Avaliação e gestão de desempenho, slides pptx

SHENGSHENGSHENGSHENG
Adm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc.
http://shengadm.blogspot.com
http://jovinodash.blogspot.com
jovino40@yahoo.com.br
SHENG - Sistemas Humanos, Estratégias de Negócios e Gerenciais 1

A DÚVIDA É A
ANTE-SALA DO
CONHECIMENTOCONHECIMENTO
Provérbio Chinês
SHENG - Sistemas Humanos, Estratégias de
Negócios e Gerenciais 2

A busca do crescimento e do desenvolvimento
A ousadia de ir além das montanhas

A Síndrome da Jaula Pequena
Visitando um zoológico em que os animais tinham sido
retirados das jaulas e colocados em grandes espaços abertos,
uma pessoa notou que um enorme urso repetia incessantemente
o mesmo movimento ritmado. Ele andava uns 6 metros para
frente, em seguida recuava outros 6 metros, e tornava a repetir o
mesmo ciclo sem parar.
O visitante perguntou ao funcionário do zoológico: Por que esteO visitante perguntou ao funcionário do zoológico: Por que este
urso anda para frente e para trás no mesmo pequeno espaço se
ele tem uma grande área para se movimentar? O zelador
respondeu: Ele tem a Síndrome da Jaula Pequena. Este animal
nasceu e cresceu no cativeiro, numa jaula de 6 metros. Este era o
espaço que ele tinha para se movimentar. Mesmo transferido
para um espaço muito mais amplo, ele mantém sua rotina,
andando 6 metros para frente e 6 metros para trás.
JAIRO SIQUEIRA http://criatividadeaplicada.com/

“O verdadeiro conhecimento
adquire-se através da execução e não
através da especulação. Executando
as tuas obrigações, vais descobrir deas tuas obrigações, vais descobrir de
que matéria-prima és feito.”
Johann Goethe

Ementa do Curso
Motivos para avaliar; desafios;
modelos de avaliação; aplicação da
avaliação; o indivíduo comoavaliação; o indivíduo como
sistema; métodos e instrumentos
usuais; mensuração do
desempenho; gerenciamento do
desempenho; acompanhamento e
feedback.

Primeira Parte
Apresentação. Introdução ao conteúdo da
disciplina.
Primeiras questões sobre Avaliação e
Gestão de Desempenho. Alguns elementosGestão de Desempenho. Alguns elementos
históricos.
Avaliar o Potencial e o Desempenho
Desafios do Administrador e do Gestor;
Quem deve avaliar e para que avaliar.

Segunda Parte
O indivíduo como Sistema. A Visão Linear
(cartesiana) e a Visão Sistêmica (holística) dos
Modelos de Avaliação
Métodos e Instrumentos.
A medição e o gerenciamento do desempenho.A medição e o gerenciamento do desempenho.
Além da Avaliação. Entre a Avaliação e a
Apreciação: As propostas do sistema
Appreciative Inquiry
Estudo e discussão de Caso

Motivos para Avaliar –
Uma revisão históricaUma revisão histórica

Em sentido histórico a gestão de desempenho das
atividades empresariais sempre esteve sob a mira
dos diretores e supervisores de produção.
Para tomar um ponto de referência, inclusive
teórico, podemos dizer que A. Smith em sua obra A
Riqueza das Nações já deixa antever no exemplo daRiqueza das Nações já deixa antever no exemplo da
fábrica de alfinetes que uma mudança radical na
execução das tarefas pode elevar o desempenho da
produção bastando, apenas, dividi-la em partes que
possam ser executadas fácil e rapidamente por um
operário.

Contudo, uma melhor referência para sinalizar um
começo administrativo da gestão e da avaliação do
desempenho, em particular do desempenho funcional,
pode ser encontrada nas idéias de F. Taylor quando ele
procura introduzir melhorias na realização das tarefas
utilizando-se de recursos de medição para avaliar o tempoutilizando-se de recursos de medição para avaliar o tempo
de execução e o volume de produção obtido com a
realização do trabalho.
Pode-se dizer que a criação da metodologia que resulta
nas técnicas de Tempos e Movimentos de Taylor é o
começo de uma gestão científica e aprimorada e medida
das atividades operacionais em uma empresa.

