1. UNIVERSIDAD ARCIS
ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL
CURSO INTERVENCIÓN SOCIAL 3, V SEMESTRE DE LA CARRERA.
PRIMER SEMESTRE 2013
PROFESOR: CARLOS FUENSALIDA
TEMA 3: ASPECTOS RELEVANTES EN LA ELABORACION
DE UN DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO

2. Repaso de conceptos básicos:
Diagnóstico social participativo
Es el proceso que permite el conocimiento de una determinada realidad
social (un barrio, una comunidad, un municipio), a través de la identificación
y explicación de los problemas que afectan a la población, con el fin
de actuar sobre ella para ocasionar cambios, tomando en cuenta la participación
activa de las organizaciones que agrupan a la población y las instituciones
vinculadas a la realidad social estudiada (actores sociales).
Los problemas sociales de un municipio o de una comunidad (un barrio)
tienen estrecha relación con las distintas personas, grupos y organizaciones
que conviven en ellos, lo cual hace indispensable involucrarlos tanto en la
identificación y selección de problemas como en la búsqueda de solución a
los mismos.

3. Problema social
Los problemas sociales son situaciones reales que la población de una
comunidad y las autoridades de un municipio (actores sociales) consideran
insatisfactorias, y a la vez susceptibles de ser mejoradas o superadas.
Un problema social es la diferencia entre una realidad tal y como es y otra
mejor que se asume como referencia.
Stakeholder (Actor social)
Es la persona natural o jurídica que en una determinada situación asume una
posición frente a un problema u otros actores.

4. ¿Cuándo y quien realiza el diagnóstico social participativo?
Puede realizarse en cualquier momento . Es el inicio de un proceso o
acción para intervenir una determinada realidad social, es decir: un barrio,
un sector de un barrio o de un municipio.
La elaboración del diagnóstico social participativo es promovida o liderada
por un actor o grupo de actores (stakeholders), pero debe ser ejecutada por un
equipo de profesionales , ya que implica un conjunto de actividades coordinadas
en el tiempo, el logro de productos y la utilización de recursos.

5. Vesp/07-5 Pasos Para Realizar
Diagnósticos Participativos
Fase de Preparación
(Planificación del Diagnóstico)
Fase de Ejecución
Fase de Sistematización y
Análisis

6. Lo que vamos a hacer QUÉ
Técnicas y procedimientos CÓMO
Fuentes de información DÓNDE
Responsables del trabajo QUIÉNES
Recursos que necesitamos CON QUÉ
Fechas o plazos CUÁNDO
Planificación del Diagnóstico

7. Realización de un Diagnóstico Participativo: Síntesis de Fases
de un Diagnóstico
El equipo u organizaciones que están promoviendo la realización del
diagnóstico deben seguir las siguientes fases:
I) FASE DE PREPARACION
Paso 0. Actividades iniciales:
A) Elaboración del plan de trabajo del equipo. El plan de trabajo debe considerar
aspectos como: ¿Cuál es el Objetivo general del diagnóstico?, ¿sobre qué aspectos
realizaremos el diagnóstico?, ¿qué técnicas utilizaremos para diagnosticar cada
aspecto?, ¿con qué recursos contaremos para hacer el diagnóstico?, y ¿cómo nos
organizaremos para hacer el diagnóstico?
B) Formar el Dossier documental de la Realidad Social que será analizada.
Paso 1. Identificación de los actores vinculados a la Realidad Social sobre la cual se
quiere actuar.
Técnicas de Gestión de Stakeholders.

8. II) FASE DE EJECUCION
Paso 1. Reunir Información:
A) Se convoca a una reunión con los Stakeholders definidos como “Actores
relevantes”. En esta reunión se presenta, se debate y se ajusta el Plan de
Trabajo hasta ser aprobado y se conforman las comisiones de trabajo.
B) Convocatoria de las reuniones de diagnóstico. El número de reuniones
necesarias se fijará teniendo en cuenta los tiempos comunales
(trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar con
participación de la mayor cantidad de los principales actores. Se deben
considerar las reuniones generales de grupos, las de comisiones de trabajo y
las instancias de encuentros individuales para entrevistas.
C) Realización de reuniones de trabajo grupales con stakeholders vinculados a
la Realidad Social sobre la que se quiere actuar, con el objetivo de
determinar y acordar los problemas que afectan a la comunidad del barrio o
municipio.

