Aplicación de MIPE para mejorar la gestión de producción en empresa de chifles

161133-501443 FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROYECTO DE SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCE SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DE LA PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DE CHIFLES CHIFF AUTORES: - Alvarez Ríos Mily - Peralta Aljobin Anderson Pimentel, Mayo de 2010 INDICE RESUMEN 1. Realidad Problemática 2. Objetivos de la Investigación 3. Formulación del Problema de investigación. 4. Definición de Variables 5. Antecedentes 6. Tipos de investigación 7. Hipótesis 8. Justificación de la investigación 9. Población y Muestra 10. Diseño de Contrastación 11. Indicadores por nivel operacional, táctico y estratégico 12. Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE 1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE 2. Sistemas de Información 3. ¿Qué es el conocimiento? 4. Gestión del Conocimiento 5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 1. Modelo organizacional 2. Proceso de control de materia prima 3. Proceso de inspección de la planta 4. Proceso de planeación de producción 1. Análisis F.O.D.A de la empresa 2. Problemas a nivel operacional en el área de producción. 3. Proceso de control de producción 4. Problemas a nivel estratégico en el área de producción 5. Proceso de control de materia prima 6. Proceso de inspección de la planta 7. Proceso de planeación de producción 8. Proceso de programación de la producción 9. Proceso de control de producción 10. Proceso de control de inventario 11. Proceso de control de calidad 12. Proceso de control industrial 13. Modelo organizacional om2: área de producción 14. Descripción centralizada en el área de la organización PLANTILLA OM3 DEL MODELO ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL ORGANIZACIONAL OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico MODELO ORGANIZACIONAL OM4 OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico OM5: VIABILIDAD DEL PROYECTO MODELO DE TAREAS: Nivel Operacional - Procesos TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Materia Prima TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la Planta TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Planeación de Producción TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Producción TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Inventario TM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Calidad TM1-7 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control Industrial MODELO DE TAREAS: Nivel Táctico TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Materia Prima TM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Inspección de Planta TM1-10 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la Planeación de Producción TM1-11 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Producción TM1-12 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Inventario TM1-13 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Control de Calidad TM1-14 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control Industrial Modelo de Tareas a Nivel Estratégico TM1-15 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar estrategias con indicadores BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia prima TM1-16 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta. TM1-17 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción TM1-18 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar diagramas de gant para la Planeación de Producción TM1-19 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementación de Software en el Control de Producción TM1-20 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un Sistema de Control de Inventario de Almacén TM1-21 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar nueva tecnología para el Control Ambiental Modelo del Agente AM1 Modelo del Agente: Jefe de Almacén AM2 Modelo del Agente: Jefe de Producción AM3 Modelo del Agente: Operarios RESUMEN El presente trabajo plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información. Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo se tomen cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia metodológica que integre holísticamente los tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos con base en la gestión del conocimiento y que pueda ser utilizado como metodología de desarrollo de sistemas de información implantada por el Ingeniero Carlos Chávez Punzón. Además, muy poco se toma en cuenta la Gestión del Conocimiento para desarrollar sistemas de información por que las metodologías actuales utilizadas para desarrollar sistemas de información no toman en cuenta la Gestión del conocimiento para su desarrollo. Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el sistema de información. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación. CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL 1. Realidad Problemática En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de Sistemas de Información, donde encontramos tres niveles (Operacionales, tácticos y estratégicos), donde la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas que pueden cumplir con los requerimientos operacionales, pero no enfocan el nivel táctico, es decir la toma de decisiones, ya que para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil, o cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones. Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones. El problema es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información. En la empresa comercial “CHIFF” identificamos los problemas en los siguientes niveles: Nivel Operacional: No hay un proceso definido que busque la optimización de la materia prima Hay mucha pérdida de tiempo en la inspección de planta No existe un planeamiento de producción No hay un proceso de control de producción para minimizar los productos fallados Carece de un proceso de control eficaz de inventario Deficiencia del proceso control de calidad Fallas en el proceso del control ambiental Nivel Táctico No elaboran cuadros y histogramas de todo el control de materia prima y de los proveedores. No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección de la planta No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para la planeación de producción No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para la programación de la producción No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para el control de producción No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para el control de inventario No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para el control industrial Nivel Estratégico No se ha identificado las estrategias para un buen control de materia prima No se ha identificado estrategias para una buena inspección de la planta No se ha identificado estrategias para una buena planeación de producción No se ha identificado estrategias para una buena programación de la producción No se ha identificado estrategias para un buen control de producción No se ha identificado estrategias para un buen control de inventario No se ha identificado estrategias para un buen control de calidad No se ha identificado estrategias para un buen control industrial 2. Objetivos de la Investigación Objetivo General Plantear soluciones viables estrictamente basadas en la metodología integradora de procesos empresariales por la gestión del conocimiento, para ayudar a la toma de decisiones gerenciales, aplicando nuevas tecnologías (NTIC), optimizando los procesos basadas en la integración de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos. Objetivos Específicos Objetivos específicos a nivel operacionales Realizar un proceso optimizado para la materia prima Realizar un proceso para que minimice de inspección en planta Realizar un proceso de planeación para maximizar la producción Realizar un proceso de programación clara y precisa para la producción Realizar un proceso de control de producción para minimizar los productos fallados Realizar un proceso de control eficaz de inventario Realizar un proceso de un nuevo y mejor control de calidad Realizar un nuevo proceso para el control ambiental Objetivos específicos a nivel táctico Elaborar cuadros y histogramas de todo el control de materia prima y de nuestros proveedores. Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección de la planta Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la planeación de producción Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la programación de la producción Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de producción Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de inventario Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control industrial Objetivos específicos a nivel estratégico Elaborar estrategias para un buen control de materia prima Elaborar estrategias para una buena inspección de la planta Elaborar estrategias para una buena planeación de producción Elaborar estrategias para una buena programación de la producción Elaborar estrategias para un buen control de producción Elaborar estrategias para un buen control de inventario Elaborar estrategias para un buen control de calidad Elaborar estrategias para un buen control industrial 3. Formulación del Problema de investigación. ¿Aplicación de la MIPE en el área de Producción de la Empresa Chiff? 4. Definición de Variables Variable Dependiente Área de Producción Variable Independiente Metodología de Investigación de Procesos Empresariales con Balance SCORECARE 5. Antecedentes Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área de marketing. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el número de clientes. TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández. Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal. Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España Año: 1998 Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos. La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología. Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc. TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE. Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Objetivos Específicos: Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces. En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas. En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo. En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web. En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa. 6. Tipos de Inversión Investigación Aplicada Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Scorecard en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse. 7. Hipótesis Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) se plantea soluciones sistemáticamente al área de producción de la empresa CHIFF, basada en la gestión de conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación NTIC y balance scorecard. 8. Justificación de la Investigación Justificación Sistémica: Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción donde en la que se desarrollara el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de producción en el que se da el desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área producción del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de producción donde se desarrolla el S.I. Así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad del área de producción de la empresa “CHIFF” en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. Justificación Económica: Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. 9. Población y Muestra Población: Todos los trabajadores del área de producción de la empresa chiff (30 trabajadores) Muestra: Es igual a la población si solo si =< 30 10. Diseño de Contrastación Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’). -52705502920 AUTOR: Carlos Chávez Monzón Fuente MIPE 11. Indicadores por Nivel Operacionales, Táctico y Estrategia Indicador a Nivel Operacional Nivel operacional Nombre de indicador Descripción del indicador Tipos de Indicador Instrumento de Medición Semáforos Formula 12. Técnicas e Instrumentos, Fuentes e Informantes Se usó la observación personalizada, entrevista e investigación bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de área, personal del área de producción y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Cuestionario: Al personal del área de producción y Encuesta: A los clientes, Investigación Bibliográfica y Linkográfica: Se Obtuvo información para el marco teórico, buscando información desde Internet y de libros sobre los temas que se citan en la presente proyecto. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunica a toda la organización la visión de la compañía El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo. Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%). Qué busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. Estrategia Vs. Acción Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo. Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre quot;
Balanced Scorecardquot;
: Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente. Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa. 1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con un enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2. Sistemas de Información Gestiona la información referente a las transacciones producidas en una empresa u organización. Orientados a solucionar problemas empresariales en general. Herramienta para realizar el análisis de las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones. Integran la información y los procesos de una organización en un solo sistema. 3. ¿Qué es el conocimiento? El conocimiento puede ser explícito (cuando se puede recoger, manipular y transferir con facilidad) o tácito. Este es el caso del conocimiento heurístico resultado de la experiencia acumulada por individuos. El conocimiento genera conocimiento mediante el uso de la capacidad de razonamiento o inferencia (tanto por parte de humanos como de máquinas) 4. Gestión del Conocimiento La Gestión del Conocimiento está relacionada con el uso de la información estratégica para conseguir los objetivos de negocio. La gestión del conocimiento es la actividad organizacional de creación del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser accedido, compartido y creado La Gestión del Conocimiento es la identificación, optimización y gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito poseído por personas o comunidades 5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. 6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento Servir de apoyo técnico para la provisión de insumos a nivel de conocimiento. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas. Reducir los costos asociados a la repetición de errores. CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 1. MODELO ORGANIZACIONAL Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área de la empresa seleccionada: 1. “CHIFFquot;
Área producción. 1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA • Se tiene como política de la empresa que anualmente se tiene que hacer un estudio del producto (tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes). • Se realiza una evaluación para comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado. • Se brinda la información requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan, tomando en cuenta las características del producto. 2. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA • Se tiene que establecer correctamente la capacidad de la planta (determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco). • Es responsabilidad del ingeniero de planta realizar el diseño pertinente de las instalaciones (tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo). 3. PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN • Definir el período de la producción. • Calcular la producción requerida. • Calcular las necesidades de materia prima. • Calcular de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. • Es responsabilidad básica establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. 4. PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION • Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario. • Elaboración de un diagrama de Gantt. • Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • Se realiza los informes relativos a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que se está cumpliendo con la programación fijada. 5. PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION • Organización en la producción • Se controla el consumo de materias primas. • Se controla en tiempo trabajado por operario. • Se verifican las cantidades producidas. 6. PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO • Establecer un excelente control de inventarios. • Verificar que las compras locales que se realicen sean las más apropiadas. 7. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD • Analizar las normas y especificaciones requeridas. • Realizar las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla los estándares indicados en la producción. ANALISIS F.O.D.A DE LA EMPRESA Fortaleza Productos de calidad Oportunidad Que la empresa se encuentra en la ciudad de Piura Debilidad Mayor publicidad y marketing. Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser cambiados. Amenaza Aparición de nuevos competidores que ofrezcan productos similares Cambios de las condiciones de comercialización de los proveedores. ANALISIS F.O.D.A DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Fortaleza Diversidad productos Personal capacitado para la producción Oportunidad Diversificar la producción Minimizar costos Debilidad Demora de la producción Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser cambiados. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO POR CADA PROCESO: Problemas A Nivel Operacional En El Área De Producción Proceso de control de materia prima • El producto no está contando con los requerimientos adecuados. • No se están tomando en cuenta algunas características del producto para el dpto. De mercadotecnia. Proceso de inspección de la planta • Los operarios no se sienten bien con el espacio en donde laboran. • Falta mantenimiento a los equipos e instalación. • El nivel óptimo de producción no es el más eficiente. Proceso de planeación de producción • Mal cálculo en la definición del período de la producción. • Mal cálculo en la producción requerida. (Falta de producción) • Mal cálculo en la compra de materia prima. (Falta MP) • Mal cálculo de mano de obra, maquinaria y equipo. • No establecen los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Proceso de programación de la producción • Tiempos muertos del operario. • No se produce de que acuerdo a la elaboración de un diagrama de Gantt. • No se requiere de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • No se realiza los informes relativos a los avances de la producción. Proceso de control de producción • No hay una buena organización en la producción • No se controla el consumo de materias primas. • No se controla en tiempo trabajado por operario. • No se verifican las cantidades producidas. Proceso de planeación de producción • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la definición del período de la producción. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la producción requerida. (Falta de producción) • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la compra de materia prima. (Falta MP) • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la mano de obra, maquinaria y equipo. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Proceso de programación de la producción • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tiempos muertos del operario. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la elaboración de un diagrama de Gantt. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los informes relativos a los avances de la producción. Proceso de control de producción • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de una buena organización en la producción • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del consumo de materias primas. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del tiempo trabajado por operario. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas. Proceso de control de inventario • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la comunicación con la oficina de control de producción • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del inventario es establece con pedidos anteriores. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas) Proceso de control de calidad • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado. Proceso de control industrial • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de un cambio de maquinaria. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la tecnología utilizada. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los trabajadores que se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de producción. Problemas A Nivel Estratégico En El Área De Producción Proceso de control de materia prima • Faltan estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto. • Faltan estrategias para tomar en cuenta todas las características del producto. Proceso de inspección de la planta • Faltan estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo de los operarios. • Faltan estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los equipos e instalación. • Faltan estrategias para lograr el nivel óptimo de producción. Proceso de planeación de producción • Falta de estrategias en la definición del período de la producción. • Falta de estrategias en la producción requerida. (Falta de producción) • Falta de estrategias en la compra de materia prima. (Falta MP) • Falta de estrategias en el cálculo de mano de obra, maquinaria y equipo. • Faltas de estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Proceso de programación de la producción • Faltas de estrategias para disminuir los tiempos muertos del operario. • Falta de estrategia para la elaboración de un diagrama de Gantt. • Falta de estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • Falta de estrategia de informes relativos a los avances de la producción. Proceso de control de producción • Falta de estrategias de una buena organización en la producción • Falta de estrategias para controlar el consumo de materias primas. • Falta de estrategias para controlar en tiempo trabajado por operario. • Falta de estrategias para verificar las cantidades producidas. Proceso de control de inventario • Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de control de producción. Faltan estrategias para establecer un inventario actualizado. Proceso de control de calidad • Faltan estrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidad Proceso de control industrial • Faltan estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria (tener conocimiento de la vida útil de alas maquinas). • Faltan estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad. • Faltan estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están tomando los operarios. MODELO ORGANIZACIONAL OM2: ÁREA DE PRODUCCIÓN Descripción Centralizada en el Área de la Organización GERENCIA GENERAL FINANZASJEFE DE PRODUCCION CONTROL DE PRODUCTO TERMINADOCONTROL DE CALIDADPRODUCCIONCONTROL DE MATERIAS PRIMAS Manual de Funciones y Operaciones MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES La Gerencia General tiene como propósito, organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y desarrollo, de acuerdo a la política institucional establecida por el Directorio y su Presidencia. Funciones Generales A la Gerencia General le competen las siguientes funciones: a) Proponer al Directorio y dirigir la aplicación de planes, presupuestos, organización, estrategias y objetivos empresariales. b) Evaluar el logro de objetivos y el desempeño de las Gerencias y Oficinas a su cargo. c) Dirigir las acciones de mejora y rediseño de procesos del negocio, la calidad del servicio y de la productividad empresarial. d) Supervisar los procesos de colocación y recuperación de los préstamos. e) Supervisar la administración de los recursos humanos, financieros, materiales y de servicios concernientes a la gestión institucional. f) Dirigir y coordinar las relaciones de cooperación internacional e interinstitucional. g) Dirigir la implementación de las disposiciones del Directorio y la Junta General de Accionistas. h) Disponer la implementación de las medidas correctivas resultantes de las Auditorías realizadas. i) Delegar las atribuciones necesarias para la mejor marcha de la institución. j) Desempeñar otras funciones fijadas por el Estatuto Social y el Directorio. Relaciones de Autoridad y Coordinación La Gerencia General depende directamente del Directorio y su Presidencia. El Gerente General ejerce autoridad sobre el personal a su cargo, siendo responsable del cumplimiento de los objetivos y funciones asignadas a la Gerencia General. La Gerencia General por la naturaleza de sus funciones, mantiene coordinación interna con el Directorio, Presidente del Directorio, Gerencias y Oficinas; y en el ejercicio de sus funciones, mantiene coordinación externa con el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, Ministerio de Economía y Finanzas y demás Empresas, Entidades o Instituciones Públicas o Privadas que así se requiera. Estructura de Cargos La Gerencia