Swot portway v1.0

Análise SWOT – portway handling de Portugal s.a.

Um Trabalho de Luís Miguel Cruz / Ana Teresa Costa / Sara Sanchez

Gestão Aeronáutica 1º ano – 1º semestre - IOG

Análise SWOT – portway handling de portugal s.a. 2010/2011

1 – Introdução
Considerando que o objectivo final do trabalho será conseguir estar em posição de
elaborar uma lista de objectivos estratégicos e recomendações de marketing, a
estrutura do trabalho passará então pelos conceitos generalizados de estratégia
empresarial.

Assim sendo, e tendo em consideração que a Estratégia é o modo de uma empre-
sa se adaptar à sua envolvente, através de relações produto-mercado, sendo a sua
vantagem competitiva função da envolvente. E considerando que a Estratégia
deve ser formulada continuamente pois a Procura está sempre a evoluir e a Oferta
tem que se adaptar. E ainda que a Estratégia deve basear-se na satisfação de
necessidades não satisfeitas dos clientes.

Podemos então criar um fluxograma de iniciação da estratégia:

- Alteração externa (uma
crise financeira, resultante
ou não de crises
comerciais - uma ameaça
de compra;)
Estímula
Evento - Alteração interna (um
reconhecimento da própria
Para
equipa de gestão de que a Mudança
iniciador algo vai mal, perda de
quadros, de quota de Estratégia.
mercado, etc.)
- Gap de Performance
- Ponto de inflexão
estratégico

Assim o objectivo será garantir informação que nos permita integrar ainda que vir-
tualmente, o processo de gestão estratégica da portway handling de Portugal s.a.,
inserindo-nos ainda assim a meio do processo, uma vez que a portway handling de
Portugal s.a. é uma empresa em funcionamento.
Como tal faremos a nossa primeira abordagem no factor AVALIAÇÃO, pela análise
dos potenciais eventos iniciadores que possam ser identificados e que possam levar
a mudança.

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Formulação

Avaliação Implementação

Para isso pretendemos fazer a abordagem através de breve questionário propostos
a Directores e Chefias de Escala/Departamentos a saber:

Avaliação e Formulação da Estratégia

- Oportunidades e ameaças (EFE)
- Pontos Fortes e Pontos fracos (IFE)
- Visão e Missão
- Objectivos de longo prazo
- Estratégias alternativas
- Selecção da estratégia
- Medição da performance
- Acção correctiva

Exemplos de questões abordadas:
- Em que novos negócios entrar?
- Que negócios abandonar?
- Que recursos e como os alocar?
- Expandir operações ou diversificar?
- Entrar em mercados internacionais?
- Fazer uma fusão ou uma joint-venture?

Modos de Implementação da Estratégia
- Estrutura (organigrama)
- Alavancas de mudança
- Cultura da empresa
- Liderança / governo
- Áreas funcionais da gestão

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Benefícios da gestão estratégica

Não Financeiros:
. Aumento do conhecimento das ameaças externas e das fraquezas internas.
. Melhoria do conhecimento das estratégias dos colaboradores
. Aumento da produtividade dos colaboradores
. Melhoria das relações performance – recompensa
. Aumento da capacidade de prevenção de problemas

Financeiros:
- crescimento das vendas,
- produtividade,
- rentabilidade

Pretendemos ainda avaliar a missão e visão da portway no sentido de perceber se
a mesma descreve consonantemente a imagem que a empresa pretende dar ao
mercado, sabendo que os componentes de uma missão tipicamente são:

_ 1. Clientes: “Quem são os clientes da empresa?”
_ 2. Produtos ou serviços: “Quais são os principais produtos ou serviços da empresa?”
_ 3. Mercados: “Geograficamente, onde é que a empresa opera?”
_ 4. Tecnologia: “A empresa está tecnologicamente actualizada?”
_ 5. Preocupação pela sobrevivência, crescimento e rentabilidade: “A empresa
está comprometida com crescimento e solidez financeira?”
_ 6. Filosofia: “Quais são as crenças, valores, aspirações e prioridades éticas básicas
da empresa?”
_ 7. Conceito próprio: “Qual é a competência distintiva ou principal vantagem
competitiva da empresa?”
_ 8. Preocupação pela imagem pública: “A empresa é responsável perante preo-
cupações sociais, ambientais e da comunidade?”
_ 9. Preocupação pelos empregados: “Os empregados são um activo valioso da
empresa?”