9. D) Reuniones de comisiones de trabajo para hacer la:
• jerarquización de los problemas
• identificación de causas y consecuencias de los problemas
• definición de indicadores de los problemas
• propuesta de posibles soluciones a los problemas identificados.
E) Entrevistas a stakeholders seleccionados, con el fin de precisar conceptos y
validar las propuestas que surgen del proceso participativo.
Técnicas a utilizar: Observación, Entrevistas, Focus-Groups, World Café,
lluvia de Ideas, FODA, etc.

10. III) FASE DE SISTEMATIZACION Y ANALISIS
Paso 1. Realizar una investigación sobre los problemas para dar respuesta a
preguntas clave:
• indicadores del problema
• explicación de las causas
• población afectada y localización del problema
• actores vinculados al problema
• instrumentos para la recolección de información
• fuente de información para conocer sobre el problema.
Técnicas a utilizar : Investigación Cualitativa,
Paso 2. Análisis de la Información.
A) Análisis y procesamiento de la información utilizando las siguientes técnicas:
Matrices de Procesamiento de Información, Arboles de Problemas y Soluciones.
B) Taller de validación del diagnóstico participativo, donde se presente la
información analizada a la población y se compruebe si responde a la realidad y
aporta a encontrar soluciones a los problemas.
Técnicas a utilizar: Focus-Groups, World Café, lluvia de Ideas,
Paso 3. Presentación de Informe con los resultados del Diagnóstico .

11. Diur/24.4 Metodología paso a paso
I. FASE DE PREPARACION
Paso 0. Actividades iniciales:
A partir del Objetivo central del trabajo, que forma parte del encargo, o
generado al inicio del proceso, se siguen los pasos siguientes:
A) Definir equipo técnico y Elaboración del plan de trabajo del equipo
Este paso es previo al inicio del trabajo en terreno y en gabinete y se ejecuta apenas
recibido el encargo de hacer un Diagnóstico Participativo en una determinada Realidad
Social.
Se inicia consolidando la composición del equipo técnico que estará a cargo del
trabajo y definiendo el Plan de Trabajo que se aplicará.
Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar
información relevante para realizar un trabajo. A partir del Objetivo Central, el Plan de
Trabajo establece un cronograma, designa a los responsables de cada área y/o tarea;
marca metas y objetivos específicos; define una estrategia de trabajo; establece las
tácticas con las que se abordarán los diferentes aspectos del trabajo y define una
estrategia comunicacional. Por último establece el sistema de seguimiento y
evaluación que se utilizará durante el proceso de análisis y en el de implementación.

12. Ejemplo de cronograma de un Plan de Trabajo expresado en una Carta Gantt

13. B) Creación del Dossier documental. El Dossier se forma a partir de información
secundaria contenida en documentos, libros, informes, etc. que estén disponibles
en oficinas de la administración pública y de páginas Web en Internet . Se puede
levantar información directamente mediante información verbal que pueda ser recogida
de informantes calificados así como otra información relevante que pueda ser recogida
directamente en terreno (si fuese necesario).
El equipo debe conocer a fondo el contenido del Dossier así como el Plan de Trabajo.
El Paso Nº 1 : identificación de Stakeholders, debe seguir la metodología ya
explicada en el curso, es decir:
1.- Formación de un grupo de apoyo de Informantes Calificados ( normalmente son los
mismos del paso anterior) y mediante un trabajo de Grupo tal como Brainstorming o
World Café, definir un listado tentativo de Stakeholders.
2.- A este listado aplicar la metodología de Gestión y Análisis de Stakeholders:
Ordenar y Priorizar Stakeholders mediante Mapa de Stakeholders para clasificarlos según
El poder y el interés.

