gerencia de negocios

1. EVALUACIÓN DEL
AMBIENTE EXTERNO

2. Análisis externo:
Definición de industria y UEN

3. ¿Qué es una industria?
 La compone la UEN y sus competidores directos.
 Debe incluir todas las entidades que proporcionan
productos o servicios similares o claramente sustitutos.
 También debe incluir a participantes potenciales que a
corto plazo competirán en la industria.
 La definición no debe ser muy amplia, ya que los
participantes no podrían definir las estrategias que
afectan al mercado. Tampoco debe ser muy limitada
ya que podrían quedar excluidos competidores cuyas
estrategias afectan el mercado.

4. Unidad estratégica de negocio
UEN
Área de negocio que posee un mercado
externo de bienes o servicios para el cual se
pueden determinar objetivos y ejecutar
estrategias independientes de otras áreas
de negocio.
Es un negocio que puede operar de manera
independiente en caso de ser separado de
la empresa.
.

5. Unidad Estratégica de Negocio
1. Una misión distintiva y un mercado específico.
2. Control sobre sus recursos.
3. Competencia propia.
4. Planes independientes de otras UENs.
Características

6. Análisis externo: características económicas
dominantes y fuerzas impulsoras

7. Características dominantes
Características dominantes
Características económicas más relevantes en
una industria que contribuyen a establecer el
panorama competitivo en ella.

8. Características dominantes
 Tamaño y crecimiento
del mercado
 Número de rivales
 Rivalidad competitiva
 Número de
compradores
 Diferenciación
 Innovación
 Oferta y demanda
 Cambio tecnológico
 Integración vertical
 Economías de escala
 Curva de experiencia

9. Fuerzas impulsoras
Fuerzas impulsoras de la industria
Variables que causan los cambios en las
condiciones de la industria y de la competencia
y que hacen que los participantes de la
industria eventualmente cambien su curso de
acción.

10. Fuerzas impulsoras
 Internet
 Globalización
 Crecimiento a largo plazo
de la industria
 Cambios en patrones de
compra
 Innovación
 Diferenciación de prod.
 Reducción de riesgos
 Políticas y regulaciones
 Cambios tecnológicos e
innovaciones en procesos
de producción
 Innovaciones en mktg.
 Entrada y salida de
empresas
 Difusión de know-how
 Costos y eficiencias
 Curva de experiencia
 Cambios sociales, actitudes
y estilos de vida

11. Análisis externo:
Análisis de la industria

12. Modelo de análisis industrial
CONCENTRACIÓN
Dominio de la industria
por pocas empresas
COMPETIDORES
DIRECTOS
Rivalidad entre los
competidores existentes
PROVEEDORES
Poder negociador de
los proveedores
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
CLIENTES
Poder negociador
de los clientes
Etapa del ciclo de vida
de la industria
MADUREZ DE LA
INDUSTRIA
Amenazas y oport.
del amb. externo
DEPENDENCIAS
EXTERNAS
PODER DE LA
FUERZA LABORAL
Poder de negociación
de los trabajadores
COMPETIDORES
POTENCIALS
Amenaza de nuevos ingresos

13. Análisis ambiental
Proveedores Intermediarios Intermediarios Mercado
MICRO AMBIENTE
MACRO AMBIENTE
Factores
político-legales
Competencia Tecnología
Demografía
Condiciones
económicas
Factores
socioculturales
EMPRESA
Tecnología

14. Metodología
1. Seleccionar las variables del análisis (Porter).
2. Determinar el peso específico (%) de cada
variable en la atractividad de la industria.
3. Evaluar el nivel de riesgo real que presenta la
industria en cada variable (calif de 0 –bajo
riesgo a 10 – alto riesgo).
4. Calcular el peso ponderado de cada variable y
sumar para obtener el riesgo esperado en la ind.
5. Atractividad = 10 – calif de riesgo obtenida.