General cuenta con los siguientes cargos: UNIDAD ORGANICA / CARGOS Gerente General Asesor Gerencia General Secretaria Gerencia General Auxiliar Administrativo Chofer Resguardo Chofer Vehículo Especialista Seguridad Técnico Seguridad Departamento de Imagen Institucional Especialista de Promoción y Relaciones Publicas Asistente Comunicaciones Técnicos de Producción DE LOS CARGOS Gerente General Finalidad del cargo Organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y desarrollo, en concordancia con la política y objetivos institucionales establecidos por el Directorio, ejerciendo su representación legal. Funciones a) Proponer al Directorio y dirigir la aplicación de planes, presupuestos, organización, estrategias y objetivos empresariales. b) Participar en las sesiones del Directorio con voz pero sin voto. c) Evaluar el desempeño de las Gerencias y Oficinas a su cargo, acorde a la política y objetivos institucionales establecidos. d) Dirigir y supervisar las acciones de mejora y rediseño de procesos del negocio, la calidad del servicio y la productividad empresarial. e) Dirigir y coordinar las relaciones de cooperación internacional e interinstitucional. f) Dirigir la implementación de las disposiciones del Directorio y la Junta General de Accionistas. g) Disponer la implementación de las medidas correctivas resultantes de las auditorías realizadas. h) Delegar las atribuciones que sean necesarias para la mejor marcha institucional. i) Desempeñar otras funciones fijadas por el Estatuto Social y el Directorio. Relaciones Reporta a: Presidente del Directorio Supervisa a: Gerentes de Línea/ Gerentes de Apoyo Jefes de Oficina Asesor Gerencia General Secretaria Gerencia General Especialista Seguridad Jefe Departamento de Imagen Institucional Asesor Gerencia General Finalidad del cargo Asesorar, Ejecutar y coordinar las actividades especializadas en soporte a la Gerencia General. Funciones a) Absolver consultas relacionadas con su especialidad. b) Realizar estudios e investigaciones sobre mejora y rediseño de procesos del negocio, la calidad del servicio y de productividad empresarial. c) Revisar y/o estudiar documentos administrativos y emitir informes técnicos especializados. d) Participar en comisiones y reuniones de trabajo. e) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por la Gerencia General. Relaciones Reporta a: Gerente General Supervisa a: No Aplicable Secretaria gerencia general Finalidad del cargo Ejecutar actividades de apoyo secretarial y administrativas que conlleven un grado de responsabilidad y confiabilidad, requeridos por la Gerencia General. Funciones a) Recepcionar, clasificar, registrar y distribuir la documentación de la Gerencia General, a través del sistema de Tramité Documentario, así como cautelar y mantener actualizado el archivo general y confidencial correspondiente. b) Preparar el despacho de la documentación para atención y/o respuesta, efectuando el seguimiento pertinente. c) Atender y efectuar llamadas telefónicas, así como mantener actualizada la agenda diaria de la Gerencia General, coordinando las reuniones y citas respectivas. d) Tomar dictados taquigráficos, redactar documentos variados de acuerdo a instrucciones, así como mecanografiar o digitar los textos encargados. e) Llevar el manejo y efectuar la rendición de fondos de la Caja Chica de Gerencia General. f) Efectuar el requerimiento y distribuir los útiles de oficina de la Gerencia General, efectuando el control de los mismos. g) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por el Gerente General. Relaciones Reporta a: Gerente General Supervisa a: Auxiliar Administrativo Chofer Resguardo Chofer de Vehículo Auxiliar Administrativo Finalidad del cargo Ejecutar actividades de apoyo administrativas con cierto grado de complejidad, responsabilidad y confiabilidad. Funciones a) Distribuir documentos de la Gerencia General. b) Preparar el despacho de la documentación para atención y/o respuesta, efectuando el seguimiento correspondiente. c) Recoger los materiales y útiles de oficina de la Gerencia General. d) Efectuar labores de limpieza y desinfección de los ambientes físicos e instalaciones de la Gerencia General y Presidencia, incluyendo los servicios higiénicos. e) Efectuar las acciones referentes a la eliminación de los desechos, resultado de su labor de limpieza. f) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas. Relaciones Reporta a: Secretaria Gerencia General Supervisa a: No aplicable Chofer Resguardo Finalidad del cargo Conducción y reparación sencilla de vehículos motorizados Funciones a) Conducir vehículos motorizados, realizando ocasionalmente viajes interprovinciales b) Cumplir con el Reglamento de Transito y las normas internas de la Institución, informando sobre las ocurrencias sucedidas en el itinerario de trabajo. c) Efectuar el mantenimiento y/o reparaciones mecánica sencillas del vehículo a su cargo, solicitando aquellas de mayor complejidad al área respectiva informando sobre las ocurrencias en el itinerario de trabajo. d) Informar sobre el recorrido, ocurrencias, consumo de combustibles y operatividad del vehículo o equipo a su cargo. e) Realizar otras funciones que le sean asignadas. Relaciones Reporta a: Secretaria Gerencia General Supervisa a: No aplicable Chofer Vehículo Finalidad del cargo Conducción y reparación sencilla de vehículos motorizados u otros. Funciones a) Conducir vehículos, realizando ocasionalmente viajes interprovinciales. b) Cumplir con el Reglamento de Transito y las normas internas de la Institución, informando sobre las ocurrencias sucedidas en el itinerario de trabajo. c) Operar el equipo pesado de acuerdo a instrucciones. d) Efectuar el mantenimiento y/o reparaciones mecánicas sencillas del vehículo o equipo a su cargo, solicitando aquellas de mayor complejidad. e) Informar sobre el recorrido, ocurrencias, consumo de combustible y operatividad del vehículo o equipo a su cargo. f) Realizar otras funciones que le sean asignadas. Relaciones Reporta a: Secretaria de Gerencia Supervisa a: No aplicable Especialista Seguridad Finalidad del cargo Organizar, dirigir y supervisar el desarrollo de las actividades de seguridad, adoptando medidas preventivas para eliminar o neutralizar todo tipo de riesgo y peligro que pueda presentarse y atente contra el personal e instalaciones, contribuyendo de esta manera al normal desarrollo de las operaciones y actividades diarias. Funciones a) Organizar y supervisar todas las actividades relacionadas con la seguridad de los trabajadores, instalaciones y bienes. b) Proponer y gestionar todos los aspectos relacionados a la seguridad integral de acuerdo a las normas legales vigentes. c) Efectuar, dirigir y supervisar los estudios y planes de seguridad en las diversas instalaciones. d) Programar, coordinar e instruir al personal del, en los programas de seguridad y prevención contra accidentes frente a Siniestros y Desastres Naturales. e) Proponer, formular y supervisar el cumplimiento de las normas por el personal de su área, tomando las acciones pertinentes. f) Efectuar visitas e inspecciones periódicas e inopinadas a las diversas instalaciones y Unidades Operativas, con la finalidad de verificar el cumplimiento de las normas de seguridad. g) Coordinar con la Empresa de Seguridad y otras entidades que brinden servicio de vigilancia y protección. h) Informar diariamente a la Gerencia General las novedades del servicio. i) Realizar otras funciones que le sean asignadas por la Gerencia General Relaciones Reporta a: Gerente General Supervisa a: Técnico de Seguridad Técnico De Seguridad Finalidad del cargo Ejecutar actividades relacionadas con el desarrollo de actividades de seguridad de los trabajadores y las instalaciones. Funciones a) Ejecutar y controlar los planes de seguridad en las diferentes instalaciones. b) Formular los estudios, recomendaciones y controles respecto a la seguridad del personal, así como de las instalaciones. c) Coordinar y controlar al personal de vigilancia, todas las acciones concernientes al servicio, así como el control de asistencia, del personal de vigilancia y efectivos de la PNP, así mismo llevara y mantendrá el archivo especifico del Area. d) Verificar e inspeccionar a la Empresa de Seguridad que cuente con todos los implementos necesarios para el cumplimiento de sus funciones. e) Impartir instrucciones referentes a las consignas generales y particulares que cumplirán los vigilantes en su puesto de servicio, demostrando cortesía y buen trato en el