Weitere ähnliche Inhalte Ähnlich wie 20040430162931 (20) 200404301629313. 个人决策 定义:决策者只有一个个体的决策制定过程 优点:效率高、责任明确 影响因素: 有限理性 个人的行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式) 群体决策 定义:由两人或两人以上的群体所作出的决策 优点:知识的更大汇聚 增加了对决策的接受性和实施决策方案的积极性。 最大问题: 从众现象 4. 群体决策的特点 1. 群 体成员的价值观和判断准则存在差异 2. 群 体成员对决策问题的认识不尽一致; 3 群体成员目标和信息基础存在差异; 4 群体活动的结果取决于群体的构成、群体的作用过程。 5. 群体决策的效果: 群体心理的积极程度 主管人员的领导水平 1 决策问题的性质 时间紧迫 ──个人决策 没有时间限制或时间较长 ──群体决策 问题的复杂程度: 简单 ──个人决策 复杂 ──群体决策 2 参与者的能力(领导者、下级人员) 领导者能力:很强 ──个人决策 下级人员素质:普遍高 ──群体决策 3 相互作用的方式(相互增强、相互抵消) 1 + 1﹤ = 2 ── 个人决策 1 + 1﹥2 ── 群体决策 个人决策与群体决策的选择 21. 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场,否则大量 “ 日本制造 ” 的手表将狂涌进欧洲市场,卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心,然后很有可能推出手表市场的高端产品,威胁到瑞士手表的生存。事实证明,瑞士表的这一策略是正确的,通过推出 SWATCH 品牌的电子表,迎合青年人时尚、前卫的消费观念,同时以限量生产的销售模式,有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象;在高端机械表市场,通过品牌经营守住了市场,有效地抵御了日本表的竞争。 23. 20 世纪 70 年代,日本汽车开始进入美国低档轿车市场,当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为,日本汽车不可能成为主流产品,因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时,只有没有经济能力的大学生才买日本车。 然而,汽车市场的外部环境发生了变化,有一个东西从此改变了这种观念! 38. 平衡点确定 ( 1 )利润 = 单价 X 销量—单位变动成本 X 销量—固定成本 盈亏平衡点销量 = ( 2 )盈亏平衡时单位变动成本 = ( 3 )盈亏平衡时单价 = ( 4 )平衡时生产能力利用率 = 54. 2. 老板出国考察要 4 月 10 回国,临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友,两家公司一直合作的很好。 3 月 9 日李总来找你,说他最近资金周转较困难,请求将我公司本应 4 月 15 日付他公司的货款十五万多元提前付给他,李总 3 月 11 日前着急用钱。你询问了财务部,李总公司的对账单已核对无误,我公司账户资金充裕,近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部,付给李总此项货款。财务部主管提出了异议,说不可以破坏规定,不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定? 59. 图 计划管理过程 背景分析 确定目标 编制计划方案 计划方案评估 计划方案确定 计划方案实施 计划实施总结 下一个计划周期 当计划需要调整时 外部因素分析 内部因素分析 确定目标的依据(决策、目标管理) 类型、各类计划的内容、编制方法 评估的内容、部门、机构、人员等 执行的计划方案、应急的计划方案 控制环节或职能的具体内容 图计划管理过程 60. 3 、计划与决策的概念辨析 “ 计划是一种普遍的和连续的执行功能,它包括复杂的领悟、分析理性思考、沟通、决策和执行的过程。 计划与决策是两个既相互区别、又相互联系的概念。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。此外计划与决策言是相互联系的。 二、计划的类型 一般,习惯上把计划按时间分为长期、年度和阶段计划,并按照重要程度划分为战略计划、策略计划和作业计划。 关于计划的时间、重要性以及相关人三者之间的关系,可用图 3—4 来展示。 61. 1 、计划的类型 指导性计划 指令性计划 按计划的约束力划分 方法 程序 政策 按计划的范围划分 人事计划 财务计划 业务计划 按计划的职能标准划分 作业计划 战术性计划 战略性计划 按计划制定者的层次划分 短期计划 中期计划 长期计划 按计划的时间界限划分 计划种类 分类原则 62. 2 、战略计划、战术计划与作业计划 图 各类型计划之间的关系 战 略 计 划 策略计划 策略计划 策略计划 策略计划 作 业 计 划 时 间 长 度 高层管理 中层管理 基层管理 84. 4 、目标管理的特点及其本质 特点: * 目标管理是一种总体管理 * 目标管理是一种民主管理 * 目标管理是一种自觉的管理 * 目标管理是一种成果管理 本质:以生产为中心和以生产为中心的统一。 85. 5 、目标管理的优缺点 1 . 目标管理的优点 ① 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。而对于技术不可分的团队工作( TNE )则难以实施目标管理。 ② 目标管理有助于改进组织结构的职责分工,由于组织目标的成果和责任力图划的一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 87. 2 . 目标管理的缺点 在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在: ① 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可就因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益复杂,使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 88. ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。 Y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际中的人是有 " 机会主义本性 " 的,尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ③ 目标商定可能增加管理成本。