Basicamente os trabalhos de Taylor estavam
direcionados para uma visão científica de como as
tarefas eram desempenhadas pelos operários. Ele
estava interessado em quanto um operário rendia por
diária no processo produtivo da siderúrgica.
O desempenho que se procurava medir era resultanteO desempenho que se procurava medir era resultante
do esforço físico decorrente das atividades
desempenhadas pelos operários, o que conduz a sua
teoria para ter um embasamento mais ergonômico
inicialmente, que econômico ou contábil e
financeiro, opções estas que se derivam, em seguida,
aos seus estudos.

Podemos então dizer que o primeiro momento
científico, definido como marco da medição do
desempenho, foi o Momento Ergonômico, o qual
procurava avaliar a quantidade de esforço e fadiga
decorrente do trabalho dentro de um dado tempo de
operação. As principais variáveis eram: Tempo eoperação. As principais variáveis eram: Tempo e
Quantidade de Trabalho.
Neste primeiro processo de avaliação não era levado
em consideração os valores derivados das
habilidades e competências nem mesmo os valores
culturais e as interferências dos ambientes interno e
externo sobre as ações dos operários.

Portanto, o desempenho funcional e o dos negócios,
embora não formalmente relatados como uma
atividade administrativa própria das ações
estratégicas das empresas, é antigo, ainda que não
tenha marcas de influir no desenvolvimento direto
das operações, mas indicando como estas sedas operações, mas indicando como estas se
desenrolavam no ambiente interno das
organizações.
A gestão e a avaliação de desempenho como ações
administrativas voltadas para tomada de decisões
nas empresas são marcas modernas ou da moderna
administração de empresa e é fruto do próprio
crescimento dos negócios depois da II Guerra.

O segundo processo ou segundo momento do
processo de gestão e avaliação de desempenho
envolve duas grandes áreas científicas das ciências
humanas: sociológica e psicológica no ambiente de
negócios. Este é o Momento Psicossocial.
Contudo, a avaliação em si baseada nas ferramentasContudo, a avaliação em si baseada nas ferramentas
criadas por estas áreas de conhecimento começou a
ser utilizada efetivamente no ambiente escolar
quando se buscava avaliar a performance
educacional dos estudantes nos diversos cursos e
respectivos graus.

O terceiro (senão o primeiro) momento do processo
de avaliação pode ser considerado de o Momento
Pedagógico, o qual se serve tanto dos conhecimentos
científicos da Sociologia quanto da Pedagogia e, mais
recentemente, da Antropologia.
Como discutido por Silva (2004, p.104) A AvaliaçãoComo discutido por Silva (2004, p.104) A Avaliação
de Desempenho (AD) antes de alcançar o trabalho e
as atividades de operários e funcionários, constituiu-
se no âmbito do ensino, orientada para seleção,
orientação e premiação de estudantes, tudo isto com
um enfoque que procurava determinar, como objetivo
maior, o desempenho pedagógico.

Bloom et al. (1973, Apud SILVA, 2004, p.105)
salientam que A avaliação pode ser definida
como o processo de julgamento acerca do valor
das idéias, trabalhos, soluções, métodos,
materiais, etc. realizados com um determinado
propósito.propósito.
Implica no uso de critérios e de padrões que
permitem apreciar o grau de precisão e de
efetividade econômica ou suficiência de
pormenores. Os julgamentos podem ser
qualitativos ou quantitativos.

Para Mager (1977, Apud SILVA, 2004, p.105)
[...] medir é um processo de determinar a
extensão de uma característica pertinente a
um objeto ou a uma pessoa, [enquanto que]um objeto ou a uma pessoa, [enquanto que]
avaliar é o ato de comparar uma medida
com um padrão e de emitir um julgamento
sobre a comparação.

Com o avanço do capitalismo, crescimento das
empresas, a racionalização da divisão do trabalho e
outras mudanças que começaram a se destacar
desde as primeiras décadas do século 20, o
processo de gerenciamento de pessoas vai
evoluindo.evoluindo.
Chegamos, assim, a mais uma etapa que
representa a evolução das atividades operacionais
das empresas, exigindo novos métodos de avaliar o
desempenho, em especial porque o desenho dos
cargos passaram a conter exigências que pudessem
atender às demandas das novas tecnologias.

