Was sind die Kernkompetenzen PR marketing und Fähigkeiten?Märkte sind uralt, aber das Konzept von Marketing entstand erst ...
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How Does the New Marketing Strategy Lead Business to Succeed?

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In the year 2013, all conventional marketing, PR or CRM concepts don’t work anymore because people go more online and spending more time in the internet. www.map.ch , swiss professional PR agency suggest that all small to middle size companies should spend more time and budget on Social Signal and Mobile Apps which will make you stay closer and more visible to the clients. It is not a secret but it is just a consumer Psychology.

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How Does the New Marketing Strategy Lead Business to Succeed?

  1. 1. Was sind die Kernkompetenzen PR marketing und Fähigkeiten?Märkte sind uralt, aber das Konzept von Marketing entstand erst in der Mitte des 20 * Jahrhunderts.In landwirtschaftlichen und kaufmännischen Gesellschaften gab es Produzenten, Gilden, Händler,Banker und Händler, sondern wirtschaftliche Bewusstsein wurde aufs Geldverdienen konzentrieren,nicht erfüllt Wünsche der Konsumenten. Da die Märkte in den frühen 20 * Century gereift, musstendie Betriebe schwieriger Wettbewerb um Marktanteile, aber sie taten es durch Werbung undVerkaufsförderung am Entladen von Gütern auf resistente Kunden ausgerichtet, die harte seilregierte.Das Konzept des Marketings, dass wir jetzt sehen, sind fest in der Entwicklungen während derindustriellen Revolution des 18. und 19. Jahrhunderts verwurzelt. Dies war eine Zeit des schnellensozialen Wandels durch technologische und wissenschaftliche Innovation (siehe BBC GeschichteWebsite), was zu Mechanisierung und Industrialisierung und Massenproduktion Philosophie bekanntgeworden durch Henry Ford angetrieben. Ford prägt auch die Wahlmöglichkeiten der Verbraucherund Haltung dieser Zeit, "jede Farbe, solange sie schwarz ist".Massenproduktion zu einem Schwerpunkt auf die Wirtschaftlichkeit der Produktion statt derZufriedenheit des Kunden führte, dh eine Basis Appell an die breiteste Anforderungen des Marktesgerecht zu werden. Die zentrale Idee war, dass ein gutes Produkt würde sich Seil und damit wenig bisgar keine Augenmerk wurde auf Marketing gesetzt, war in der Tat Schwerpunkt auf die MaximierungVerteilung gelegt, ein gutes Produkt mit Verbreitung erreicht Erfolg. Daher ist dies treffend benanntdie Produktion Era.Ein Ergebnis war, dass zum ersten Mal die Herstellung von Waren von ihrem Verbrauch wurdeabgetrennt. Massenproduktion, die Entwicklung der Verkehrsinfrastruktur und wachsendenMassenmedien bedeutete, dass Produzenten benötigt und könnten komplexere Methoden zurVerwaltung der Verteilung von Waren zu entwickeln. MarketingA Modern Marketing Strategy by www.map.ch Prahalad und Hamei der Kernkompetenzensprechen, wie das kollektive Leaming in der Organisation, vor allem, wie man diverse Produktions-Fähigkeiten zu koordinieren und zu integrieren mehrere Streams der Technik (1990). DieseFähigkeiten zugrunde eines Unternehmens verschiedene Produktlinien, und erklären, mit welcherLeichtigkeit erfolgreichen Konkurrenten sind in der Lage, neue und scheinbarunzusammenhängenden Unternehmen geben. Unter Pralahad und Hamel ist der Ansicht, drei Testsangewendet werden, um Kernkompetenzen zu identifizieren:Dies hat eine enge Verbindung mit dem Support-Aktivitäten Aspekt Porter WertschöpfungsketteModell. Tatsächlich Stalk, Evans und Schulman (1992) von Fähigkeiten ähnlich zu sprechen, aber siedefinieren breiter, um die gesamte Wertschöpfungskette und nicht nur spezifische technische undProduktions-Know umfassen. Dieser wird nun als pragmatischer Sicht für die Entwicklung Strategiegesehen, dass es hilft, über die Strategie, wie mit vier Kernelemente konzentrieren;Eine wesentliche Lehre aus dieser Rahmen ist, dass Kompetenzen die Wurzeln vonWettbewerbsvorteilen sind, und daher sollten Unternehmen als ein Portfolio von Kompetenzen(oder Fähigkeiten) als ein Portfolio von Unternehmen organisiert werden. Daraus folgt, dass dieOrganisation eines Unternehmens in autonome Strategie Geschäftseinheiten, die auf Märkten oderProdukten können Krüppel die Möglichkeit nutzen und zu entwickeln Kompetenzen - es unnötig