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2 – Enquadramento
Pergunta: Como pode uma tarefa relativamente fácil como seja o transporte de
uma mala de um local para outro ser tornar-se tão complexa? Resposta: Se for reali-
zada num aeroporto.
A tarefa de transportar a bagagem desde o Balcão de check-in até ao avião (pre-
ferencialmente o correcto) não é isenta de desafios e a maioria dos Passageiros irão
descobrir mais cedo ou mais tarde que nem sempre é realizada da melhor forma.
No entanto esse não é o objectivo desta introdução, nem tão pouco pretende ser
tão complexa como o problema citado atrás. Pretende-se apenas fazer uma breve
introdução à complexidade institucional e organizacional que está associada à
prestação de serviços de handling nos aeroportos.
O handling compreende muitas mais tarefas do que apenas o transporte de baga-
gem; este é apenas um dos múltiplos aspectos da assistência de passageiros, aero-
naves e carga. Com esta diversidade de operações, não é de facto de admirar a
miríade de especialistas existentes na maioria dos Aeroportos para conseguir prestar
todos estes serviços ás companhias aéreas e outros operadores.

Os próprios Aeroportos têm bastante interesse nesta actividade uma vez que é sua
a responsabilidade da segurança, bem como do ponto de vista económico criar
todas as condições para as companhias poderem oferecer serviços cada vez mais
eficientes e a baixo custo que encorajem o crescimento mútuo.
A natureza das organizações que prestam este tipo de serviços é também muito
variada. O espectro dos agentes de handling vai desde locais com apenas uma
escala, até multinacionais operando em vários continentes.
A liberalização do transporte aéreo na União Europeia durante os anos 90 incluiu em
1996 uma directiva sobre o Handling. Esta Directiva tencionava assegurar às com-
panhias aéreas a operar na UE acesso a prestadores de serviços com Qualidade e
a preços razoáveis como complemento ao esforço das companhias aéreas tam-
bém elas envolvidas numa política encorajadora da concorrência com benefícios
para os consumidores.
A ideia passava por permitir que qualquer interessado com capacidade financeira
comprovada, tecnicamente competente e com reputação à medida pudesse ofe-
recer os seus serviços em Aeroportos com um determinado volume de tráfego. No
entanto, a Directiva reconhece que alguns Aeroportos poderão ter constrangimen-
tos que atrasarão ou impedirão até a implementação da mesma para certas cate-
gorias do Mercado da assistência em terra a aeronaves, vulgo handling. Assim, a
Directiva permitiu que o número de prestadores de serviços possa ser restrito com
recurso a processos de selecção competitivos. E aqui é onde as coisas começam a
ficar mais complicadas!