A Psicologia e, em parte, a Sociologia, passam a
ocupar o novo espaço do novo departamento de
Relações Industriais que começa a ganhar a
marca de Recursos Humanos.
Até a década de 50, que marca o pico de uma
nova era classificada de Afluente pela Economia,nova era classificada de Afluente pela Economia,
a administração das empresas não era realizada
por Administradores, mas por Gestores
formados ou não segundo os requisitos das
técnicas de Management de base taylorista,
fordista e até fayolistas.

Os marcos de referência que dominavam os processos
de gestão do desempenho organizacional e funcional
procuravam ainda ter como base métrica a Quantidade,
o Tempo e, agora, a Técnica ou a capacidade que o
indivíduo tinha como conhecimento tácito a oferecer
para a realização das atividades.
O foco dos trabalhos se fazia no rendimento queO foco dos trabalhos se fazia no rendimento que
atendesse aos resultados dos processos produtivos. A
evolução do management para as tecnologias de
administração, que tiveram em Fayol o seu precursor, só
começa efetivamente a ser incorporada nas
organizações de negócios e nas organizações públicas
depois dos anos 60.

Mesmo com a introdução de conhecimentos
científicos que sustentavam um novo
direcionamento na forma de conduzir os negócios,
as empresas demoravam muito a admitir a figura
do Administrador em posição de destaque na
estrutura funcional.estrutura funcional.
O modelo administrativo de Fayol, que introduzia
as funções administrativas como a melhor forma
de conduzir o desempenho organizacional e
funcional, começou a ser admitido na medida em
que a gestão das empresas ia se tornando mais
complexa e a concorrência ficava mais acirrada.

Isto evolui, em especial, a partir dos anos 60
quando avança a implantação da sociedade
afluente baseada nos esquemas de obsoletismo
programado, o qual passou a reduzir a vida útil
dos produtos e das próprias funções criando
desafios sobre como os produtos se tornarem mais
competitivos no mercado.competitivos no mercado.
Aumentam as exigências de maior competência e
capacidade, experiência e conhecimento dos
recursos humanos, o que exige também maior
controle sobre o desempenho funcional e, para
facilitar as tomadas de decisões, foram criados
novos mecanismos para avaliar esse desempenho.

Vemos, então, nesse caminhar para o
progresso capitalista que as pesquisas de
Taylor para a racionalização do trabalho
deram origem às primeiras escalas de
‘avaliação de mérito’, aplicadas, na época,‘avaliação de mérito’, aplicadas, na época,
para disciplinar o trabalhador e interferir no
seu modo de realizar o trabalho (BRANDÃO e
GUIMARÃES, 2012), evoluíram até chegar aos
métodos atuais de medição e avaliação de
desempenho para variados fins empresariais.

Referindo-se às mudanças que impactam a
administração empresarial, Almeida, Marçal e
Kovaleski (2012) assinalam que, “Diante do
cenário atual o aumento da competitividade faz
com que as empresas busquem constantecom que as empresas busquem constante
inovação em seus processos utilizando-se de
novas metodologias, como ferramentas de
melhoria de produção e de qualidade de serviços
prestados aos seus clientes, objetivando
alcançar a excelência em seu empreendimento”.

Diante dessas transformações, assinalam os
citados autores, “[...] as empresas necessitam
realizar a medição de seu desempenho, para
que possam:
identificar as atividades que agregam valor ao
produto e/ou serviços desenvolvidos pelaproduto e/ou serviços desenvolvidos pela
empresa;
realizar comparações de desempenho com seus
concorrentes;
rever estratégias organizacionais para curto,
médio e longo prazo na obtenção de resultados”.

Estamos, assim, chegando ao Quarto
Momento da gestão e avaliação do
desempenho nas empresas o qual envolve a
utilização de um número variado de métodos e
ferramentas de acordo com a necessidade de
cada negócio.cada negócio.
A variedade de métodos é grande e muitos
nascem no âmbito das academias americanas e
das consultorias encabeçadas pelos experts
que migram dessas academias.

Os estudos orientados para a gestão de
desempenho e avaliação de desempenho
geram um grande volume de papers, artigos
e manuais, sobretudo a partir dos anos 80,e manuais, sobretudo a partir dos anos 80,
cada um se considerando mais eficiente na
medição e orientação de resultados para os
diretivos das empresas.