14. 3.- Usar el Mapa para situar los Stakeholders según se les identifique como a
favor, neutrales y en contra del trabajo por hacer.
4.- Hacer un análisis de los nexos de influencia mediante el Mapa de Influencias.
5.- Aplicar la teoría de Criterios para la Identificación de Stakeholders, en base a los
criterios de Poder, Legitimidad y Urgencia (Usar el Gráfico de Criterios o bien colocarlos
en una tabla)

15. II) FASE DE EJECUCION
Paso 1. Reunir Información:
Hay tres etapas en este paso: A) Aprobación del Plan de Trabajo; B) La convocatoria
C) Realización de las actividades grupales, de comités e individuales .
A) Aprobación Plan de Trabajo.
Para este efecto se convoca a una reunión a Stakeholders considerados como
relevantes en el análisis de Stakeholders realizado en la fase inicial. En esta
reunión se presenta el Plan de Trabajo y se reparte en un documento impreso a
cada Stakeholder.
Se aplica un método de trabajo en grupo: World Café, Lluvia de Ideas o Focus Group,
con el propósito de recoger observaciones al Plan y obtener la definición operativa
del Objetivo del trabajo de diagnóstico, desde el punto de vista de los actores.
Durante la pausa el equipo introduce modificaciones al Plan siguiendo el tenor de las
observaciones. En la segunda parte de la reunión, se presenta el Plan ajustado, y se
busca la aprobación del grupo a esta versión, incluyendo la definición del Objetivo.
Se aprovecha de revisar el calendario de reuniones previstas y se solicita apoyo
para realizar la convocatoria al Diagnóstico.

16. B) Convocatoria de las reuniones de diagnóstico.
El número de reuniones necesarias se fijará teniendo en cuenta los tiempos
comunales (trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar con
participación de la mayor cantidad de los principales actores. Se deben considerar
las reuniones generales de grupos, las de comisiones de trabajo y las instancias de
encuentros individuales para entrevistas. El calendario definitivo de estas
reuniones ya se ha visado previamente con el grupo de Stakeholders relevantes en
la actividad de aprobación del Plan (Fase II, paso 1-A). En el trabajo inicial, se
deberá investigar la presencia de medios de comunicación en la comuna y en la
Realidad Social que será analizada, ya que para las convocatorias será necesario
usar estos medios. Además se repartirán volantes a todas las organizaciones que
serán convocadas, así como se colocarán afiches en puntos estratégicos de la
comuna y del sector a intervenir en especial. Si existiese una radio comunal, se
pasarán avisos informativos y se verá la conveniencia de hacer algunas entrevistas
a miembros del equipo y del grupo de Stakeholders relevantes, así como al alcalde
y/o personeros de la Municipalidad.
El equipo con la colaboración del municipio y de miembros de la comunidad, se
encargará de las tareas de producción de estos eventos
(salas, amplificación, pizarras, útiles y materiales necesarios, refrescos y otras
comidas, disponibilidad de
servicios, etc.).

17. C. Realización de las actividades grupales e individuales
Primero se tratarán las actividades grupales extensivas. Estas corresponden a
reuniones con grupos relativamente grandes (máximo 50 personas por actividad)
para efectos de este curso, la técnica que vamos a utilizar principalmente es la del FODA.
El propósito del ejercicio es el de poder sacar a la luz las Debilidades (aspectos
negativos - problemas) de la comunidad, así como sus Fortalezas (aspectos positivos),
así como poder analizar los obstáculos (Amenazas) y las circunstancias favorables
(Oportunidades) que podrían aparecer desde el medio externo a la comunidad.

18. Método FODA
Su nombre se deriva de los términos clave que utiliza:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
El análisis FODA surgió de una investigación conducida por el Stanford Research
Institute entre 1960 y 1970 y produjo una revolución en el campo de la planificación
estratégica. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de
la institución, grupo comunitario o entidad territorial bajo análisis, así como
determinar la mejor estrategia a seguir para potenciar sus fortalezas, disminuir las
debilidades y lograr un mejor posicionamiento externo respecto de las
oportunidades y amenazas detectadas en el análisis.

19. El análisis FODA es una de las herramientas que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la
información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
LA MATRIZ FODA

20. La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades
y fortalezas internas de la Organización.
Elementos de la Matriz FODA
De tipo interno:
• FORTALEZAS: son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que
cuenta una organización. Son de vital importancia para el funcionamiento y
desarrollo.
• DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que
cuenta una organización. Son las principales responsables del funcionamiento
interno.

21. De tipo externo:
• OPORTUNIDADES: son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene una
organización. Estas oportunidades se encuentran en el
medio, natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se
mueve la organización.
• AMENAZAS: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra el
desarrollo de una organización. Estas amenazas también se encuentran en el
medio natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se mueve
la organización.

22. ¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de nuestro
grupo, comunidad o institución y a cuáles Oportunidades y
Amenazas nos estamos enfrentando?
Para encontrar respuesta a estas interrogantes debemos pensar inicialmente
en términos más generales sobre la Organización o Grupo y su ambiente
externo.
Para ello podemos agrupar los positivos y negativos, haciendo un análisis
mas simplista, pero que ayuda a entender mejor la situación general

23. A partir del la tarea anterior, el FODA puede ser analizado como un modelo de una
realidad que puede ser optimizada, es decir, maximizar o minimizar según el caso, los
aspectos positivos y negativos respectivamente, de la matriz FODA, para alcanzar los
objetivos propuestos.
En términos generales podrán ser dos:
1. Minimizar los aspectos negativos, teniendo como eje evitar que las amenazas se
conviertan en debilidades. Es decir, evitar que lo externo pase a lo interno.
2. Maximizar los aspectos positivos, enfocados en promover que las oportunidades se
traduzcan en fortalezas. Promoviendo que lo externo se ubique en el interior.
De esta forma, podremos definir objetivos mucho más claros (considerando ambas
variables del modelo: positivo/negativo e interno/externo) para desarrollar modelos
estratégicos de desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

24. Hasta aquí los objetivos genéricos los podemos resumir como:
1. Evitar que las amenazas (externas) se transformen en debilidades (internas).
2. Capitalizar(1) las oportunidades (externas) transformándolas en fortalezas
(internas).
3. Anticiparse e influir sobre las amenazas (negativas) de modo de convertirlas en
oportunidades (positivas).
4. Capitalizar las oportunidades (externas) así como las fortalezas (internas).
El foco principal se aplica en las FORTALEZAS. El objetivo central es maximizar los
aspectos internos-positivos. Para ello hay que mejorar lo interno-negativo
(debilidades), llevándolo a Fortalezas y lo externo-negativo (amenazas) para
convertirlos en positivos (oportunidades) y así llevar desde el exterior al interior lo
favorable.
(1) Capitalizar en el sentido de mejorar una situación en beneficio del grupo.

25. ¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos previos
1) Antes de iniciar el trabajo FODA, es necesario precisar el Objetivo central del
trabajo que se va a realizar, el cual puede ser precisado mediante objetivos
específicos
El objetivo central y los específicos corresponden al resultado esperado del
trabajo, por lo que toda acción que se desarrolle durante su ejecución, debe
ceñirse estrictamente al conjunto de objetivos.
Los objetivos deben ser afirmaciones simples y directas, de modo que el grupo o
asamblea de participantes puedan entenderlos fácilmente y sentirse partícipes
de la voluntad por llegar a resolverlos adecuadamente.
2) Organización del trabajo y del Equipo que aplicará el FODA.
El equipo debe estar completamente al día de los objetivos y de la metodología
de aplicación del FODA, de modo de poder cumplir el rol de facilitadores con el
grupo de participantes. El equipo se reúne previamente a estudiar la metodología
y a definir en detalle cada paso del trabajo, así como los materiales y equipos
que se van a utilizar. El equipo deberá reconocer previamente la sala donde se
realizará el trabajo, con el fin de saber de antemano la distribución de grupos que
sería posible hacer de acuerdo al mobiliario y espacio disponible. Lo mismo se
hace para verificar si hay pizarras, telones, mesas auxiliares, servicios, etc.

26. ¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos Metodológicos
1) Designar un líder o facilitador de grupo que tenga buenas habilidades de
escucha y dinámica de grupo, que pueda mantener el proceso en movimiento y
orden.
2) Designar un registrador de información para que colabore con el líder si el
grupo es grande. Utilice papelógrafos o pizarras grandes para registrar los
análisis y puntos de discusión. Posteriormente usted podrá guardar estos datos
en otro material (cuaderno de notas o en su computadora, por ejemplo) para
compartirlo con las personas interesadas y para poder actualizarlos
3) Presentar el método del análisis FODA y el objetivo del mismo a su audiencia.
Esto puede ser tan sencillo como preguntar: “¿Dónde estamos?, ¿Hacia dónde
podemos dirigirnos?” Si tiene tiempo, usted podría brindar un ejemplo basado en
experiencias anteriores o temas bien conocidos por el público.