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O processo de escolha
Uma das dificuldades primárias de um processo de selecção competitivo para a
escolha de um ou dois handlers, é conseguir decidir segundo critérios relevantes e
objectivos. O processo é normalmente conduzido pelo operador aeroportuário, a
menos que o próprio tenha ou pretenda ter também serviços de handling. Nesta
situação a responsabilidade passa para o estado, no caso de Portugal o INAC – Ins-
tituto Nacional de Aviação Civil.
Mas não será o operador aeroportuário que posteriormente recorrerá aos serviços
de um Handler certificado. Assim, a comunidade de companhias aéreas, através
de um forum conhecido na UE como CUA - Comité de Utilizadores Aeroportuários
(AUC - Airport Users Committee), deverá ser consultada durante o processo de
selecção mas sem qualquer envolvimento de autoridade ou responsabilidade.
Em Portugal a avaliação inicial foi realizada entre três concorrentes para duas
vagas. A SPdH, herdeira do handling da TAP e na realidade sua participada; A Servi-
sair, já implementada em Portugal como GSA (General Service Agent) e reconheci-
da Mundialmente e a Portway Handling de Portugal s.a., detida a 60% pela ANA –
Aeroportos de Portugal s.a. (gestora dos aeroportos nacionais e como tal parte inte-
ressada no processo pelo que houve que recorrer à arbitragem do INAC como
mencionado atrás) e 40% pela FRAPORT – empresa gestora do aeroporto de Frank-
furt e com interesses em vários aeroportos mundiais.
A escolha acabou por recair pela SPdH (depois, GROUNDFORCE) e pela Portway
(mais tarde com capital 100% ANA). Esta última será a base da análise conduzida
neste trabalho.
Em teoria e olhando para a Directiva da EU, em Lisboa, Porto e Faro deveria haver
lugar para 3 Handlers, no entanto essa terceira posição tem vindo a ser adiada
principalmente por um motivo chave:
Espaço…
Uma das desvantagens de ter vários operadores num determinado aeroporto é o
impacto do volume de GSE - Ground Service Equipment (equipamento de assistên-
cia a aeronaves) necessário. Para um determinado voo ou época é sempre possível
calcular a quantidade de equipamento necessário, salvaguardando possíveis
falhas mecânicas ou perturbações na operação (alteração pontual de horários
devido a greves, restrições, etc).
Tendencialmente os handlers irão estimar as suas necessidades além da real utiliza-
ção e assim sendo criam a necessidade de maior espaço de armazenamento de
material nos aeroportos, aumentando também a circulação de veículos pelo aero-
porto sendo só por si este facto um acréscimo de custos para os próprios handlers. É
esta a situação no aeroporto de Lisboa, base da nossa avaliação.

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Outro problema chave do sector é a crescente concorrência que tem coloca-
do uma enorme pressão nos custos. Uma vez que o custo com pessoal constitui uma
fatia importante dos custos totais de um handler – um estudo mostra que a média
do mercado está nos 66% do custo operacional total (….% na portway em 2000, ano
da sua criação e ….% já este ano) – a pressão é quase extrema neste ponto. Em
alguns casos, a pressão tem baixado os salários para um nível abaixo do praticado
no McDonalds. Como consequência, o recrutamento e a fidelização de pessoal é
de facto um problema grave no sector em geral e na portway em particular, exis-
tindo ainda o risco de se prestar assistência a aeronaves, só por si uma tarefa de
elevada responsabilidade, por pessoal não qualificado, contribuindo assim para
colocar em causa a segurança bem como os standards de serviço oferecidos aos
clientes).

Neste contexto, e na sequência da implementação de legislação europeia de
liberalização de mercados abriu-se assim a janela de oportunidade para o surgi-
mento no mercado português da portway handling de Portugal s.a.

A portway iniciou a sua actividade em Julho de 2000 como primeira companhia de
handling licenciada para prestar serviços de assistência em escala a Companhias
Aéreas em Portugal.

Originalmente criada como uma joint-venture, detida e gerida por duas accionistas
com sólido conhecimento do mercado, nomadamente a ANA Aeroportos de Por-
tugal, S.A e a Fraport AG – simultaneamente agente de handling e empresa gestora
do Aeroporto de Frankfurt, a portway deu os seus primeiros passos com perfeita
noção das diferentes necessidades de companhias aéreas no handling.
Já no final de 2005, a ANA decidiu adquirir à Fraport a sua posição no capital
da portway, passando a constituir-se como seu accionista único a partir de meados
de Janeiro de 2006.
Hoje, com um capital social de 9.500.000 a portway logrou neste período de cerca
de 7 anos, alcançar uma quota de mercado na sua parte realmente liberalizada de
cerca de 35% (n.º de movimentos de aeronaves) e de mais de 50% no total da car-
ga aérea nacional.
Por outro lado, a portway assumiu-se como uma referência na qualidade de serviço
que presta aos seus clientes confirmada pela certificação TUV ISO 900:2000; pelas
sucessivas qualificações e prémios que tem alcançado; acreditação IATA da sua
escola de formação em Dangerous Goods, única escola de formação na Europa a
ser certificada pela Swiss em Load Control; 1ª empresa europeia a receber 100%
num teste de auditoria da UPS e melhor agente handling carga aérea − revista
Transportes & Negócios (em 2004, 2005, 2006, 2007 e 2008).

