ビジネスReモデル１

そのビジネスモデル
ちょっと古くない？
黒谷ひかり

はじめに
響きのいい言葉、聞こえのいい言葉というのがあって、「ビジ
ネスは何をやるかよりも、誰とやるかが重要だ」なんかは、ま
さらにそれでしょう。社長や役員ともなれば、ちょっとしたセミ
ナーやインタビューで、かっこいい言葉の一つや二つでも発
言したいものです。
ですが、これを使ってサマになるのは、すでに成功を勝ち取り
ちょっとしたカリスマ的な存在である必要があります。そうで
ない人は、「ビジネスは何をやるかも、誰がやるか、どうやる
か、すべて重要だ。」そんな考えを持っていないと、成功はつ
かめません。特に中小企業の場合は、様々な競争環境の中、
いかにうまく舵を取り進んで行くかを考えないと、嵐に飲まれ
るか遭難するか、そんな航海になってしまいます。
1

はじめに
同業種でみると、大企業のほうが利益率の良いビジネスを
行っているのですが、大抵どの業種にも大企業の平均をは
るかに上回る利益率を叩きだしている中小企業が存在して
います。間違いなく彼らは、うまい商売をしています。
うまい商売とは、もちろん「誰とやるか」ではなく、「何をやるか、
誰がやるか、どうやるか」です。本資料では、中小企業を対
象に、既存事業のビジネスモデルを変化させる、つまりビジ
ネスReモデルすることで、これまで以上の利益を生み出すこ
とを目指しています。これまで大事に育ててきたビジネスに、
ちょっとメスを入れてあげる、そんな感じです。
2

はじめに
今の事業には自負がある、思いもある、けれども業績は悪くな
る一方だ、利益率も年々下がっている。そんな中小企業は、
是非、今一度自社のビジネスモデルについて考えてみてくだ
さい。これまでは利益をもたらし、従業員に飯を食わせ、顧
客に必要とされてきたビジネスです。何かを変えれば、必ず
改善の兆候が見えてきます。
そのためのお手伝いとして、本資料ではビジネスReモデルの
ためのいくつかのプロセスについて、実際の身近なビジネス
を多く取り上げて説明しています。自社の場合はどうなのか
をイメージしながら確認していただけることでしょう。最終的
には自社のビジネスReモデルについて、頭の中がいっぱい
な状態になっていれば幸いです。
3

目次
4
はじめに
１ビジネスモデル的雑談・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 005
２生き残るためには変化が必要・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 017
３なぜビジネスモデルなのか？・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 028
４どうすればReモデルできるか・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 044
５ビジネスモデルを見える化する・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 088
６他にも考える事はある・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 099
７最後に・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 126

１ビジネスモデル的雑談
5
はじめに
２生き残るためには変化が必要
３なぜビジネスモデルなのか？
４どうすればReモデルできるか
５ビジネスモデルを見える化する
６他にも考える事はある
７最後に

なくなってゆくビジネス
• そういえば、１７，８年前はポケベルなんてありましたね。
• そのころの携帯は「ただ持ち歩き気出来る電話」で、そりゃお
粗末な画面でした。
• データ通信と電話で棲み分けが出来ていたと思っていたの
もつかのま、携帯は進化を遂げ、ポケベルは業界ごと無く
なってしまいました。
• 今私の目の前に、ノートパソコン、モバイルパソコン、スマー
トフォン２台。
• これらが無くなるなんてことは、今のところイメージできませ
んが・・・
• 時代とともに、無くなるもの。
• 何でしょう？
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• 家の近くのガソリンスタンドが閉鎖しました。
• 立地の問題、サービスの悪さ・・・？それとも原油高騰？
• これから電気自動車の時代がいずれくるでしょう。
• ガソリンスタンドは、充電スタンドに変化するべきでしょうか？
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• 電気自動車の充電時間は、普通充電で数時間、急速充電で
も数十分、スタンドでこれだけ足止めされたら使う気になれ
せん。
• だとしたら、スーパー、パチンコ、ホテルといった駐車場に停
めている間に充電できるほうが便利だと思います。
• ということは、これらの業界には、あらたなビジネスに参入す
るチャンスがあるとみるべきでしょうか？
• それでも誰かが初めに、付帯サービスとして「無料充電」を
やり出したら、あっと言う間に価格競争ですね。
• さて、ガソリンスタンド、今後どうなることでしょう・・・
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同業でも他社は他社
• つぎは、「ブックオフ」と「まんだらけ」。
• どちらも中古書籍の販売店です。
• ちょっとこの2社について、ビジネスモデル的な雑談でもして
みましょう。
9