desempeño de sus funciones. f) Mantener informado constantemente al Jefe inmediato, de las incidencias referentes a la seguridad del personal y las instalaciones. g) Controlar el ingreso y salida del personal, unidades móviles, materiales y equipos, coordinando e informando al Área respectiva. h) Controlar e instruir al personal en el empleo de equipos contra incendios, apoyar y ejecutar los programas de seguridad y prevención de accidentes, frente a Desastres Naturales y Siniestros. i) Realizar otras funciones que le sean asignadas. Relaciones Reporta a: Especialista de Seguridad Supervisa a: Servicio de Vigilancia y PNP Jefe Departamento Imagen Institucional Finalidad Del Cargo Brindar asistencia y apoyo técnico a todas las Unidades Organizativas, en aspectos, relacionados a la imagen y comunicaciones, orientado a integrar la gestión institucional e inter-institucional y en el que tenga participación. Funciones a) Proponer las políticas, planes, programas y sistemas de información del Departamento, supervisando su implementación. b) Dirigir, impulsar y controlar las acciones de relaciones públicas y comunicaciones institucionales e inter-institucionales c) Planear y desarrollar campañas de fortalecimiento de la Imagen Institucional del Banco y los contactos con los medios de Comunicación. d) Coordinar la elaboración de la Memoria Anual Institucional. e) Ejercer el control y supervisión de las publicaciones, impresa y audiovisual. f) Establecer de acuerdo a prioridades y necesidades, el método de comunicación a seguir. g) Dirigir y supervisar el cumplimiento de funciones y normas de su competencia, implementando las acciones correctivas y/o de mejora pertinentes. h) Disponer la entrega de la información al Departamento de Informática de la Oficina de Informática y Planeamiento, en virtud de la Ley de Transparencia y acceso a la información pública (Ley 27806), debiendo coordinar con las Gerencias y Oficinas pertinentes. i) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas. Relaciones Reporta a: Gerente General Supervisa a: Especialista de Promoción y Relaciones Públicas Especialista De Promoción Y Relaciones Públicas Finalidad del cargo Ejecutar actividades orientadas a apoyar el desarrollo de las relaciones publicas institucionales e inter-institucionales. Funciones a) Organizar y Supervisar eventos institucionales e inter-institucionales. b) Coordinar y supervisar el apoyo requerido por las Unidades Organizativas en el desarrollo de eventos oficiales. c) Establecer coordinaciones para mantener las relaciones públicas inter-institucionales. d) Coordinar y efectuar campañas de fortalecimiento, y establecer contacto con los diferentes medios de Comunicación. e) Ejecutar e informar los trabajos realizados que involucran el plan de trabajo del área. f) Supervisar el desarrollo de las acciones de protocolo respecto a los eventos realizados. g) Ejecutar en coordinación con las áreas involucradas las actividades sociales, culturales y deportivas. h) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas. Relaciones Reporta a: Jefe Departamento de Imagen Institucional Supervisa a: Asistente Comunicaciones Asistente Comunicaciones Finalidad del cargo Ejecutar actividades periodísticas, así como brindar asistencia técnica en la promoción y difusión de las actividades. Funciones a) Captar información en el lugar de los hechos, esquematizando y recopilando información para la emisión de notas de prensa y otros. b) Redactar notas de prensa, acompañando fotografías y gráficos si se requiere, seleccionando aquellos que serán enviados a los medios de comunicación. c) Colocar las noticias en los murales o paneles previamente determinados, controlando su permanencia de acuerdo a la importancia y según fechas establecidas d) Revisar los diarios y revistas identificando las noticias referidas al banco, elaborando la síntesis informativa sobre los acontecimientos mas importantes sucedidos en el ámbito nacional e internacional. e) En los casos que se requiera, preparar una breve apreciación de la noticia con relación a otras referidas al particular. f) Clasificar las noticias, manteniendo actualizado el archivo de síntesis periodísticas y reportes que lo originaron. g) Elaborar los boletines informativos internos y externos sobre las actividades de la Institución. h) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas. Relaciones Reporta a: Especialista de Promoción y Relaciones Públicas ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Gerencia General Gerencia General Jefe Departamento de Imagen Institucional Especialista de Seguridad Asesor Gerencia General Especialista Promoción y RR.PP Asistente de Comunicaciones Auxiliar Administrativo Técnico de Seguridad Secretaria Proyecto Saneamiento Inmobiliario Visión Ser una empresa líder en el consumo de Chifles. Misión Llevar a la mano del cliente consumidor de Chifles, de Piura, el producto que satisfaga sus necesidades. PLANTILLA OM3 DEL MODELO ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL ORGANIZACIONAL NºTAREAREALIZADO POR DONDEDESTINOMEDIO DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA POR TIEMPOIMPORTANCIAACTUAL PROPUESTO1Proceso De Control De Materia PrimaPERSONALPERSONALAREA DE PRODUCCIONAREA DE PRODUCCIONSe evalúa y controla la materia prima3 HorasAlto2Proceso De Inspección De La PlantaPERSONALPERSONALAREA DE PRODUCCIONAREA DE PRODUCCIONInspección de planta2 HorasAlto3Proceso De Planeación De ProducciónPERSONALPERSONALAREA DE PRODUCCIONAREA DE PRODUCCIONSe evalúa y se planea la producción 2 HorasAlto4Proceso De Programación De La Producción PERSONALPERSONALAREA DE PRODUCCIONAREA DE PRODUCCIONSe evalúa y se programa la producción mensual y anual1 HorasAlto5Proceso De Control De ProducciónPERSONALPERSONALAREA DE PRODUCCIONAREA DE PRODUCCIONSe controla la producción10 HorasAlto6Proceso De Control De InventarioPERSONALPERSONALAREA DE PRODUCCIONAREA DE PRODUCCIONSe evalúa y controla la producción5 HorasAlto7Proceso De Control De CalidadPERSONALPERSONALAREA DE PRODUCCIONAREA DE PRODUCCIONSe evalúa y controla los estándares de producción 1 HorasAlto8Proceso De Control IndustrialPERSONALPERSONALAREA DE PRODUCCIONAREA DE PRODUCCIONMantenimiento de la maquinaria 2HorasAlto OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico NºTAREAREALIZADO PORDONDEMEDIO DE ENTRENAMIENTOINTENSO IMPORTANCIA1Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia PrimaPERSONAL AREA DE PRODUCCIONEstrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.SIALTA2Estrategia para un mejor proceso De Inspección De La PlantaPERSONAL AREA DE PRODUCCIONMantenimiento de maquinaría SIALTA3Estrategia para un mejor proceso De Planeación De ProducciónPERSONAL AREA DE PRODUCCIONEstrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stock.SIALTA4Estrategia para un mejor proceso De Programación De La Producción PERSONAL AREA DE PRODUCCIONElaboración de un diagrama de Gantt.SIALTA5Estrategia para un mejor proceso De Control De ProducciónPERSONAL AREA DE PRODUCCIONEstrategias para controlar el consumo de materias primas.SIALTA6Estrategia para un mejor proceso De Control De InventarioPERSONAL AREA DE PRODUCCIONEstrategias para establecer un inventario actualizado.SIALTA7Estrategia para un mejor proceso De Control De CalidadPERSONAL AREA DE PRODUCCIONEstrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidadSIALTA8Estrategia para un mejor proceso De Control IndustrialPERSONAL AREA DE PRODUCCIONAnálisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.SIALTA Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional NºMEDIO DE CONOCIMIENTO PROPUESTOPOSEIDO PORUSADO EN FORMA APROPIADAFRECUENCIA POR TIEMPOIMPORTANCIA1Proceso De Control De Materia PrimaPERSONALAREA DE PRODUCCIONSI3 HorasSI2Proceso De Inspección De La PlantaPERSONALAREA DE PRODUCCIONSI2 HorasSI3Proceso De Planeación De ProducciónPERSONALAREA DE PRODUCCIONSI2 HorasSI4Proceso De Programación De La Producción PERSONALAREA DE PRODUCCIONSI1 HorasSI5Proceso De Control De ProducciónPERSONALAREA DE PRODUCCIONSI10 HorasSI6Proceso De Control De InventarioPERSONALAREA DE PRODUCCIONSI5 HorasSI7Proceso De Control De CalidadPERSONALAREA DE PRODUCCIONSI1 HorasSI8Proceso De Control IndustrialPERSONALAREA DE PRODUCCIONSI2HorasSI NºMedio de conocimiento propuestoEs posiciónUsado enForma apropiadaForma apropiadaTiempo correctoCalidad apropiada1No existen datos de estrategia para un mejor proceso De Control De Materia PrimaNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOS2No existen datos estrategia para un mejor proceso De Inspección De La PlantaNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOS3No existen datos estrategia para un mejor proceso De Planeación De ProducciónNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOS4No existen datos estrategia para un mejor proceso De Programación De La Producción NO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOS5No existen datos estrategia para un mejor proceso De Control De ProducciónNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOS6No existen datos estrategia para un mejor proceso De Control De InventarioNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOS7No existen datos estrategia para un mejor proceso De Control De CalidadNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOS8No existen datos estrategia para un mejor proceso De Control IndustrialNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOSNO EXISTEN DATOS NºMedio de conocimiento propuestoEs posiciónUsado enForma apropiadaForma apropiadaTiempo correctoCalidad apropiada1Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia PrimaPERSONALEn control de materia primaEstrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.