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3 – Síntese de Indicadores1

1 São apresentados dados de 2009 dado o relatório de contas referente a 2010 ainda não estar disponibilizado.

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4 – Estrutura Orgânica do Governo Societário

1. Estrutura de Governação e Competência dos Órgãos Sociais

Constituem órgãos sociais da portway handling de portugal, s.a.:

-geral

Assembleia-geral

A Assembleia-geral representa o órgão máximo de decisão da Sociedade e
delibera sobre todos os assuntos para os quais a lei e os Estatutos da Sociedade lhe
atribuam competência, sendo competências especiais deste órgão as estabeleci-
das no art.º 12 do capítulo quarto dos Estatutos.

A Assembleia-geral não é remunerada e a sua composição é a seguinte:

-presidente eleito pelos accionistas

Conselho de Administração

Ao Conselho de Administração compete a gestão dos negócios da Sociedade,
designadamente a definição dos objectivos e as políticas de gestão, a elaboração
dos planos de actividade e financeiros, anuais e plurianuais e, de uma forma geral,
a condução da actividade no âmbito das competências conferidas por lei, pelos
Estatutos ou pela Assembleia Geral.

Ao nível do funcionamento do Órgão de Administração, este é composto por três
elementos (Presidente e dois administradores, um dos quais em exclusividade de
funções), competindo ao Presidente a representação do Conselho de Administra-
ção e a coordenação geral da sua actividade, presidindo às Reuniões do Conse-
lho, bem como zelar pela correcta execução das suas deliberações. A duração do
mandato dos membros do Conselho de Administração é de três anos.

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Nas faltas do Presidente, a sua substituição é assegurada pelo administrador em
exclusividade de funções ou pelo restante administrador.

A gestão diária da actividade da sociedade é assegurada por um administrador
em exclusividade de funções, em articulação com a política definida pelo Conse-
lho de Administração.

O Conselho de Administração reúne quinzenalmente, ou, ainda, sempre que con-
vocado pelo Presidente, a solicitação de qualquer um dos outros dois Administrado-
res ou do Fiscal Único.

Fiscal Único

Ao Fiscal Único compete fiscalizar a sociedade e emitir pareceres sobre o relatório
da gestão da Sociedade e respectivas contas. Além das competências decorrentes
da lei são competências especiais deste órgão as estabelecidas no capítulo sexto
dos Estatutos da Sociedade. A duração do mandato do Fiscal Único é de três anos,
e é coincidente com a do Conselho de Administração.

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5 - Objectivos

No presente diagnóstico desenvolveu-se uma análise SWOT (S de Strengths = Forças;
W de Weaknesses = Fraquezas ou Debilidades; O de Opportunities = Oportunidades;
T de Threats = Ameaças) para os aspectos relacionados com a prestação de servi-
ços da portway, handling de Portugal s.a..

Esta análise deve ser entendida como uma abordagem de carácter demonstrativo,
uma vez que não foi possível obter e analisar toda a informação relevante por moti-
vos de dispersão das unidades de negócio pelos aeroportos nacionais, nomeada-
mente Lisboa, Porto, Faro e Funchal.

Dado o seu carácter, fez-se uma análise global para Portugal, não se tendo efec-
tuado divisões por região ou aeroporto. Contudo, uma vez que se podem definir
várias unidades de handling com características e problemas bem diferenciados,
consideraram-se na análise apenas os aspectos com uma importância global, dei-
xando as questões mais particulares para abordagens mais detalhadas.

