1. 4. 3. 3. REINGENIERÍA.
Mayra Paola Cerda Mata
Melba Abigail López Vargas

2. La reingeniería fue una reacción al colosal
abismo existente entre los cambios ambientales
veloces e intensos y la total inhabilidad de las
organizaciones de ajustarse a esos cambios.
Para reducir la enorme distancia entre la
velocidad de los cambios ambientales y la
permanencia de las organizaciones se trató de
aplicar una medicina fuerte y amarga.
Reingeniería significa hacer una nueva
ingeniería de la estructura organizacional.

3. En la definición anterior planteada por Hammer y
Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está
realizando algo fundamental.2. Los cambios en
el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y
no superficiales).3. Las mejoras esperadas
deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).4. Los cambios se deben
enfocarse únicamente sobre los procesos.

4. Para algunos autores, la reingeniería es el
proyecto de los procesos de trabajo y la
implementación de nuevos proyectos,
mientras para otros es el pensar
fundamental y la reestructuración radical de
los procesos empresariales con el objetivo
de alcanzar enormes mejoras en el
desempeño de costos, calidad, atención y
velocidad.

5. La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial
y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que
hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa manera?
Radical. Impone una renovación radical,
desconsiderando las estructuras y los procedimientos
actuales para inventar nuevas formas de hacer el
trabajo.
Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe
actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca
su sustitución por algo enteramente nuevo. No
aprovecha nada de lo que existe.
Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención
hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios,
mucho menos hacia las personas o hacia la estructura
organizacional. Busca entender el "qué" y el "por qué" y
no el "cómo" del proceso.

6. La reingeniería de procesos dirige las características
organizacionales hacia los procesos. Sus
consecuencias para la organización son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar
lugar a equipos orientados hacia los procesos y
hacia los clientes. La tradicional
departamentalización por funciones se sustituye por
redes de equipos de procesos. La orientación
interna hacia funciones especializadas de los
órganos da lugar hacia una orientación dirigida
hacia los procesos y clientes.
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y
alargada se nivela entonces, disminuye su altura y
se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la
organización para transformarla de centralizadora y
rígida en flexible, maleable y descentralizadora.

7. 3. La actividad también cambia: las tareas sencillas,
repetitivas, rutinarias, fragmentadas y
especializadas, con énfasis en el aislamiento
individual se basan en equipos con trabajos
multidimensionales y con énfasis en la
responsabilidad grupal, solidaria y colectiva.
4. Los papeles de las personas dejan de ser
moldeados por reglas y reglamentos internos para
la plena autonomía, libertad y responsabilidad.
5. La preparación y el desarrollo de las personas ya
no se hace por medio de la capacitación
específica, con énfasis en la posición y en el cargo
ocupado, para que se constituya en una
educación integral y con énfasis en la formación de
las personas y en sus habilidades personales.

8. 6. Las medidas de evaluación del desempeño humano
dejan de concentrarse en la actividad pasada y
analizan los resultados alcanzados, la contribución
efectiva y el valor creado a la organización y al cliente.
7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la
subordinación de las personas hacia sus jefaturas, ahora
serán productivos y con miras a la orientación de las
personas hacia el cliente, sea éste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y
distantes de las operaciones cotidianas, se hacen líderes
e impulsadores acercándose mucho más a las
operaciones y a las personas.
9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de
habilidades técnicas y se transforman en orientadores y
educadores dotados de habilidades Interpersonales.