaluar: deben indicarse los siguientes
datos:
Apellido y nombre del evaluado
Legajo: Número de legajo personal del empleado
Período de evaluación: fecha de inicio y de finalización del período de
medición del desempeño (mes año / mes año).
Fecha de ingreso: fecha de ingreso a la Corporación
25. Cargo actual: denominación del puesto ocupado por el empleado, del
cual se desprenderá la función principal y tareas principales objeto de la
evaluación.
Fecha de asunción del cargo: fecha en que el empleado comenzó a
ejercer las funciones del puesto que ocupa.
10.2. Datos de los evaluadores
Jefe directo del empleado o primer evaluador: Debe consignarse apellido
y nombre y cargo ocupado.
Jefe del jefe directo del empleado o segundo evaluador: debe
consignarse apellido y nombre y cargo ocupado.
10.3. Parámetros de evaluación
Listado de objetivos medibles: Objetivos específicos del puesto a alcanzar al
finalizar el período de evaluación. Estándares absolutos o relativos y objetivos
a alcanzar desempeñando funciones extraordinarias u objetivos de desarrollo
individual.
Los objetivos de calidad no serán acordados sino definidos por el Área
Aseguramiento de la Calidad.
Al inicio del período de evaluación, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe
acordar, definir, y enunciar, conjuntamente con el Empleado a evaluar, los
objetivos a alcanzar al finalizar dicho período.
Los objetivos o fines o propósitos establecen que debe lograr el empleado.
Para poder efectuar la medición correspondiente, los mismos deben ser claros,
concretos, medibles y alcanzables en coherencia con las funciones
desarrolladas en el puesto y con los objetivos del nivel superior. Debe
recordarse que, en la cadena de medios a fines, los objetivos de este nivel
constituirán los medios para lograr los fines del nivel superior.
26. Redacte los objetivos intentando mantener la siguiente estructura gramatical:
Verbo en infinitivo objetivo o fin de este nivel a fin de verbo en infinitivo
objetivo o fin del nivel superior.
De no ser posible esta instancia, por no contar los objetivos con las
características mencionadas, cuando existan dudas sobre sus cualidades, o
cuando no existan objetivos, definirán como parámetros de medición del
desempeño, estándares absolutos, de existir, o estándares relativos. Asimismo,
dichos estándares pueden ser los objetivos.
Los estándares absolutos deberán indicarse con precisión, enunciando
definición del estándar forma de medirlo y fuente de información.
Los estándares relativos deberán indicar la forma en que los empleados
del mismo grupo de trabajo serán comparados entre sí.
10.4. Función principal
En este apartado, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe describir
globalmente las funciones o tareas más importantes que realiza el Empleado
en el puesto, que hacen a la razón de ser del mismo. Intente ser claro y
preciso. Redacte las oraciones intentando mantener la siguiente estructura
gramatical:
Sustantivo que indica la acción
Asimismo, debe consensuar con el empleado las normas de desempeño
esperadas para cumplir con la función encomendada y los elementos críticos
del puesto, y debe asegurarse de su comprensión, por lo que se recomienda
dar lectura al apartado COMPETENCIAS A EVALUAR. Éstas determinan el
CÓMO deben alcanzarse los objetivos acordados.
Aclaraciones
Utilice este apartado para todas las aclaraciones que considere pertinentes.
27. Podrá indicar aquí los medios (recursos, capacitación, etc.) de los que proveerá
al empleado para facilitar el alcance de los objetivos.
Revise los datos consignados, firmen en conformidad estas 2 (dos) primeras
páginas del Formulario, eleve este acuerdo a su Jefe Directo o Segundo
Evaluador del Empleado para su consideración, aprobación y firma y remita
copia a RR.HH.
10.5. Evaluación
La evaluación se realizará sobre la base del análisis del cumplimiento de los
objetivos o estándares establecidos, del alcance de los factores críticos del
puesto y del grado de asimilación que el evaluado ha hecho de los valores
corporativos.
En este apartado se indican todos los factores objeto de evaluación (objetivos y
competencias).
Cada uno se divide en 5 (cinco) grados de intensidad. Se aclara el concepto del
grado mínimo y el máximo, los niveles intermedios deben ser analizados por
los Evaluadores.
A tal fin, no debe caerse en el error de evaluar utilizando sólo el nivel promedio
o un nivel determinado sin atender al desempeño en cada competencia
específica.