15. Análisis de la industria
FACTORES % CALIF. TOTAL RESUMEN
Rivalidad 25% 9 2.25 Pocos competidores bien establecidos.
Mucha competencia entre ellos.
Amenaza de nuevos
competidores
10% 3 0.30 Poco riesgo de que entren a la industria por los altos costos inherentes.
No hay problema para el ingreso de pequeños competidores “caseros.”
Amenaza de
sustitutos
10% 10 1.00 Muy alto; existen muchos productos en la industria que pueden ser consumidos
en lugar de las frituras, sobre todo, botanas “saludables.”
Proveedores 10% 2 0.20 Muy bajo poder. Existen muchos proveedores de los insumos básicos de esta
industria, con niveles de calidad y precio similares.
Clientes 5% 3 0.15 Poder moderado que reside en las alternativas que tiene para comprar. Sin
embargo, el prestigio de las marcas reduce ese poder ya que obliga a los
distribuidores a tener inventarios de productos de marcas prestigiadas.
Concentración 15% 9 1.35 Elevada concentración por la necesidad de economías de escala, la part de
mercado de los principales competidores y la necesidad de una eficiente cadena
de distribución. Tres empresas dominan el 80% del mercado.
Madurez 10% 8 0.80 Industria madura. Pocos movimientos en participación lanzamiento de nuevos
productos sólo para mantenerse en las preferencias del consumidor.
Poder de fuerza
laboral
5% 5 0.25 Poder moderado. No hay necesidad de trabajadores especializados, pero el
riesgo de los sindicatos es evidente.
Impacto de
variables externas
10% 8 0.80 Las variables económicas y sociales, tienen un peso elevado en los resultados de
la industria. Por otro lado, aún en situaciones complejas el consumo de frituras
no decae tanto, por lo que el peso del riesgo no es tan elevado.
Resumen 100% 7.10 7.10 = RIESGO  ATRACTIVIDAD = 10.00 – 7.10 = 2.90
BAJO = 0.00 a 3.33
MEDIO = 3.34 a 6.66
ALTO = 6.67 a 10.00
0 = bajo riesgo, alta atractividad
10 = alto riesgo, baja atractividad

16. Análisis de la industria
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES: Un mayor número de participantes en la industria
implica una mayor distribución de las participaciones de mercado reduciendo la atractividad
de esa industria.
• La amenaza de nuevos competidores aumenta cuando la industria no requiere altas
economías de escala, cuando hay poca diferenciación de productos, cuando hay
pocos requerimientos de capital, bajos costos, fácil acceso a canales de distribución,
hay pocas restricciones gubernamentales y los competidores existentes tienen baja
capacidad de reacción.
RIVALIDAD: Grado de enfrentamiento que existe entre los participantes de una industria
asociado a la necesidad u oportunidad que tiene alguno de ellos para mejorar su posición
competitiva.
• Se presenta una alta rivalidad entre las empresas de la industria cuando hay un bajo
crecimiento de la industria, competidores muy diferentes entre sí, muchas barreras de
salida, muchos competidores y poca diferenciación de productos.

17. Análisis de la industria
PODER DE LOS SUSTITUTOS: En la mayoría de las industrias, generalmente existen opciones
generadas por industrias diferentes a las analizadas. Estas opciones (productos sustitutos) al
poder seleccionarse en lugar de los productos de la industria, ejercen presión sobre la
rentabilidad de la industria y reducen su atractividad.
• Una industria competidora se considera de poder alto cuando presionan a la industria
bajo análisis con productos sustitutos, cuando la industria es rentable (tiene recursos) y
cuando tiene ventajas sobre los productos de la industria bajo análisis.
PODER DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores influyen sobre la rentabilidad de la
industria en forma positiva o negativa al elevar los precios, bajar la calidad, restringir el
crédito, limitar la oferta, etc. Cuando los proveedores tienen poder sobre sus clientes, la
industria es menos atractiva.
• El poder de los proveedores es alto cuando están muy concentrados y/o bajo acuerdos
entre sí, cuando no existen sustitutos y no es fácil para el cliente cambiar de
proveedores, cuando el insumo es escaso y/o tiene características diferenciales
sobresalientes.