Um quinto e atual momento do processo de
Avaliação de Desempenho possui um novo
posicionamento em relação à visão não mais
mecanicista do Homem, mas uma visão holística.
Começamos, embora ainda em ritmo um pouco lento,
a sair de uma posição predominantemente linear, naa sair de uma posição predominantemente linear, na
qual são utilizados métodos que procuram analisar
apenas particularidades boas e ruins, portanto
dicotômicos, para outra sistêmica, na qual se está
interessado na síntese das qualidades humanas e das
suas habilidades essenciais, focando o Ser Integral.

Podemos chamar quinta fase de Momento do
Pensamento Sistêmico do processo de
Avaliação de Desempenho. Estas mudanças
nos paradigmas com a introdução de novos
padrões de apreciação e avaliação envolvem não
apenas as inteligências racionais dosapenas as inteligências racionais dos
indivíduos, procuram incluir no processo as
inteligências emocionais, físicas e espirituais.
Aqui começa então o tratamento do homem
não mais como um recurso e sim como um
sistema humano complexo.

Alguns tipos de
AvaliaçãoAvaliação

Realiza a apuração do desempenho geral da
empresa envolvendo as áreas: humana;
financeira; econômica; social; e ambiental. É a
Avaliação Empresarial propriamente dita ou
das Funções Empresariais.
Avaliação Organizacional
das Funções Empresariais.
Utiliza-se, entre outros dos seguintes materiais
para medição: Balanço Contábil-Financeiro;
Relatórios Mensais dos Departamentos;
Balanços Social e Ambiental e Relatórios de
Auditorias Interna e Externa.

SHENGSHENGSHENGSHENG Avaliação Funcional ou
Administrativa
Envolve-se com o desempenho das Funções
Administrativas: Planejamento; Organização;
Direção; Coordenação; Controle.
Esta avaliação complementa a Avaliação Empresarial
realizada em cada departamento.realizada em cada departamento.
Toma por base os resultados alcançados pela
estrutura administrativa, comparando séries
históricas e padrões das atividades essenciais e
estabelecendo novos padrões para as funções que
estão apresentando grande lacuna entre o planejado
e o realizado.

SHENGSHENGSHENGSHENG Avaliação de Sistemas
Humanos
Esta avaliação procura verificar o desempenho e as
competências dos colaboradores em suas atividades
dentro de cada função administrativa e no conjunto
das funções empresariais.
Trata-se de apreciar e avaliar o que e o como cadaTrata-se de apreciar e avaliar o que e o como cada
pessoa dentro da empresa desempenha as ações e as
atividades.
São considerados, de acordo com cada método
utilizado, os resultados e contribuições de cada
sistema humano e também do coletivo de sistemas
humanos para os resultados da empresa.

Avaliação Ambiental (RAE)
Cada vez mais as empresas precisam cuidar das
condições ambientais e contribuir para que a diversidade
ecológica seja preservada e cuidada durante a fabricação
de produtos.
O Relatório de Responsabilidade Ambiental
Empresarial (RAE) é atualmente um dos mais
importantes documentos considerados pelos avaliadoresimportantes documentos considerados pelos avaliadores
e auditores das organizações governamentais e não-
governamentais e as empresas já estão considerando a
importância de publicação mensal, semestral e anual de
seus Balanços de Desempenho Ambiental (BDA),
bem como cuidando para implantarem as normas
ISO14000 e obterem a certificação de empresas verdes.

Avaliação Social (RSE)
A Responsabilidade Social Empresarial (RSE),
juntamente com a RAE, representa hoje um dos
importantes sistemas de garantia de atividades
empresariais em relação à sociedade.
Com o avanço da globalização e o crescimento da
concorrência as empresas começaram a ser pressionadas
pelas comunidades consumidoras sobre que outraspelas comunidades consumidoras sobre que outras
contribuições elas deveriam dar ou transferir para a
sociedade, além de apenas produzir bens de qualidade e
com preço acessível.
Algumas empresas começaram a perceber que as suas
funções não eram somente produzir, vender e acumular
lucros para os sócios. Viram na prestação de serviço social
um espaço propício para ampliar suas fatias de mercado.

Avaliação Social (RSE)
Assim, além das funções negociais que já praticavam,
acrescentaram aos seus negócios a função de
prestação de serviço e atenção social como sendo uma
responsabilidade de significativa importância.
Surgiu assim os programas de RSE e, como recurso eSurgiu assim os programas de RSE e, como recurso e
ferramenta para avaliar o desempenho de seus
programas, criaram o Balanço de Responsabilidade
Social (BRS) como um instrumento de valor
competitivo e comparativo dentro dos setores
empresariais internos e externos e informativo para as
comunidades interessadas.