Todos los factores factibles de evaluación deben señalarse de la forma en que
se indica a continuación:
Durante el transcurso del período de evaluación y de manera informal, sólo a
los efectos de facilitar el desarrollo de la Entrevista de Retroalimentación con el
28. Empleado, puede graduar las competencias demostradas hasta ese momento
utilizando un lápiz.
También, pueden utilizarse distintas mediciones auxiliares, como ser
Exámenes Orales o Prácticos, Listado de conductas reales positivas y
negativas demostradas por el Empleado en determinado momento de su
desempeño, etc.
Es al finalizar el período de evaluación, donde debe indicar con una cruz en
color azul, el “Empeño en el alcance y logro de los objetivos establecidos”,
para cada “Competencia a Evaluar” el grado de cumplimiento de las normas de
desempeño esperadas y el “Potencial de Desarrollo” estimado del Evaluado.
Debe hacerlo con objetividad y en los dos primeros casos, en forma conjunta
con el Empleado, mientras que la estimación que haga de su potencial debe
manejarla con carácter confidencial.
Finalizada esta instancia, debe elevar el Formulario a su Superior para que
evalúe al Empleado con color rojo. Luego, ambos Evaluadores consensuarán
una evaluación final con color verde, siempre utilizando el mismo Formulario.
Evaluarán:
Empeño manifestado en el alcance y logro de los objetivos
establecidos
Esfuerzo demostrado en el alcance de objetivos
Logro de los objetivos establecidos
Competencias a evaluar
Desempeño de la función específica
Rendimiento
29. Predisposición al trabajo
Organización del trabajo
Actitud proactiva
Flexibilidad
Perseverancia y resistencia a tensiones
Criterio
Ejecutividad
Asunción de responsabilidades
Disciplina
Conocimientos y habilidades relacionadas con el puesto de trabajo
Eficiencia, eficacia, efectividad
Calidad
Cantidad
Oportunidad
Comportamiento social
Urbanidad
Valores éticos, actitudinales y de cultura corporativa
Relaciones interpersonales
Cooperación y predisposición al trabajo en equipo
Desempeño en equipos de trabajo (eval. grupal)
Comportamiento frente a superiores
Conducción de personal
Planificación y organización de las actividades de la unidad o área a su
cargo
Delegación
Supervisión y control
Instrucción y motivación
30. Evaluación y promoción
Resolución de conflictos
Resolución de conflictos
Potencial de desarrollo – confidencial
Visión sistémica
Capacidad analítica
Capacidad de aprendizaje
Competitividad
Curiosidad, creatividad e innovación
Cualidad de líder
Capacidad de desempeñar otras funciones
11.EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
11.1. Hoja de resumen de evaluación
En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, también con
color verde, de la evaluación de desempeño final del Empleado.
Deberán calcular el resultado de la evaluación (valoración del desempeño)
promediando el puntaje con los factores evaluados.
11.2. Observaciones generales
Los Evaluadores deben completar los apartados: Fortalezas y debilidades del
Empleado y Recomendaciones especiales, identificando en este último, los
31. aspectos a mejorar por el Evaluado en el próximo período de evaluación,
definiendo acciones concretas para su logro.
12.EVALUACIÓN DE POTENCIAL
12.1. Hoja resumen de evaluación
En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, también con
color verde, de la evaluación de potencial del Empleado.
Deberán calcular el resultado de la evaluación promediando el puntaje con los
factores evaluados.
12.2. Consideraciones especiales
En este apartado, y de acuerdo al potencial evidenciado por el Empleado, los
Evaluadores enunciarán las propuestas que consideren pertinentes en relación
con el Desarrollo del mismo.
13.FORMULARIO RESUMEN DE ENTREVISTA. (Retroalimentación)
Este formulario debe completarlo el Jefe Directo o Primer Evaluador toda vez
que se modifiquen los objetivos acordados al inicio del período, no obstante se
recomienda utilizarlo al menos una vez a los 6 (seis) meses desde la fecha de
inicio del mismo aunque no existan tales modificaciones.
Posibilita formalizar el seguimiento del desempeño que consensuan Evaluador
y Evaluado en la Entrevista que realizan para revisar el alcance parcial de los
objetivos y las competencias demostradas hasta ese momento.
32. Deben completarse los Datos Identifica torios en igual forma que en el
Formulario Evaluación de Desempeño Periódica.
Deben registrarse la evaluación parcial, las opiniones de ambos al respecto y
las acciones para la mejora. Debe ser firmado y debe enviarse copia a RR.HH.