18. Análisis de la industria
PODER DE LOS CLIENTES: Los compradores compiten en una industria forzando los precios a
la baja, negociando mejor calidad o servicio, pidiendo mayores plazos, etc. lo que hace que
los competidores tengan más enfrentamientos entre sí, reduciendo la atractividad de la
industria.
• El poder de los clientes es alto cuando están muy concentrados y/o bajo acuerdos
entre sí, cuando existen sustitutos y es fácil para el cliente cambiar de proveedores,
cuando el producto no tiene características diferenciales sobresalientes, y cuando
tienen un conocimiento bastante alto de la industria y sus opciones.
RIESGO POR DEPENDENCIAS EXTERNAS: La atractividad estructural de una industria puede
verse incrementada o limitada por elementos externos a ella. Estos elementos del entorno o
"dependencias externas" pueden aminorar o agravar los aspectos positivos o negativos de la
estructura de la industria.
• Se refiere a los factores macro ambientales principalmente.

19. Análisis de la industria
CONCENTRACIÓN: Se refiere al dominio de la industria por pocas empresas, que reduce la
atractividad de la industria.
• Alta concentración cuando los tres participantes mayores acumulan más del 50% de
participación del mercado. Concentración media cuando la suma de los tres mayores
participantes cuentan con participación acumulada del 25% al 50%. Baja
concentración cuando la suma de los tres participantes más grandes no suma el 25%
de participación acumulada.
• Otras variables que generan una alta concentración: muchas barreras de entrada y
el exceso de regulaciones del gobierno.
MADUREZ: Se considera que una industria madura es menos atractiva que una más joven
debido a los bajos índices de crecimiento que presentan, a la saturación del mercado y a los
altos costos de entrar a ella para poder competir con empresas bien establecidas y
reconocidas en el mercado.
• Este tipo de industrias tienen bajo potencial de crecimiento, líneas de productos
bastante estables, patrones de compra de los clientes bien definidos y una orientación
de las empresas hacia la productividad y la eficiencia.

20. Análisis de la industria
PODER DE LA FUERZA LABORAL: La fuerza laboral es un factor determinante en la
rentabilidad de una industria y su poder se incrementa en función al impacto que su
comportamiento pueda tener sobre sus resultados. En estos casos, la atractividad de la
industria se reduce.
• El poder de la fuerza laboral es alto cuando tienen una organización sindical fuerte
y/o conflictiva, apoyada por el gobierno y cuando la mano de obra es escasa y la
industria es intensiva en mano de obra calificada.
UNA ACLARACIÓN IMPORTANTE:
El que una industria resulte ser poco atractiva de acuerdo a este análisis no implica
necesariamente que las empresas que compiten en ella deban salir “huyendo.” Es posible
competir con éxito en una industria poco atractiva pero es MÁS RIESGOSO y MÁS
COSTOSO.
Una baja atractividad haga que decidamos no entrarle a ese mercado, a menos que
tengamos recursos ($) y/o un producto con una diferencia tan marcada contra nuestra
competencia que nos proporcione una VENTAJA COMPETITIVA incuestionable para poder
competir con fuerza.

21. Análisis externo:
Análisis de la competencia

22. ¿Quiénes son mis competidores?
Planeación Estratégica y Estructuras Organizacionales
Fuente:Winer,R.(2007).Marketingmanagement(3rded).NewJersey:PrenticeHall

23. Análisis de la competencia
PARA MONITOREAR LA COMPETENCIA, SE DEBE:
 Identificar los competidores clave en los segmentos donde
participa la empresa.
 Analizar el desempeño anterior de cada uno de esos
competidores.
 Determinar la satisfacción del competidor con su desempeño.
 Determinar las estrategias de los competidores, y sus recursos
actuales y potenciales.
 Definir las posibles estrategias que el competidor pudiera
implementar en el futuro y su impacto en la organización.