27. 4) Permita a todos los participantes presentarse ellos mismos, dependiendo
de la naturaleza de su grupo y el tiempo disponible. Mejor aún sería si se
puede entregar un gafete a cada participante, o bien una pegatina en blanco
donde escribir su nombre. Luego, divida a las personas involucradas en
grupos.
El tamaño de estos grupos depende del tamaño total de su grupo (los grupos
de talleres pueden variar de 3 a 10 personas, si el número es mayor algunos
miembros podrían no participar (invitados de piedra).
Si a la asamblea han concurrido representantes de grupos u organizaciones
(con diferente experiencia o conocimiento), asegúrese que estos queden
representados en cada uno de los sub-grupos que elabore, esto para obtener
un rango mayor de perspectivas.

28. 5) Habrá un miembro del equipo técnico en cada grupo que actuará como relator
de información, él se preocupará que cada integrante tenga su papel o gráfico de
la matriz FODA. Se da inicio al trabajo con el Facilitador dirigiendo el trabajo
colectivo de crear un análisis FODA. Se usará el formato que escogido antes de
iniciar la asamblea (cuadro, columnas, una matriz y hasta una página para cada
característica).
6) Se da a los grupos entre 20-30 minutos para hacer una lluvia de ideas (pueden
usarse otras técnicas de trabajo de grupo) para rellenar su cuadro de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas según lo que cada uno percibe
de su comunidad u organización. El relator debe motivarlos a no descartar
ninguna idea dentro de lo posible, así como debe estar listo para contestar dudas
sobre el procedimiento que puedan tener los miembros del grupo. Puede brindar
algunos consejos para tomar en cuenta al listar la información:
”Al listar las ideas tengan en mente que el modo para tener una buena idea es
tener muchas ideas, ya que el refinamiento puede darse después”.

29. 7) Se ordena la información.
Para esto, el relator de cada grupo hace un listado único de cada componente. Para esto
recoge en orden los papeles de cada integrante y traspasa a un nuevo papel todas las
F, las O, las D y las A en orden, que el grupo ha generado, de manera de terminar con 4
listas.
8) Trabajo de jerarquización.
Tomando en cuenta las listas generales, los integrantes del grupo ordenan cada lista de
lo más relevante a lo menos relevante, mediante el método de votación de los 100
puntos. Pueden discutir entre ellos el valor de cada tema y llegar a un consenso final
para cada uno. El relator rehace la lista según esta jerarquización dejando no menos de 5
y no más de 10 temas en cada lista.
9) Análisis del informe de los grupos con la asamblea.
Los grupos se disuelven y se regresa al formato asamblea. Se hace un break, durante el
cual el relator de cada grupo entrega al Facilitador la información que se encuentra en
los papeles de relatoría de su grupo y le ayuda a colocarlos ordenados siguiendo el
orden F-D componentes internos y luego los externos: O-R. Se pegan en la pizarra o en
la pared de manera visible.

30. 10) Se convoca a la asamblea para analizar los resultados.
Se avanza componente por componente. El primer paso es analizar todas las listas
del componente en revisión (las listas de todos los grupos relativas a
Fortalezas, después todas las de Debilidades, etc.).
Se van leyendo en voz alta cada tema de cada lista y se abre un espacio de discusión
en asamblea para revisar cada tema de cada lista, pidiendo la palabra. Las
intervenciones deben ser cortas y solamente referidas a la materia que se está
analizando.
Si alguien quiere introducir otro tema, debe esperar hasta el momento apropiado
en que se agregarán otros temas. El Facilitador debe velar por el orden y prontitud
del debate.

31. Lo primero que se hace es detectar temas que son similares o recurrentes. A
estos temas se les dará mayor valor ya que aparecen en dos o más grupos. Luego
se buscan temas que podrían no corresponder al componente de manera de
ubicarlos en el componente adecuado (por ejemplo, en el análisis de las
Fortalezas, podría aparecer un tema que en realidad es una debilidad).
Una vez reordenadas las listas se hace una lista única para cada componente (se
tienen cuatro listas: una para F, otra para D, una tercera para O y finalmente una
para A.
Terminado este trabajo, se piden intervenciones para ver si surgen nuevas ideas
o temas, las que se van anotando en una quinta lista. Terminado este período de
agregar temas. Se revisa la quinta lista y se distribuyen los temas en las cuatro
listas. Los temas que no caben en ninguna lista FODA, se dejan en la quinta lista.