Avaliação Pedagógica
A Educação é uma das primeiras áreas de
ação humana a se interessar pelo processo
de avaliação de desempenho.de avaliação de desempenho.
Daqui se ampliaram os processos e modelos
alcançando outras áreas importantes da vida
social, política e empresarial.

Avaliação Pedagógica
A preocupação com o desempenho humano é tão
velha quanto a evolução do homem, após o Período
Neolítico, quando ele começou a se interessar pelos
resultados de suas atividades individuais e coletivas.
A preocupação e o interesse pelo desempenhoA preocupação e o interesse pelo desempenho
educacional foi, portanto, um dos pontos altos do
desenvolvimento humano ao longo do tempo e a
Avaliação Pedagógica é um dos processos mais
utilizado neste sentido.

Avaliar o Potencial e
o Desempenhoo Desempenho

Qual a relação existente entre potencial e
desempenho de sistemas humanos?
Qual a diferença entre recursos humanos e
sistemas humanos?
O que se procura avaliar nas organizações:O que se procura avaliar nas organizações:
recursos humanos ou sistemas humanos?
Ou ambos?
O que, como, quando e por que avaliar
desempenho da empresa e dos
colaboradores?

Potencial, Desempenho e Recursos
Vários autores e estudiosos de administração
estratégica de desempenho têm se dedicado a
examinar e discutir a importância de se focalizar o
Potencial das pessoas e dos processos para tomar
posições em sentido de decisões que agreguem valor àposições em sentido de decisões que agreguem valor à
empresa e a seus sistemas humanos.
Todos vêm uma estreita relação entre Potencial e
Desempenho de sorte que muito tem sido a
preocupação com a construção de ferramentas
métricas para se alcançar números e indicadores que
sejam fidedignos para ajudar no processo decisório.

As questões assinaladas, entre tantas outras, nos levam a
elaborar algumas proposições indutivas, das quais
consideramos para fins de nossos estudos as seguintes:
A avaliação do potencial da organização (envolvendo
todas as funções empresariais e administrativas) deve ser
sistematicamente realizada através de diagnósticos e
métodos adequados, pelos diretivos nos níveismétodos adequados, pelos diretivos nos níveis
estratégicos e táticos; e
A avaliação de desempenho de sistemas humanos
(envolvendo as ações e atividade das pessoas nas funções
administrativas) deve ser periodicamente realizada
pelos gerentes e seus resultados comunicados a todos
que compõem o quadro funcional da empresa.

Uma Administração de Sistemas Humanos
que fica subordinada apenas às concepções ou
diretrizes elaboradas e dirigidas a partir de
métodos e modelos da Psicologia e da
Sociologia tende a se dedicar (ou fazê-lo comSociologia tende a se dedicar (ou fazê-lo com
maior ênfase) a avaliação apenas do potencial
das pessoas, desde o momento em que se
realiza a seleção e o recrutamento, durante o
treinamento e no decorrer do desempenho das
atividades operacionais.

Em contrapartida esses gerentes não se envolvem e
nem estimulam seus pares a se dedicarem, também, a
avaliar o potencial da estrutura organizacional, aqui
configurada nas funções empresariais e
administrativas, deixando tais atribuições para o
pessoal da área financeira e contábil das empresas.
Em geral, tem-se a necessidade de avaliar tanto osEm geral, tem-se a necessidade de avaliar tanto os
recursos quanto os sistemas humanos. No primeiro
caso o que se está avaliando não são as pessoas, mas o
desempenho das funções empresariais: sistema
produtivo, sistema de suprimentos e logística, sistema
de segurança, sistema de manutenção e conservação,
etc.

No segundo caso o que se procura avaliar é o
desempenho das pessoas em suas atuações nas
funções administrativas o que resulta na avaliação dos
sistemas humanos.
No que se refere a este segundo caso ambas as áreas:
Sistemas Humanos e Financeira ainda procuram seSistemas Humanos e Financeira ainda procuram se
ater ao uso de ferramentas quantitativas e modelos
estáticos de avaliação (Visão Linear), o que torna o
sistema avaliativo um mero instrumento promocional
seletivo e promotor do nepotismo ou como um
instrumento punitivo. O que se busca agora é o uso
de uma Visão Sistêmica.