Área de producción1 semanaSI2Estrategia para un mejor proceso De Inspección De La PlantaPERSONALInspección de la plantaMantenimiento de maquinaría Área de producción1 semanaSI3Estrategia para un mejor proceso De Planeación De ProducciónPERSONALPlaneación de producciónestrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stockÁrea de producción1 semanaSI4Estrategia para un mejor proceso De Programación De La Producción PERSONALProgramación de producciónElaboración de un diagrama de Gantt.Área de producción1 semanaSI5Estrategia para un mejor proceso De Control De ProducciónPERSONALControl de producciónEstrategias para controlar el consumo de materias primas.Área de producción1 semanaSI6Estrategia para un mejor proceso De Control De InventarioPERSONALControl de inventarioEstrategias para establecer un inventario actualizado.Área de producción1 semanaSI7Estrategia para un mejor proceso De Control De CalidadPERSONALControl de calidadestrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidadÁrea de producción1 semanaSI8Estrategia para un mejor proceso De Control IndustrialPERSONALControl industrialAnálisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.Área de producción1 semanaSI OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico OM5: Viabilidad del Proyecto Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los beneficios. Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar la página Web en software libre y tecnológicamente está al alcance de la Institución. Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son: Experiencia en el desarrollo de sistemas de información. Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse Conocimiento sobre identificación de indicadores Conocimiento sobre estadística. Conocimientos básicos de CRM y sus métodos. Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución; equipo de desarrollo de software, padres de familia, Jefe de proyecto y gerencia. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso de matricula vía Web. Viabilidad Económica: Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias. Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo Acciones sugeridas: Instalar la página Web con CRM para fidelizar con proveedores y clientes potenciales. Instalar Datawarehouse para la toma de decisiones de Business Intelligencen, en las diferentes áreas de la empresa. Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard. MODELO DE TAREAS Nivel Operacional - Procesos TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Materia Prima TareaControl de materia primaOrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén, este proceso es fundamental para dar inicio al proceso de producciónMetas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Implementar un modulo para la lista de productos(materia prima)Capacitar al jefe de almacén para una mejor recepción de materia prima.Dentro de los Valores tenemos:Actualizar la lista de requerimientos y stock de materia prima. Buscar formas apropiadas para la comunicación con el proveedor.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Almacén elabora Lista de materia prima requerida.Tarea de Salida: Lista de materia prima procesada y corregida para entregar al proveedor.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Lista de Materia primaObjeto de Salida: Lista de materia primaMidiendo y ControlandoTiempo de Actualización de lista de materia prima.Satisfacción del Jefe de producción por elaboración de lista de materia prima requerida.AgenteJefe de almacén.ConocimientoProceso que se realizara cada vez que sea necesario.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoEl tiempo para actualizar la lista de materia prima es de 3 horas y se requiere bajarlo a 1 hora con 30 minutos. El grado de satisfacción del jefe de almacén debe ser alto. TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la Planta TareaInspección de la plantaOrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en la totalidad de la planta, este proceso es fundamental para observar la calidad de trabajo de las maquinas y operarios.Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Capacitar al Jefe de Inspección para una mejor supervisión de maquinaria y recurso humano.Dentro de los Valores tenemos:Buscar formas apropiadas para la comunicación con los operarios.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Inspección observa desperfectos o daños en maquinarias.Tarea de Salida: Lista de daños o desperfectos de la maquinaria.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de Daños y/o desperfectos en maquinarias.Objeto de Salida: Lista de daños en maquinarias.Midiendo y ControlandoTiempo de inspección total de la planta.Satisfacción de Gerencia por la inspección de planta realizada.AgenteJefe de Inspección de planta.ConocimientoProceso se realizara cada vez que sea necesario.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoEl tiempo para la inspección de la planta es de 5 horas y se requiere bajar este tiempo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto. TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Planeación de Producción TareaPlaneación de Producción OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en gerencia, este proceso es fundamental ya que en este proceso se elabora plan de producción.(cantidad de lotes por producir)Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Capacitar al Jefe de Producción para un mejor planeamiento de la producción evitando pérdidas y sobre-producción.Dentro de los Valores tenemos:Buscar estrategias necesarias para un óptimo planeamiento de producción.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Producción elabora plan de producción según pedido previos.Tarea de Salida: Plan de producción mensual de la empresa.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de pedidos para elaborar plan de producción.Objeto de Salida: Plan de Producción mensual.Midiendo y ControlandoTiempo para la elaboración del Plan de Producción. Satisfacción de Gerencia por el Plan de producción.AgenteJefe de Producción.ConocimientoProceso se realizara quincenalmente.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoEl tiempo para la elaboración del Plan de Producción es de 8 horas se requiere disminuirlo a 6 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto. TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Producción TareaControl de Producción OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de producción, este proceso es fundamental ya que se controla la mejor utilización de la materia prima por ende obtener menos mermas (perdidas) y obtener mayor ganancia.Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Capacitar al Jefe de Producción para un mejor control de materia prima, obteniendo un óptimo proceso.Dentro de los Valores tenemos:Buscar estrategias necesarias para una comunicación con los operarios.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Producción controla materia prima en proceso.Tarea de Salida: Lista de pérdidas de materia prima en el proceso producción. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de pérdidas de materia prima, mermas innecesarias en proceso de producción. Objeto de Salida: Lista de datos de pérdidas en el proceso de producción.Midiendo y ControlandoTiempo para el Control de Producción. Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de producción. AgenteJefe de Producción.ConocimientoProceso se realizara diariamenteRecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoEl tiempo para la elaboración del Plan de Producción es de 4 horas se requiere aumentarlo para mejorar el proceso.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto. TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Inventario TareaControl de InventarioOrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén, este proceso es fundamental ya que se controla tanto la materia prima, como el producto terminado, para falta de productos y sobreproducciones. Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Implementar un modulo de lista de materia prima y productos terminados.Capacitar al Jefe de almacén para un mejor control de materia prima y productos terminados, obteniendo un inventario actualizado.Dentro de los Valores tenemos:Buscar formas apropiadas para la comunicación entre almacén y producción.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Almacén controla recepción de materia prima y producto terminado.Tarea de Salida: Lista de materia prima para producción y producto terminado.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de materia prima y productos terminados.Objeto de Salida: Lista procesada de materia prima y productos terminadoMidiendo y ControlandoTiempo para el Control de inventarioSatisfacción de Gerencia por un eficiente control de inventarios. AgenteJefe de Almacén. ConocimientoProceso se realizara quincenalmente.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoEl tiempo para el control de inventario es de 6 horas se requiere disminuirlo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto. TM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Calidad TareaControl de CalidadOrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén y producción, este proceso es fundamental ya que se realiza un control de calidad tanto de la materia prima como del producto terminado según los estándares establecidos por la empresa. Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Capacitar al Jefe de Control de Calidad para un mejor control de calidad de materia prima y productos terminados, obteniendo productos de primera calidad.Dentro de los Valores tenemos:Buscar formas apropiadas para la comunicación entre almacén y producción.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Calidad controla calidad de materia prima y producto terminadoTarea de Salida: Lista de materia prima en óptimo estado y producto terminado listo para distribución.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de materia prima y productos terminados en optimo estado.Objeto de Salida: Lista procesada de materia prima y productos terminadoMidiendo y ControlandoTiempo para el Control de Calidad tanto en almacén y en producción. Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de de calidad en las diferentes áreas de la empresa. AgenteJefe de Control de Calidad. ConocimientoProceso se realizara diariamente.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoEl tiempo para el control de inventario es de 6 horas se requiere disminuirlo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto. TM1-7 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control Industrial TareaControl IndustrialOrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de almacén y producción, este proceso es fundamental ya que se realiza un control de equipos y maquinarias, para asegurar de esta manera su mejor desempeño. Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Capacitar al Técnico de Control industrial para un mejor control de de equipos y maquinarias.Dentro de los Valores tenemos:Buscar formas apropiadas para la comunicación entre el técnico industria y operarios de las diferentes maquinarias.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Técnico industrial inspecciona maquinarias de la planta.Tarea de Salida: Lista de maquinarias que necesitan reparación.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de maquinarias y equipos en buen y mal estado.Objeto de Salida: Lista procesada de maquinarias en buen y mal estado.Midiendo y ControlandoTiempo para el Control industrial.Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de de calidad en las diferentes áreas de la empresa. AgenteTécnico de Control Industrial ConocimientoProceso se bimestralmente.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoEl tiempo para el control de inventario es de 1 día se requiere disminuirlo a 10 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto. MODELO DE TAREAS Nivel Táctico TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Materia Prima TareaDatos Históricos del Control de Materia PrimaOrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y ValoresImplementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de materia prima.Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos de la lista de materia prima.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la lista de materia prima.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: lista de materia prima.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de lista de materia prima.Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos. AgenteInterno : Jefe de Almacén ConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre la materia prima.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ TM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Inspección de Planta TareaDatos Históricos de Inspección de planta.OrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y ValoresImplementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de materia prima.Capacitar al Jefe de Inspección de Planta para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos de la inspección de planta.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la inspección de planta.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: inspección de planta.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de sobre los datos de la inspección de planta.Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos. AgenteInterno : Jefe de Inspeccion de plantaConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre los datos de la inspección de planta.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información de datos históricos de inspección de planta; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ TM1-10 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la Planeación de Producción TareaDatos Históricos de la Planeación de ProducciónOrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y ValoresImplementar un modulo para visualizar los datos históricos del plan de producción.Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del plan de producción. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del plan de producción. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: plan de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del plan de producción. Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos. AgenteInterno : Jefe de ProducciónConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre el plan de producción. RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ TM1-11 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Producción TareaDatos Históricos del Control de ProducciónOrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y ValoresImplementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de producción.Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de producción. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de producción. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: control de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de producción. Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos. AgenteInterno : Jefe de ProducciónConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre el control de producción. RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ TM1-12 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Inventario TareaDatos Históricos del Control de InventarioOrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y ValoresImplementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de inventario.Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de inventarios. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de inventarios. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: control de inventarios.