24. Análisis de la competencia
¿Qué impulsa al competidor?
OBJETIVOS FUTUROS
En todos los niveles de
la dirección y en
dimensiones múltiples
SUPUESTOS
Sobre sí mismo y el
sector industrial
• Determinar si el competidor está satisfecho con su posición
actual y sus resultados financieros.
• Pronosticar reacciones de la competencia a cambios en el
entorno estratégico.
• Diagnosticar qué tan comprometidos está con los movimientos
estratégicos que planean.
• Información histórica del competidor:
(rendimiento financiero actual y pasado, campos donde ha
sobresalido, reacciones a sucesos pasados)
• Antecedentes de los directivos:
(antecedentes funcionales, estrategias exitosas que hayan
implementado, empresas donde han trabajado, eventos
importantes que hayan vivido, etc.

25. Análisis de la competencia
¿Qué es lo que está haciendo
y qué es lo que puede hacer el
competidor?
ESTRATEGIA ACTUAL
Forma en que está
compitiendo en la
actualidad
CAPACIDADAES
Tanto los puntos
fuertes como los
débiles
• Analizar fuerzas y debilidades en las estrategias aparentes
de la competencia y los valores de los ejecutivos clave.
• Oportunidades y riesgos del sector industrial y expectativas
de la sociedad hacia los competidores.
• Analizar las fortalezas y debilidades de las empresas
competidoras para determinar qué tan fácilmente podrán
iniciar movimientos estratégicos o reaccionar a ellos.
• Este análisis debe hacerse en base a la posición de los
competidores respecto a las fuerzas competitivas analiza-
das en el modelo de análisis industrial.

26. Análisis de la competencia
¿Qué impulsa al competidor?
¿Qué es lo que está haciendo y
qué es lo que puede hacer el
competidor?
OBJETIVOS FUTUROS
SUPUESTOS
ESTRATEGIA ACTUAL
CAPACIDADAES
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
• ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?
• ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor?
• ¿Dónde es vulnerable el competidor?
• ¿Dónde provocará las represalias mayores y más efectivas el competidor?

27. Factores clave de éxito
 Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo influirá
en forma significativa en la posición competitiva de los participantes
de la industria.
 Son factores “clave” porque el desempeño bueno/malo de la firma
en esas variables afectará severamente la posición de la firma en
su industria o mercado.
 Los FCE pueden ser en cualquier área o función de la organización;
depende de la industria.

28. Metodología
1. Seleccionar los FCE apropiados para la industria.
2. Establecer el criterio de medición de cada FCE.
3. Determinar el peso específico (%) de cada FCE.
4. Evaluar la posición relativa que ocupan los
competidores en cada FCE (calif de 0 – mala
posición a 10 – buena posición).
5. Calcular el peso ponderado de cada competidor
en todos los FCE y sumar para obtener la posición
competitiva de cada empresa analizada.

29. Análisis de la competencia
0 – baja calificación, 10 – alta calificación
¿Qué podemos concluir de esta tabla?
¿Cual es la posición competitiva de la empresa?
BAJO = 0.00 a 3.33
MEDIO = 3.34 a 6.66
ALTO = 6.67 a 10.00

30. Resultado de análisis interno y externo:
Análisis FODA o SWOT

31. Análisis FODA
Planeación Estratégica y Estructuras Organizacionales
AMENAZAS
OPORTUNIDADES FUERZAS
DEBILIDADES
EXTERNO
INTERNO

32. Análisis FODA
Planeación Estratégica y Estructuras Organizacionales
©South-Western College Publishing
S
W
O
T
Cosas que la compañía hace bien.
Cosas que la compañía NO hace bien.
Condiciones en el ambiente externo que
favorecen las fortalezas.
Condiciones en el ambiente externo que no se
relacionan con las fuerzas y/o que generan
debilidades en la organización.
Internos
Externos

33. Análisis FODA
 Costos de producción
 Habilidades de mercadeo
 Recursos financieros
 Imagen y prestigio
 Tecnología
Fuerzas
Debilidades
INTERNAS
OPORTUNIDADES

34. Análisis FODA
 Sociales
 Demográficas
 Económicas
 Tecnológicas
 Políticas y legales
 Competitivas
Oportunidades
Amenazas
EXTERNAS
AMBIENTE