  2. 2. einschränkt retums um in der gesamten Organisation zu skalieren. Kernkompetenz ist dieKommunikation, Beteiligung und ein klares Bekenntnis zu arbeiten über organisatorische Grenzenhinweg. Das ist eine radikale Abkehr von der traditionellen Organisationstheorie.Produkt-Portfolios (zumindest in Technologie-basierte Firmen) sollte auf die Kernkompetenzen, mitKernprodukte ist die physische Verkörperung einer oder mehrerer Kernkompetenzen basieren. Somiterlaubt Kernkompetenz sowohl Fokus (auf ein paar Kompetenzen) und Diversifizierung (auf denniedrigeren Märkten Kompetenz des Unternehmens einen Mehrwert hinzufügen). Die Führung inihrem gewählten Kernkompetenzen zu erhalten, sollten Unternehmen versuchen, ihre WeltFertigung Aktien in Kernprodukte zu maximieren. Dies ist zum Teil bestimmt die Geschwindigkeit, mitder Kompetenzen verbessert und erweitert werden kann (durch eine Leaming-by-doing Art vonVerbesserung).Die Kosten des Verlustes eine Kernkompetenz kann nur teilweise im Voraus berechnet - da dieeingebetteten Fähigkeiten durch einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung gebaut werden, istes nicht etwas, das einfach gekauft werden Rücken oder durch Outsourcing "in gemieteten". ZumBeispiel, in Amerika und Europa Wal-mart, hat massiv in die Logistik investiert. Dies waren StrategieInvestitionen des Unternehmens konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse aktiviert.Während Wal-Mart wurde Aufbau ihrer Kompetenzen, wurde K-mart Outsourcing, wenn es ambilligsten verließ sie weniger in der Lage, den Kunden verändernden Bedürfnisse reagieren.
  3. 3. Es besteht ein Konsens Meinungsverschiedenheiten über die Einschränkungen dieProduktentwicklung Bereiche, in denen Kernkompetenzen bereits existieren, oder KernVerkrustungen. Gute Unternehmen können versuchen, schrittweise Verbesserung ihrerKompetenzen, indem sie in ein oder zwei neue Kernkompetenzen mit jeder neuenEntwicklungsprojekt sie verfolgen.Die RBV Rahmen ist eine relativ neue Entwicklung, die die internen (Kernkompetenz) und extemal(Branchenstruktur) Perspektiven auf Strategie kombiniert. Wie die Rahmenbedingungen derKernkompetenz und Fähigkeiten, haben Unternehmen sehr unterschiedliche Sammlungen vonmateriellen und immateriellen Vermögenswerte und Fähigkeiten, die RBV nennt Ressourcen.Wettbewerbsvorteil wird letztlich in den Besitz einer wertvollen Ressource zugeordnet. Ressourcenwerden im weiteren Sinne definiert physikalische (z. B. Eigentum, Kapital) sein, immaterielle (zBMarkennamen, technologisches Know-how) oder organisatorischen (zB Routinen oder Prozesse wieLean Manufacturing).Keine zwei Unternehmen haben die gleichen Ressourcen, da keine zwei Unternehmen die gleicheMenge von Erfahrungen auszutauschen, erworben haben die gleichen Vermögenswerte undFähigkeiten, oder baute die gleichen Organisationskultur. Und im Gegensatz zu denKernkompetenzen und Fähigkeiten Frameworks, wird der Wert der breit defmed Ressourcen imZusammenspiel mit den Marktkräften bestimmt, dies hat starke Verbindungen mit Porters FiveForces abgedeckt früher.Für eine Ressource die Grundlage einer effektiven Strategie sein, muss es eine Reihe von extemalMarkttests ihres Wertes. Collins und Montgomery (1995) bieten eine Reihe von fünf Tests für einewertvolle Ressource:Am Ende der 1990er Jahre mehrere Studien der weltweiten Branchen wurden durch eine Vielzahlvon Beratungs-und akademischen Organisationen durchgeführt. Eines der wichtigsten Ergebnisse infast jeder Studie wurde berichtet, dass diejenigen Unternehmen, die traditionellen Ansätze zurStrategie, Zusammenarbeit, Organisation und Geschäftsprozesse (wie in den meisten MBA-Programme gelehrt und vertrat von einigen Consultants) folgte, hatte die Chancen für den Erfolg imVergleich zu einer verminderten diese Unternehmen, deren Manager folgten innovative AnsätzeDenken und Handeln Strategie. Während einige Details der innovative Ansätze im Bericht zurVerfügung gestellt wurden, gab es keinen einheitlichen Rahmen, um Managern und Forschern beider Umsetzung der Ergebnisse im Kontext zu unterstützen, noch gab es keine Grundlage für dieVerallgemeinerung der Ergebnisse auf andere Branchen.Als Folge zog Strategie Literatur seinen Schwerpunkt auf die Bewältigung des Wandels als zentraleStrategie Herausforderung. Change, die Geschichte geht, ist das auffälligste Merkmal derzeitgenössischen Wirtschaft und erfolgreiche Unternehmen werden diejenigen, die die meisteneffektiven Umgang mit Veränderungen, nicht nur diejenigen, die gut sind bei der Planung voraus zusein. Wenn die Richtung des Wandels zu unsicher ist, Manager einfach nicht effektiv zu planen.Wenn Branchen schnell sind und unvorhersehbar ändern, Strategie Analyse der Branche,Kernkompetenzen und Planung basiert unzureichend sein von selbst, und würde auch durch eineAusrichtung auf den Umgang mit Veränderungen wirksam und kontinuierlich ergänzt werden.Visit our website for more information about Professional PR agency www.map.ch

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