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6 - Definição da Estratégia

No âmbito deste trabalho foram realizadas várias entrevistas em forma de questio-
nário e recolha de documentação aos seguintes interlocutores da portway:

- Administradores

- Direcção de Marketing e Vendas

- Direcção de Recursos Humanos

- Direcção Financeira e Administrativa

- Direcção de Engenharia e Manutenção

- Director de Unidade de Handling de Lisboa

- Quality Manager

- Training Manager

- Chefia do Departamento de Operações

- Chefia do Departamento de Assistência a Passageiros

- Chefia do Departamento de Placa

- Chefia do Departamento de Carga

O levantamento / questionário foi elaborado considerando vários pontos de acordo
com o exemplificado abaixo, sendo naturalmente algumas das questões direccio-
nadas e não transversais a todos os interlocutores.

Assim passamos a descrever o pretendido em cada um dos pontos abordados:

Ponto 1 – Pretendeu-se identificar a actualidade da visão e missão da portway,
incluindo os valores se os mesmos se encontrassem descritos fora destas

a) Definem claramente os clientes da portway?
b) Identificam o mercado em que opera?
c) Identificam a importância da tecnologia?
d) Apresentam preocupação para com a sobrevivência e lucro?
e) Definem objectivos económicos?
f) Descrevem aspirações e valores?
g) Identificam forças competitivas?
h) Incluem preocupação com a imagem pública, social e ambiental?
i) Sublinham a importância dos colaboradores?

Ponto 2 – Pretendeu-se listar os objectivos da portway a 3 – 5 anos

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Ponto 3 – Aferiram-se as Oportunidades e Ameaças que se colocam à portway con-
siderando o impacto de factores externos à mesma (matriz EFE).

Ponto 4 – Factores da industria – A influência das 5 Forças de Porter, pretendeu-se
aferir o impacto na portway e probabilidade de ocorrência quantificando e qualifi-
cando os seguintes parâmetros

a) A Concorrência
b) O poder negocial dos clientes
c) O poder negocial dos fornecedores
d) Novos agentes no mercado
e) Novos produtos ou tecnologias

Ponto 5 – Aferiram-se as Forças e Fraquezas denotadas na portway considerando o
impacto de factores Internos da empresa (matriz IFE), nomeadamente:

a) Cultura e clima
b) Recursos (tangíveis e não tangíveis)

Ponto 6 – Análise Financeira da portway considerando a evolução ao longo dos
últimos 5 anos

Objectivo: Apresentar um alinhamento SWOT e construir uma Matriz TOWS.

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6.1. Tabela EFE
De acordo com o retirado das entrevistas realizadas aos quadros da portway, é do
entendimento geral que o serviço prestado pela empresa é passível de ser expan-
dido e os interesses do negócio diversificados. Existe ainda margem de manobra
para eventuais incursões ao espaço dos clientes e fornecedores, o que de facto já
acontece com a exploração do serviço de recolha de carrinhos de bagagem nos
aeroportos ou com a abertura de “lounges” de apoio aos clientes VIPs das compa-
nhias aéreas por exemplo.

O mercado garante ainda bastantes oportunidades de expansão quer dele próprio
quer da base de clientes, seja geograficamente ou através de novos produtos
estando em aberto a possibilidade de internacionalização da empresa.

Por outro lado não existem quaisquer alterações favoráveis em termos de legislação
pendentes no sector, pelo contrário, o mercado está regulado em “quase conflito”
com as normas da UE ao restringir a dois intervenientes a acção nos aeroportos
nacionais.

De notar ainda a conjectura financeira desfavorável actual bem como as regras
recentemente impostas pelo governo de redução de salários e congelamento de
progressões de carreira.

Não foi também ainda explorada a possibilidade do eventual uso de tecnologia no
negócio como seja o ecommerce ou vendas na internet.