目标商定相下沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ④ 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。 90. 要使目标管理方法成功,还必须注意下述一些条件:( 1 )要由高层管理人员参加制定高级策略目标;( 2 )下级人员人积极参加目标的制定和实现过程;( 3 )情报资料要充分;( 4 )管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力;( 5 )对实行目标管理而带来的风险应予以激励;( 6 )对职工要有信心。同时,在运用目标管理方法时,也要防止一些偏差出现,比如:不宜过份强调定量指标,忽视定性的内容,要根据多变的环境及时调整目标等 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话,即依据“我现在做的,使我更接近目标”的原则,判断工作的轻重缓急,合理安排时间。 91. 它包括以下内容: (1) 制定目标。如果你想把工作安排得更好,首先最重要的是先问问自己 :“ 我的目标是什么?”因为你是一个组织的决策者,你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。 (2) 制定计划。一个领袖和一个随从的最大不同是:领袖会仔细地计划其努力的步骤;他会自动积极进取,不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力,他就没有资格当一个决策者。计划,应该有长远计划和短期具体的计划。 92. (3) 五层行动。行动可分为五个层次: a. 重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先,是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。 b. 重要但不紧急。我们工作之中,大多数真正重要的事情都不是急的,可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度,可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。 c. 紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情,但客观而冷静地分析一下,我们就可以把它们列入次优先工作中去。 d. 繁忙。很多工作只有一点用,既不紧急也不重要,而我们却常常在做重要的事情前先做它们,这是本末倒置。因为这些事情会让你分心,它们给你一种有事可做和有成就的感觉,使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。 e. 浪费时间。是不是浪费时间,每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。 93. (4) 巴莱多定律 ( 也叫二八定律 ) 。巴莱多定律是 19 世纪末 20 世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约 20% ,其余 80% 尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。以这条定律分析,在讨论会中, 20% 的人通常发表 80% 的谈话;在销售公司里, 20% 的推销员带回 80% 的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时,难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了,也有的人先做容易的,结果永远也完成不了最困难的。这时,你运用二八定律,从中找出两三项最重要的,合理分配时间集中精力完成。那么,就在你选择的两三项事情完成之后,你将获得成功。 94. (5) 定下期限。帕金森有一条定律 :“ 工作会展延到填满所有的时间。”因此,派给自己或别人的任务,必须要有期限,没有期限就永远完成不了。定下期限,可以给自己施加压力,尽快把工作完成。尊重自己制定的期限,不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。 95. (6) 追踪查询。当你把工作布置给别人做,他们却没有做好时,你不要说 :“ 这些人是怎么回事 ?” 而是问自己 :“ 我是怎么回事 ? 我做了什么使这些人对我失信了 ?” 原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有,你布置的工作就一定会得到优先处理。 ---- 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作,那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外,运筹帷幄、游刃有余。 96. 目标管理应注意的问题 一.目标体系横向流程化构建 目标体糸的横向流程化构建体现在其内在的合理性上。流程产出结果,基于此种假设,以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识就是建立目标体系合理性的依据之一。另外横向流程化的构建目标体系的合理性还体现在“公平”上,目标管理的横向公平就是说在同级员工中目标的制定的必须公平合理 ( 指员工的心智模式范畴 ) 。中国的企业“重权尚均”“患不均”的痼疾依然存在。在企业同一个部门,甚至说在同一个企业内,员工往往最容易把离自己最近的人作为参照,如果员工之间发现工作之间的分配有失公平,工作的分配并不平等,员工的积极性就会受到极大的影响。如果员工的积极性因此而受到影响,就完全违背了目标管理的初衷。因此,从员工的心智模式上让员工认同部门或职位目标,而避免员工由于横向的比较而关注于目标本身的大小、难易,其最佳的解决的方案就是让员工理解和知晓部门或职位目标的价值所在以及在整个价值创造过程中的目标位置和意义,员工都愿意承担被企业认为有价值的事,这是存在于员工心中的成就取向决定的,横向的流程化构建目标体系最容易清楚的使员工感受到目标的价值。 100. 目标管理缘何效果不佳 目标管理作为一种有效的管理工具,对提升企业业绩、组织的活性化、人才的开发培养有极大的贡献,其价值为大部分企业所认同。同时也是企业价值管理的评价标准,是实现员工绩效管理的公平、公正与公开的基础与保障。然而,尽管企业在推行时有很大的决心和尽了极大的努力,可效果却很不理想,最终,或流于形式,或干脆流产。本位将从三个方面探讨造成目标管理效果不佳的原因。