Neste sentido avaliar o potencial apenas
como um mero evento para quantificar um
desempenho é mais um fator de geração de
custos doentes para uma empresa.
Diante dessa discussão qual o significado de
Potencial humano para que ele tenha toda
essa significância para a Administração
Estratégica de Desempenho?

Vamos nos exercitar um pouco.
Coloquem em uma folha de papel,
inicialmente de forma individual e
depois discutindo em grupo, o que vocês
pensam como sendo um conceito depensam como sendo um conceito de
potencial em relação às pessoas e à
organização e de desempenho. Façam
esta tarefa em 15 minutos.

Da mesma forma como podemos avaliar o
desempenho das funções empresariais e funções
administrativas, também podemos avaliar os seus
potenciais.
O potencial de uma organização é ou pode ser
composto pela reunião de todos os seus recursos ecomposto pela reunião de todos os seus recursos e
valores que sejam capazes de torna-la competitiva,
rentável e ecologicamente sadia para permanecer no
mercado em sua área de negócio.
O potencial está representado pelo poder que tem a
empresa para estabelecer vínculos e parcerias com
fornecedores e clientes e ser capaz de renovar-se
periodicamente.

Já o potencial que está por trás das funções
administrativas, neste caso focando as pessoas,
pode ser identificado ou conceituado como
sendo o poder e a capacidade de criação que
cada sistema humano domina através de seuscada sistema humano domina através de seus
modelos mentais e concentra na forma de
conhecimento tácito tornando-o um capital de
grande valor para a empresa, em especial
quando posto em ação e em atividade.

Como salientam Souza et al. (2009, p.21)
“organizações que reconhecem a importância do
capital humano para a sustentação do negócio
avaliam fatores como habilidades, domínio de
conhecimentos, entre outros, com base em
instrumentos específicos diversificados, tais como ainstrumentos específicos diversificados, tais como a
autoavaliação, a heteroavaliação e entrevistas
pessoais”.
Os autores prosseguem: “É importante dizermos que
nem sempre há coerência entre as práticas que
adotamos para avaliação do potencial e as premissas
dos paradigmas organizacionais contemporâneos”.

Vejamos, agora, o que apreendemos como
sendo desempenho, após termos salientado
a importância da avaliação do potencial
tanto das funções empresariais quanto das
administrativas e, em especial dos seusadministrativas e, em especial dos seus
sistemas humanos.
Vemos o desempenho como a colocação em
prática ou em atividade dos potenciais de
cada um dos entes assinalados: organização e
pessoas.

No caso das organizações o desempenho vem
salientado pela forma como as empresas se
posicionam com seus produtos e serviços à
disposição de um mercado comprador,
consumidor e apreciador.
Quando a empresa apresenta de modo positivo (eQuando a empresa apresenta de modo positivo (e
afirmativo) os resultados na forma do TRIPLO E
(Eficiência, Eficácia e Efetividade) e em
comparação com as empresas do seu ramo, setor
ou indústria, pode-se dizer que o seu desempenho
está agregando valor ao seu patrimônio.

Vídeo: Estado da
Excelência “As Cinco
Alavancas Emocionais”,
Professor Quy Huy,
INSEAD
AS CINCO ALAVANCAS EMOCIONAIS:
Autenticidade
Orgulho
Esperança
Criatividade
Insatisfação Construtiva

“As corporações modernas normalmente se
orientam com base em uma única coordenada:
o capital financeiro. Essa latitude corporativa, o
mundo dos assim chamados ativos tangíveis,
constituído por uma pilha de ativos sobre o
famoso saldo”.famoso saldo”.
Estas palavras de Edvinsson (2003, p.xi) são
bem pertinentes para o que chamamos de
modelos mecânicos de avaliação para o qual
existe uma variedade de métodos
denominados tradicionais.

“O problema, continua o autor, é que essa
medida permite às empresas apenas uma visão
parcial do todo, somente metade das
coordenadas necessárias para que conheçam
sua posição exata e tracem uma rota rumo àsua posição exata e tracem uma rota rumo à
renovação. Sem outra coordenada lateral – uma
medida do capital intelectual e dos intangíveis
vitais – as empresas são incapazes de
determinar seu potencial verdadeiro ou traçar
um plano significativo para o futuro”.