Oportunidades Peso Rating Resultado
Expansão do mercado 0,20 4 0,8
Diversificação do negócio 0,05 3 0,15
Exploração de serviços “não-aviação” 0,10 2 0,2
Uso de novas tecnologias 0,05 2 0,1

Ameaças
Conjectura financeira desfavorável 0,20 4 0,8
Falta de implementação de novas tec-
0,10 3 0,3
nologias no negócio
Medidas de impacto negativo no
0,25 4 1,0
negócio por imposição da tutela
Restrição do mercado a 2 intervenien-
0,05 2 0,1
tes
TOTAL 1 3,45

A portway tem uma posição externa elevada (3,45 numa escala de 1 a 4)

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6.2. Tabela IFE
Neste campo foi apurado que em grande parte as instalações e equipamentos da
portway são antigos e/ou desactualizados. Também foi notada a falta de pessoal
que pese embora a sazonalidade do trabalho no sector acompanha proporcio-
nalmente os períodos Verão e Inverno não existindo recursos financeiros para cus-
tear quaisquer mudanças que se imponham fazer neste campo, existe no entanto
um preço de custo por serviço mais baixo que a concorrência. Foi ainda notado
que existe um volume de negócios adaptado à dimensão da empresa não estando
restringida empiricamente a sua capacidade de crescimento mas estando a mes-
ma condicionada pelo mercado uma vez que o mesmo não é “livre” na sua totali-
dade dado regime de exclusividade da TAP em relação à concorrência por impo-
sição da tutela Estado.

Foi notado que a marca portway é fraca ou irreconhecida no mercado de que é
comum exemplo as reportagens televisivas que sistematicamente mencionam a
concorrência com “a” empresa de assistência nos aeroportos tendo apenas mais
recentemente aparecido o nome da portway apenas como complemento a noti-
cias da concorrência por ter assistido a TAP num momento de greve e pelo apoio
dado ao recente despedimento colectivo em Faro na referida concorrência.

De salientar como factores positivos a boa relação com clientes e fornecedores
bem como o ambiente de paz social existente na empresa desde o seu inicio.

Em resumo, a portway não sendo líder de mercado tem um volume de negócios
adaptado à sua dimensão embora esteja condicionada a sua capacidade de
crescimento seja pela falta de recursos financeiros seja pelas características do
mercado em si. Como factor mais negativo poderá ser indicado a falta de um pro-
cesso de marketing comprovadamente eficiente que se reflecte não só na imagem
da empresa como na capacidade de angariação de novos clientes.

Forças Internas Peso Rating Resultado
Bom ambiente social na empresa 0,10 4 0,4
Volume de negócios estável 0,20 3 0,6
Volume de negócios adaptado à
0,10 2 0,2
dimensão da empresa

Fraquezas Internas
Equipamento e instalações desactuali-
0,05 2 0,1
zadas
Empresa condicionado pela regulação
0,15 3 0,45
do mercado
Marca fraca ou irreconhecida 0,10 3 0,3
Falta de recursos financeiros para
0,30 4 1,2
suportar estratégias de crescimento

Total do peso 1 3,25

A portway tem uma posição Interna elevada (3,25 numa escala de 1 a 4)

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3. Visão e Missão

missão

A portway handling de Portugal s.a. foi criada para prestar serviços de elevada qua-
lidade no mercado de assistência em escala (handling) às aeronaves que escalam
nos aeroportos, bem como para a prestação de serviços complementares, entre os
quais a prestação de serviços de formação, contribuindo para o desenvolvimento
económico, social, ambiental e cultural das regiões em que se insere, criando valor
para o accionista e assegurando excepcionais níveis de qualificação profissional e
motivação dos seus colaboradores.

visão

A Administração da portway handling de Portugal s.a. entende que o negócio deve
ser prosseguido e desenvolvido de forma sustentável, social e ambientalmente efi-
ciente, de forma a posicionar a empresa como gestor de assistência em escala de
reconhecida competência, assegurando um desempenho fundado na confiança
dos parceiros e clientes.

valores

Os valores essenciais são:
 Dedicação ao Cliente – Toda a actividade da empresa é desenvolvida pro-
curando a satisfação e fidelização dos Clientes, tendo, por base, as suas
necessidades e expectativas
 Inovação e Espírito Competitivo – Utilizando as mais recentes e criativas políti-
cas e equipamentos, procurando a máxima eficiência dos métodos e pro-
cessos
 Desenvolvimento dos Colaboradores – Empenho no crescimento profissional
e pessoal num ambiente de contínua formação
 Orientação para os Resultados – Empenho e ambição em atingir os melhores
resultados operacionais e económico-financeiros
Os valores dependem directamente:
 Da capacidade e da formação dos recursos humanos
 Do profissionalismo dos recursos humanos
 Da adequabilidade dos equipamentos, sistemas de informação e instalações
na prestação de serviços
 Dos procedimentos internos assumidos
 Do cumprimento da legislação em vigor, das regras corporativas e outros
requisitos