• ブックオフは、大規模資本を武器に全国展開を行い、ビジネ
スを拡大させています。
• かつての古本屋のイメージを変えたのは間違いなく、ブック
オフです。立ち読みＯＫ、広く明るい空間、大量陳列、女性で
も入りやすい等など。
• それだけでなく、パートやアルバイトでもできる簡単査定の買
い取りオペレーションは有名なところで、更には大規模店舗
のスピード出店も注目すべき部分とされています。
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• これら（だけではありませんが）のノウハウを活かし、ブックオ
フは2012年時点でも売上を伸ばし続けています。
• しかしながら、売上の増加にもかかわらず、2007年頃から利
益が伸びていない事がわかります。
• 何か、環境に変化があったはずです。
• 出版業界の締め付け？
• ん～わかりません。他は・・・
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• アマゾンの台頭は無視できないでしょう。
• 通常は規模を大きくすれば効率が上がり、売上拡大とともに
利益率も上がる、つまり規模の経済が働くはずなのです
が・・・
• アマゾンという存在、つまり外的要因の大きな変化が、これ
までのビジネスのやり方に影響を与えているということでしょ
うか・・・
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それによって、利益は伸びていない？
アマゾンの存在が・・・

• ブックオフは今でも出店を続けていますが、一般的には競合
が存在すれば、店舗当たりの売上金額は減少します。
• 出店に伴う経費は、競合の有無に関わらず変化しませんか
ら、当然利益率は下がります。
• つまり、店舗数拡大による利益拡大のモデルが成立しなく
なっているということです。
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• どうすれば、利益を増やすことができるでしょう？
• 販売数が減少しているということは、おそらくお客様が減って
いるということでしょう。
• ですから、単価を上げる方法しかありません。（短絡的です
が、ここではそういうことにしてください）
• 買い取り査定方法はともかく、販売価格を見直す方法があり
そうですね・・・
• 価値のあるものをより高く売る、当たり前ですがそんなやり
方が、ブックオフの利益率改善の方法の一つであることは確
かです。
（せどりをするセドラーたちは、ブックオフで仕入れてアマゾン
で高く売っている）
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• 「まんだらけ」は、古書のほか、おもちゃやコスプレ衣装も
扱っています。ジャンルはサブカルチャーとマニア向けの商
品がメインになっています。
• 商品仕入れである買い取り査定には、その道に深い造詣が
必要となり、「ブックオフ」とは一線を画しています。
• マニア物の流通チャネルを創った意義は大きく、ニッチ層の
心をうまくとらえ、ビジネスとして確立しました。
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• まんだらけの取り扱い商品はレアものが多く、確実な量の仕
入れが計画的にはいかないこともあるでしょう。
• 当然、需給の調整が難しくなり、運営上の課題となります。
• また、ターゲットである顧客は都会に住むことが多いことなど
を考慮すると、ビジネス拡大のために地方にスピード出店、
というのは無いでしょうね。
• そもそも、マニアを育てマニアに育てられるのが、まんだらけ
の従業員です。一朝一夕では、プロ、いやマニアは育ちませ
ん。
• 素人ばっかりの店員でも運営が成立するは・・・ブックオフで
したね。
• まんだらけのビジネスは今のところ、堅調に推移しています。
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17
はじめに
３なぜビジネスモデルなのか？
４どうすればReモデルできるか
５ビジネスモデルを見える化する
６他にも考える事はある
７最後に