Como salientamos, em sentido histórico, “As
metodologias de avaliação de desempenho
sempre estiveram presentes no processo
evolutivo da humanidade. O ser humano está
constantemente sendo avaliado pelos membrosconstantemente sendo avaliado pelos membros
da sociedade em que está inserido. Obviamente,
este processo toma formas variadas de acordo
com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.”
(ALMEIDA, MARÇAL e KOVALESKI, 2012)

A avaliação, prosseguem os autores, “Nas
organizações, é um processo presente e de
grande importância para a vida dos
funcionários e futuro das organizações. Pode
determinar o sucesso ou fracasso pessoal,
profissional ou organizacional.profissional ou organizacional.
A razão de ser objeto de estudo pesquisado
cada vez mais no âmbito das empresas e da
academia, mostra que sem a avaliação de
desempenho adequada não há sistema
integrado e eficaz de gestão empresarial”.

“As mudanças em nossa sociedade ocorrem com uma
grande velocidade, principalmente na área da
Administração, que por ser uma ciência nova seus
conhecimentos sofrem transformações e alterações.
Assim, essa área de conhecimento transmite aos seus
integrantes (pesquisadores e profissionais) a impressão
de estarem constantemente obsoletos.de estarem constantemente obsoletos.
Ao longo dos últimos anos verificamos um processo
acelerado de transformações (tecnológicas, culturais,
organizacionais, sociais e econômicas), rápidas
exigindo mudanças culturais e comportamentais das
organizações e seus membros”.

“As empresas necessitam descobrir e
desenvolver procedimentos que envolvam e
comprometam os funcionários com os
objetivos da corporação.
A qualidade como um modelo administrativoA qualidade como um modelo administrativo
atualmente aplicada pelas organizações deve
ser estudada e analisada, pois exerce
influência sobre o desempenho
organizacional”. (ALMEIDA, MARÇAL e
KOVALESKI, 2012)

Alguns autores utilizam a expressão Avaliação de
Mérito em lugar de Avaliação de Desempenho. Existe
uma distinção bem clara entre Mérito e Desempenho.
São dois caminhos distintos para tratar da avaliação que
deve buscar a melhoria e a efetivação das competências
pessoais e organizacionais.
Como assinala Bergamini (1983) “a palavra mérito sugereComo assinala Bergamini (1983) “a palavra mérito sugere
somente qualidades positivas. Não se pretende descrever
apenas aquilo que o trabalhador tem de positivo
[Avaliação de Mérito], mas também suas características
menos satisfatórias [Avaliação de Desempenho]; a
reunião das duas permite um retrato bem mais
aproximado da realidade”.

Para Bergamini (1983), “a Avaliação de
Desempenho constitui uma imagem, a
mais fiel possível e mais aproximada do
comportamento do indivíduo em situação decomportamento do indivíduo em situação de
trabalho. Pressupõe, portanto, alguém que
conheça esse trabalho e seja capaz de
observá-lo sem distorções”.

Assim, podemos inferir por essas afirmações
que tudo começa quando nos propomos a
avaliar o potencial, seja da empresa, seja do
indivíduo, e caminhamos em duas direções
quanto ao indivíduo: no sentido de se
estabelecer quais são os seus méritos como umestabelecer quais são os seus méritos como um
ser humano produtivo e como ele pode realizar
no exercício de suas funções o desempenho
satisfatório que envolva, também, além dos
seus pontos fracos e fortes, os seus valores
positivos comportamentais e intelectuais.

Vejamos, agora, como e porque fazer uma
distinção entre recursos e sistemas
humanos. Qual a diferença entre recursos
humanos e sistemas humanos?humanos e sistemas humanos?
Quando pontuamos, em sentido
conceitual e interpretativo, o potencial e
o desempenho o fizemos considerando
duas condições básicas:

A primeira relacionada com a estrutura
organizacional e sua capacidade operativa
que consideramos como sendo funções
empresariais;
A segunda relacionada com o indivíduoA segunda relacionada com o indivíduo
que coloca essa estrutura em
funcionamento, que chamamos de funções
administrativas, recordando aqui um
pouco das ideias de Fayol.

É, hoje, de suma importância nesta era
infoeconômica, que se separe com certo rigor os
conceitos de recursos daqueles que ressaltam a
importância dos sistemas considerando toda sua
complexidade.
Ambos, empresa e indivíduo possuem seus própriosAmbos, empresa e indivíduo possuem seus próprios
requisitos de complexidade, porém não podemos
assumir um conceito único para caracterizar as ações e
atividades destes entes como pressupõe as técnicas
management, de forma apenas pragmática, e que
contaminaram os processos administrativos em todo o
Ocidente.