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política

A administração da portway handling de portugal, s.a., entende que o sucesso
económico depende directamente da utilização correcta e racional dos recursos
utilizados, assegurando a competitividade através do alcance da satisfação e fide-
lização do cliente, em articulação com os vários parceiros e agentes aeroportuá-
rios.
Para que o equilíbrio da operação seja alcançado e mantido de forma a assegurar
a continuidade e sustentabilidade do nosso negócio, a portway mantém um siste-
ma permanente de vigilância das necessidades operacionais, para que possa, a
qualquer momento, responder, em tempo útil, ás diferentes situações que lhe são
colocadas.
No que se refere ao meio ambiente, a portway handling de portugal, s.a., prossegue
as acções conducentes à certificação ambiental. Desde logo, assume o compro-
misso de encaminhar adequadamente os seus resíduos e de promover medidas de
redução da poluição, sempre que se encontrem ao seu alcance, bem como reduzir
o consumo dos recursos escassos, havendo intenção expressa de renovação das
nossas frotas e equipamentos, optando sempre pelas soluções mais amigas do
ambiente.

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4. Alinhamento da SWOT

POSITIVAS NEGATIVAS
(para atingir os objectivos) (para atingir os objectivos)

Bom ambiente social na empre- Equipamentos e instalações
(atributos da organização)
Origem Interna

sa. desactualizadas.

Volume de negócios estável. Empresa condicionada pelo
mercado.
Volume de negócios adaptado à
dimensão da empresa. Marca fraca ou irreconhecida.

Falta de recursos financeiros.

Mercado em expansão. Conjectura financeira desfavo-
(atributos da envolvente)

rável.
Origem Externa

Diversificação do negócio.
Falta de implementação de
Exploração de serviços “não tecnologia nova no negócio.
aviação”.
Medidas de impacto negativo
Possibilidade de uso de novas no negócio por imposição da
tecnologias tutela.

Restrição do mercado a 2 inter-
venientes.

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5. Objectivos Estratégicos

A portway – handling de portugal, s.a., identifica os seus Objectivos Estratégicos de
acordo com o quadro abaixo exposto (dados de 2009):

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6. Matriz TOWS

Forças Fraquezas
1. Bom ambiente na 1. Equipamentos desactua-
empresa lizados
2. Volume de negócio 2. Empresa condicionada
estável pelo mercado
3. Volume de negócio 3. Marca é fraca
adaptado à dimensão 4. Falta de recursos finan-
da empresa ceiros
Oportunidades

SO WO
1. Volume de negócio 1. Recurso a métodos de
1. Expansão do merca- adaptado a dimensão aumento de recursos
do da empresa possibilitará financeiros como supor-
2. Diversificação do a introdução de mais te para a exploração de
negócio tecnologia na prestação mais serviços “não avia-
3. Exploração de servi- de serviços (S3, O4) ção” (W4, O3)
ços “não” aviação 2. Volume de negócio 2. Utilização de novas tec-
4. Possibilidade de uso estável e bom ambiente nologias no negócio que
de novas tecnologias na empresa permitem tragam evidente mais-
no negócio abraçar a expansão no valia em relação à con-
mercado Nacional e corrência e permitam
Internacional (S2/S1,O1) tornar a marca reco-
nhecida no mercado.
(W3, O4)
Ameaças
1. Manutenção do volume 1. Melhorar equipamentos
1. Conjectura financeira de negócios estável como forma de minimi-
desfavorável suportará o período de zar a falta de tecnologia
2. Falta de implementa- conjectura desfavorável no negócio (W1, T2)