14.EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (SED)
El SED es el que realiza el seguimiento y la evaluación sistemática de las
políticas y programas de las entidades y dependencias de una organización,
para contribuir a la consecución de los objetivos establecidos en el Plan de
Nacional de Desarrollo (PND) y los programas que se derivan de éste. El SED
brindará la información necesaria para valorar objetivamente y mejorar de
manera continua el desempeño de las políticas públicas, de los programas
presupuestarios y de las instituciones, así como para determinar el impacto que
los recursos públicos tienen en el bienestar de la población.
14.1. Componentes del sistema de evaluación de desempeño
El SED tiene dos componentes principales:
La evaluación de las políticas públicas y programas presupuestarios,
mediante el cual se verificará el grado de cumplimiento de objetivos y
metas, con base en indicadores estratégicos y de gestión.
La gestión para la calidad del gasto, mediante el cual se impulsará la
puesta en marcha de acciones que incidan en el funcionamiento y
resultados de las instituciones públicas, a fin de que éstas eleven
sustancialmente su eficiencia y eficacia; modernicen y mejoren la
prestación de los servicios a su cargo; y, promuevan la productividad en
el desempeño de sus funciones y la reducción de su gasto de operación.
33. 14.2. Proceso del Sistema de Evaluación del Desempeño
La Descripción: Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe
analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el
sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que
están relacionadas directamente con el éxito de la empresa
La Medición: Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa
las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del
evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de
mejora.
El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de evaluación de
desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de
los colaboradores llevadas durante un determinado período de tiempo y,
felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales
de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el
futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y
aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos
deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para
34. facilitarles la información y el apoyo necesario para conseguirlo.
14.3. Lista de Chequeo
En la gran mayoría de casos los criterios de evaluación de las empresas serán
múltiples, pero hay unos factores importantes que toman en cuenta la mayoría
de empresas tales como el aspecto personal, ausentismo laboral, actitud en
general.
Pertinente: Cada característica del trabajo debe ser una mediación
válida y confiable de la característica que se evalúa y deberá
relacionarse estrechamente con algún resultado laboral.
Significativo: El criterio deberá relacionarse directamente con las metas
de la empresa.
Practico: La medición debe evaluarse de modo eficaz y eficiente.
No prejuiciado: El elemento que se mida debe basarse en la
característica del trabajo y no en el individuo evaluado.
14.4. Seguimiento y Evaluación
14.4.1. Evaluación del Desempeño
A fin de conocer la eficacia y la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos
fijados por la organización y para mejorar los instrumentos de políticas y
alcanzar las metas programadas, se requiere medir el avance en el logro de los
35. resultados, así como monitorear de manera permanente la operación de las
actividades del sector. Por esa razón, la evaluación y el monitoreo se articulan
de manera integral con la planeación, además de ser instrumentos de
transparencia y rendición de cuentas.
14.4.2. Evaluaciones
Una evaluación es el análisis sistemático y objetivos de los programas
federales y que tiene como finalidad determinar la pertinencia y el logro de sus
objetivos y metas, así como su eficiencia, eficacia, calidad, resultados, impacto
y sostenibilidad.
En el marco del SED, dependiendo del objetivo de cada evaluación, se
analizan con rigor problemas específicos y sus implicaciones, y se generan
recomendaciones para mejorar su diseño, operación e impacto. Las
evaluaciones utilizan metodologías específicas para llevar a cabo los análisis
pertinentes.
Las evaluaciones proporcionan información oportuna, asequible y organizada
para su utilización.
14.4.3. Evaluación Específica del Desempeño
Para mostrar el desempeño global de los programas y poder utilizar la totalidad
de los indicadores y evaluaciones existentes en el SED, se llevará a cabo
anualmente una Evaluación Específica del Desempeño de los Programas,
cuyos resultados se integrarán en un reporte breve y accesible, que resuma la
información del SED y pueda servir para tomar decisiones y mejorar las
políticas y programas públicos.
Los resultados de estas evaluaciones se entregarán a los actores involucrados
en el proceso de mejora de las políticas y programas, para que sus
observaciones se incorporen al proceso presupuestario y a la normatividad
interna, así como a las reglas de operación.
36. El reporte de la evaluación por programa será conciso y puntual, integrando al
menos los siguientes pasos:
Nombre y objetivo del programa (señalando la dependencia o entidad
responsable)
Presupuesto
Resultados (avance en los indicadores de Propósito o Fin, así como los
resultados presentados en las evaluaciones, especialmente las de
impacto)
Cumplimiento de metas físicas y financieras durante el año
Recomendaciones.