変化しなくても生き残れる!?
• よくビジネス書で書いてありますよね、これ。
• 正しいんです。絶対に正しいんです。
• ですが、本当にそうなんですかね？
• 少しだけ疑念が残ります。
• というのは、世の中に100年以上続いている企業って結構あ
るんです。
• 老舗って呼ばれるところですよね。
• 老舗＝伝統＝頑固な職人＝変わらないもの
• 「生き残るには変化しない」も、正しいのではないでしょう
か？
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• 羊羹の「虎屋」。
• 1520年代に創業、なんと500年企業です。
• この老舗中の老舗企業が、時代によって羊羹の味を変えて
いるそうです。
• 虎屋の社長いわく、「変えるもの変えないもの」これをはっき
りさせるんだそうです。
• そして「味」は変えるもの。
• 変えないのは、「感謝の気持ち」だそうです。
• 誰に？もちろんお客様です。だから、お客様が変われば、お
客様の口に合うように、味を変えるんですね。
• 老舗も変わる。どうやら「生き残るには変化しない」は間違い
のようです。
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• そもそも、生き残るとは、事業を継続させるということです。
• それは、顧客への責任であり、社会や取引先に対する責任
であり、株主や従業員に対する責任でもあります。
• その責任を果たしたくても果たせない企業は・・・
 3年後には4割
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会社（個人事業主は除く）の経過年数別生存率
（経済産業省工業統計表から加工）

会社がつぶれる理由
• なぜ倒産するのでしょう？
• 不況だとか何だとか言ってはいますが、具体的な中小企業
の倒産理由を見てみると、
• 販売不振が約75%を占めます。
• つまり「商品が売れない」ということのようです。
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資料：東京商工リサーチ(http://www.tsr-net.co.jp/)調べ、から作成

• これを、不景気だから＝外的要因と言うのは簡単です。
• しかし、商品が売れない理由を紐解いていけば、マーケティ
ングの失敗、商品力の低下、営業力の低下、顧客満足度の
低下・・・
• などなど、内的な要因が販売不振の真の原因かもしれない
ということです。
• 残りの25%のほとんど（放漫経営、既往のしわよせ、信用性
低下、設備投資過大）も、内的な要因です。
• これらを発生させなければ、おそらくもっと長く存続していた
か、場合によっては倒産にいたることはなかったでしょう。
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• これらの要因を発生させたのは、一体誰でしょうか？
• 自分の休みの日、何もせずにボーとしていても社会は動い
ています。
• そうして、社会や環境、顧客の意識や嗜好、顧客そのものが、
めまぐるしく変わっています。
• だから自分が何もせずとも、自分と顧客、自分と社会の間に
は差異（＝ずれ）が生じます。
• ずれが生じた男女が長く続かないのと同様、企業も顧客や
社会とずれが生じてしまえば、長く続かないものです。
• 何もしないこと、変わらないことは、それ自体が倒産の大きな
要因になるのです。
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何を変えれば生き残れるのか
• では、何を変えればいいでしょう？
• ブックオフがアマゾンの存在を消し去ることはできません。
• 恋愛であれば相手の性格や嫌いな部分を変えてもらうのは
容易いことではありません。
• まして、お客様や社会を変える事なんて到底できません。
• だから、内部を変えるんです。
• つまり自分＝自社を変えるんです。
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• 自社の何を変化させればよいでしょうか？
 仕入先？
 販売チャネル？
 商品？
 顧客？
 業務プロセス？
 従業員？（思い切って社長？）
• そうです、正解です。全部正解です。
• 自社の何を変えれば外部とのずれが生じないのか、答えは
一つではありません。
• 何を変えるべきなのかは、自社のビジネスの仕組み上のど
こかに正解があるはずです。
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• 変えるという事を、拡大解釈しないでください。
• 自社のビジネスそのものを変えてしまえと、新規ビジネス立
ち上げ、多角化と、やたらと新たなチャレンジに走る前に、や
ることは必ずあります。
• そもそも、お客様や社会は、ちょっとづつしか変わりません。
• ある日突然、世の中が180度変わるなんてことは、我々の社
会にはそうはありません。
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• ちょっとづつのずれが蓄積して大きくなって、手の施しようが
無くなる前に、正しく既存事業を修正してあげましょう。
• 新規ビジネス立ち上げの手間、リスク、コストのほうが、はる
かに大きいのは、言うまでもありません。
• これまで得意としてきた既存ビジネスで、変化を起こせない
ようなら、新規ビジネスなんて到底成功しませんから・・・
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