ST WT
ção de tecnologia no actual (S2, T1) 2. Promover campanha de
negócio 2. Bom ambiente social na sensibilização junto das
3. Medidas de grande empresa permitirá autoridades nacionais
impacto negativo suplantar o período difícil de forma a garantir a
(redução de salários; de adopção forçada de abertura do mercado a
congelamento de medidas de impacto livre efectiva concorrên-
carreiras) por imposi- directo nos trabalhado- cia com a liberalização
ção da tutela res por imposição da total dos serviços (W2,
4. Restrição do mercado tutela. (S1, T3) T4)
nacional a 2 interve-
nientes

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7. Recomendações de Marketing

Gerais

As fusões e aquisições tornaram-se uma das mais importantes estratégias do novo
milénio. Estas estratégias são importantes para um crescimento sustentado e para o
sucesso no Sec. XXI.

Como é expectável que a portway continue a crescer, é recomendada a aquisi-
ção/fusão de/com outras empresas de handling ou outros stake holders no plano
nacional e internacional de forma a adquirir uma maior vantagem competitiva
(TRIAM – Madeira; GHASSIST – Angola, etc) que garanta capacidade de rivalizar
com a concorrente Ground Force, esta já internacionalizada.

Recursos Humanos

A portway no seu propósito de manter baixos custos, corre o risco de sacrificar os
seus processos de serviço. Os Recursos Humanos não devem deixar de ser a fonte
principal de vantagem competitiva da empresa. Não poderá ser descurado o valor
do seu staff.

Os Recursos Humanos são de facto uma fonte sustentável de vantagens competiti-
vas. Num ambiente de rápidas mudanças como o da aviação onde as vantagens
competitivas tais como inovação tecnológica ou outras podem ser facilmente
copiadas são os Recursos Humanos que sustentam de facto uma empresa de
sucesso.

Marketing

É nosso entendimento que a portway deverá ter um plano detalhado das suas
investidas no mercado e ter a capacidade de antecipar as necessidades dos seus
clientes actuais e futuros.

Seria recomendável também que venham a existir objectivos ambiciosos, claros,
que rejuvenesçam a empresa a cada instante, principalmente na sua estratégia de
marketing de forma a reinventar processos que ultrapassem a falta de diferencia-
ção do produto em relação à concorrência e aumentem a sua capacidade de
sobreviver às gerações futuras2.

Esta capacidade deve estar reflectida na Visão e Missão da portway que no forma-
to actual nos parecem estanques e pouco ambiciosas.

2
É um dado cada vez mais apresentado como inevitável a gradual redução de necessida-
de de elementos de assistência a passageiros, nomeadamente nos balcões de chek-in com
a introdução e amadurecimento do conceito de “self-check-in”. É firme convicção dos sta-
ke holders do sector que em poucos anos a percentagem de passageiros de facto assistidos
“tradicionalmente” por um agente de chek-in rondará os 29%.

21


Operacionais

Recomendamos ainda que a portway considere como prioridade essencial a
expansão internacional. Ao iniciar-se nesse novo mercado poderá utilizar o negócio
já existente com a introdução de novos produtos e serviços adaptados às condi-
ções locais.

Deverá ainda ser pensada a centralização de serviços comuns, como sejam por
exemplo o Load-control e supervisão de voo, uma vez que isso permitirá uma maior
redução de custo por unidade de cliente.

Agradecimentos

O grupo de trabalho gostaria de agradecer à portway handling de Portugal s.a. na
pessoa do seu Administrador Dr. José Manuel dos Santos pela disponibilidade e
abertura que possibilitaram à elaboração deste documento a qual permitiu fazer
uma avaliação real das condições em que a empresa labora e auscultar a opinião
dos intérpretes no terreno das directivas emanadas pela Administração levando à
construção de uma imagem fiel à realidade da empresa e produzir um leque de
recomendações de marketing que nos parecem de facto adequadas.

Por tal o nosso obrigado

Luís Miguel Cruz

Ana Teresa Costa

Sara Sanchez

Grupo de trabalho para a cadeira de Introdução à Organização e Gestão do 1º
ano da Licenciatura em Gestão Aeronáutica do ISEC.

Janeiro de 2011

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