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de inventarios. Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos. AgenteInterno : Jefe de AlmacénConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre control de inventarios. RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ TM1-13 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Control de Calidad TareaDatos Históricos del Control de CalidadOrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y ValoresImplementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de calidad.Capacitar al Jefe de Control de Calidad para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de calidad. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de calidad.. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: control de calidad.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de calidad.Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos. AgenteInterno : Jefe de Control de CalidadConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre el plan de producción. RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ TM1-14 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control Industrial TareaDatos Históricos del Control IndustrialOrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y ValoresImplementar un modulo para visualizar los datos históricos del control industrial.Capacitar al Técnico de control industrial para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del control industrial. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control industrial. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: control industrial.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control industrial. Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos. AgenteInterno : Técnico de Control Industrial ConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre el control Industrial. RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ Modelo de Tareas a Nivel Estratégico TM1-15 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar estrategias con indicadores BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia prima TareaImplementar estrategias con indicadores BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia primaOrganizaciónProceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá monitorear y controlar los pedidos.Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología.Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear. Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de materia prima. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar el control de materia prima. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de Materia PrimaObjeto de Salida: Estrategias de Balanced ScoreCard Midiendo y ControlandoSe debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.AgenteInterno: Gerente Externo: Especialista de Balance ScorecardConocimientoAplicado en el control de materia prima. RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoNo tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard. TM1-16 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta. TareaImplementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta.OrganizaciónProceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá contar con información acerca de la inspección de planta.Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología.Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear. Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos de Inspección de Planta. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la inspección de planta.. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de Inspección de planta.Objeto de Salida: Estrategias de Data Warehouse. Midiendo y ControlandoSe debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.AgenteInterno: Gerente Externo: Especialista de DatawarehouseConocimiento Aplicado a Inspección de planta.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoNo tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard. TM1-17 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción TareaImplementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción OrganizaciónProceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá controlar y tener mayor conocimiento acerca del plan de producción pasado y presente.Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología.Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear. Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del plan de producción. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar el plan de producción. Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos del plan de producción.Objeto de Salida: Estrategias de OLAP. Midiendo y ControlandoSe debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.AgenteInterno: Gerente Externo: Especialista de OLAP.ConocimientoAplicado al plan de producción de la empresa. RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoNo tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard. TM1-18 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar diagramas de gant para la Planeación de Producción TareaDiagrama de Gant de la Planeación de ProducciónOrganizaciónLa empresa no cuenta con un diagrama de Gant por eso queremos implementar uno para la Planeación de ProducciónMetas y ValoresImplementar un Diagrama de Gant para la Planeación de producción.Capacitar al Jefe de Producción para el uso de dicho Diagrama.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo del Diagrama sin pasar en alto lo que dice.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del plan de producción.Tarea de Salida: Reportes de producción exacta.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de producción.Objeto de Salida: Producción exacta.Midiendo y ControlandoTiempo de para la ProducciónSatisfacción del Gerente con los informes Producción.AgenteInterno : Jefe de ProducciónConocimientoSon reportes que permitirá tener información de la producción.RecursosActual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.:Personal 1 Software: Sistema informáticoHardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información sobre la producción; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ TM1-19 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementación de Software en el Control de Producción TareaSoftware para el Control de ProducciónOrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados a través de software.Metas y ValoresImplementar un modulo con el software para visualizar el control de producción.Capacitar al Jefe de Producción para el uso del nuevo software.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de la herramienta (software)Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de producción.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones para el control de producción.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: control de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de producción.Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento en toda al producción.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos exactos del control de producción.AgenteInterno : Jefe de ProducciónConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre el control de producción.RecursosActual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.:Personal 1 Software: Sistema informáticoHardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoLos reportes permitirán tener la información exacta de todo el control de la producción; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’ TM1-20 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un Sistema de Control de Inventario de Almacén TareaSistema para el Control de Inventario de AlmacénOrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados a la perfección.Metas y ValoresImplementar un espacio para el control de inventario de Almacén.Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de inventarios.Tarea de Salida: Reportes con datos más precisos del control de inventarios.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos Históricos: control de inventarios.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de inventarios.Midiendo y ControlandoTiempo del almacenaje de todo el producto terminadoSatisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos de control de almacén.AgenteInterno : Jefe de AlmacénConocimientoSon reportes que permitirá tener información sobre control de inventario

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