32. Durante el análisis en asamblea, se busca también establecer cuáles temas pueden
estar conectados entre sí (“Esta fortaleza se puede utilizar en esta otra
Oportunidad”), por lo que un buen facilitador debe provocar que esta información
salte a la vista cuando surge.
Al mismo tiempo, usted querrá mantener el proceso en movimiento continuo hasta
finalizar la Matriz. Anime a los participantes a que ellos también tomen notas de ideas
y apreciaciones al mismo tiempo que usted lo realiza, esto permitirá que el proceso
continúe siendo creativo y colaborativo, porque estas ideas pueden aplicarse durante
el análisis de las 4 listas, o incluirse en la 5ª lista más tarde.

33. 11) Dependiendo del tiempo disponible, se continúa con el proceso de Jerarquización de
Resultados. En el caso de ser ya tarde o haber constricciones de tiempo, se cita a una
nueva asamblea para realizar este proceso y en este caso, se pide a los participantes que
copien los temas de cada lista (no van a ser más de 40 ni menos de 20) para que los
analicen en el intertanto.
Se busca llegar a algún consenso sobre los temas más importantes en cada categoría. Para
esto cada participante reparte 100 puntos en cada lista, comenzando por las listas
correspondientes al análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y terminando con las del
análisis externo (Oportunidades y Amenazas). Se sacan los promedios de las votaciones
para establecer el orden jerárquico de los temas de cada lista.

34. 12) Relacionar el análisis con los objetivos del análisis, para hacer una planificación de
acciones y estrategias.
Para esto es necesario considerar que un reconocimiento realista de las debilidades y
amenazas existentes, es el primer paso para contrarrestarlas con un robusto conjunto
de fortalezas y oportunidades. El análisis FODA identifica sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ayudar a establecer una
planificación estratégica y colaborar en la toma de decisiones. Se buscan estrategias
que permitan:
• construir sobre sus fortalezas.
• Minimizar sus debilidades.
• Medir las oportunidades.
• Contrarrestar las amenazas.
El análisis FODA es muy útil para darle soporte a la visión y misión correspondientes a
la planificación del futuro deseado para este grupo u organización, partiendo de los
objetivos que previamente se han planteado.
Este análisis, podría al menos brindar perspectivas y a la vez podría revelar conexiones
y áreas de acción.

35. 13) Informe del trabajo FODA.
Terminado el trabajo con la generación de estrategias, se prepara un informe
Del trabajo realizado, detallando paso por paso, su desarrollo. Es conveniente
Tomar fotos durante el trabajo en asambleas y en grupos, para incluirlas en el
Informe.
Se debe tener especial cuidado en detallar los resultados de los pasos Nº 7 al 11,
ya que Son los pasos medulares del análisis realizado.

36. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS. (Paso 12 de la metodología FODA)
Al tener ya determinadas cuales son las FODA como primera parte del
análisis, nos permite determinar los principales elementos de
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.
Después de obtener un listado lo más exhaustivo posible, se jerarquizan y
ordenan por importancia cada uno de los aspectos FODA a efecto de quedarnos
con los que revisten mayor importancia para la realidad social o la institución.
Los listados se reducen hasta tener solo 5 elementos en cada ventana de la
matriz.

37. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS.

38. La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.
En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de
manera concurrente y de manera concertada, pero para propósitos de discusión, el
enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
1) La Estrategia Debilidades-Amenazas (DA) denominada: Mini-Mini.
En general, el objetivo de la estrategia DA es el de minimizar tanto las debilidades
como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas
externas y con debilidades internas, podría encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución
podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son
falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la
posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

39. La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades),MINI-MAXI, intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría
identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
Por ejemplo, a ARCIS se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda
por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una
estrategia posible sería adquirir esa capacidad mediante créditos bancarios. Una
táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias, subiendo aranceles. Es claro que otra estrategia sería el
no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la
competencia.

40. 3) La Estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), (Maxi-Mini). se basa en las
fortalezas de la institución que pueden verse afectadas por las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas.

41. (4) La Estrategia F(fortalezas) O(oportunidades) (Maxi-Maxi). A cualquier institución
le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO.
Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por
ejemplo, ARCIS con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes
fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por
técnicos y profesionales altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si
ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes
mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar
a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen
debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en
fortalezas.

43. III. FASE DE SISTEMATIZACION Y ANALISIS