A importância de discutirmos esta distinção
reside no fato de que os processos
gerenciais em vigor nas empresas, até agora,
têm sido tratados de formas cartesiana etêm sido tratados de formas cartesiana e
racional dentro de modelos lineares de
sistemas que consideram pessoas e recursos
dentro de um mesmo enfoque quanto se trata
de maximização de lucros (resultados).

Diante disto, tornou-se necessário uma
revisão de princípios para a administração
no sentido de separar nitidamente pessoas
de recursos e isto já vem sendo feito desde a
década de 90 do século passado, quandodécada de 90 do século passado, quando
levantamos a questão no curso de mestrado
e sugerimos que a disciplina mudasse de
título, de Administração de Recursos para
Administração de Sistemas Humanos.

Contudo, o apego à expressão Recursos Humanos
por ser contabilmente mais bem aceita para fins de
quantificação de resultados pela área financeira das
empresas, tem persistido.
Ainda assim, vozes como Peter Senge e outros, tanto
na linha de gestão anglofônica quanto na dena linha de gestão anglofônica quanto na de
administração francofônica (como Chanlat e
outros), vêm mostrando que é necessário se
concretizar essas diferenças para que as empresas
possam se manter competitivas em uma sociedade
do conhecimento e da informação.

Peter Senge deixa muito bem claro porque não se deve
considerar pessoas como recursos em um contexto
empresarial, quando afirmou em uma entrevista:
“Nunca considerei que o termo ‘recursos humanos’
fosse correto. Não é muito significativo, dado que as
pessoas não são recursos da organização, são “a”pessoas não são recursos da organização, são “a”
organização. Por exemplo, você não é um “recurso” de
sua família, senão um membro da mesma. Se fosse só
um recurso, seus familiares o veriam como uma fonte de
dinheiro ou de qualquer outra coisa. Em resumo,
“recurso” é algo muito limitado”. (SENGE, in Entrevista
a Ruben Eira, 2007, durante conferência do Ray Group)

Para que se possa consolidar estas diferenças,
além de os órgãos fiscalizadores da profissão de
Administrador bem como as academias que
promovem cursos de Administração e os
estudiosos e cientistas que escrevem,
pesquisam e publicam materiais sobre a área depesquisam e publicam materiais sobre a área de
administração de pessoas, terão que assumir
uma postura criativa, inovadora e efetivamente
integrada às perspectivas do século 21, para sair
do paradigma cartesiano que foi construído
pelo Management desde os trabalhos de Taylor.

Para começar precisamos mudar
radicalmente, em marca e em conteúdo, os
órgãos que congregam profissionais desta
área, como a ABRH que deve mudar para
ABSH, além da disciplina ADRH que deve
passar a se chamar de ADSH, sobretudopassar a se chamar de ADSH, sobretudo
para que os novos bacharéis desses cursos
comecem a incorporar, dentro de uma visão
sistêmica e holística, os novos conceitos e
praticá-los.

O que se procura (ou o que desejamos)
avaliar nas organizações: recursos
humanos (fatores e atributos
quantitativos, métricos e lineares) ouquantitativos, métricos e lineares) ou
sistemas humanos (fatores e atributos
humanos, comportamentais, intelectuais
e emocionais)? Ou ambos?

Vocês devem discutir e responder de forma
individual e em grupo esta questão,
apresentando por escrito em forma de paper
ou artigo.ou artigo.
Esta atividade é apreciativa desta disciplina
e deverá pontuar o desempenho do
estudante no final do curso.

Para discutirmos a parte final deste módulo é
necessário que façamos uma viagem por
caminhos que nos levem ao Ser Humano
Integral considerando todas as suas
capacidades e esferas nucleares (e cósmicas,capacidades e esferas nucleares (e cósmicas,
por que não?).
Para começar vejamos um vídeo-entrevista que
nos falam sobre a importância da Inteligência
Emocional em especial na Empresa.

Até os anos 90 pouco se falava no ambiente
administrativo sobre emoções, amor,
compaixão, e outras expressões que eram
consideradas apenas de uso ou abuso familiar e
social.
A partir dos trabalhos de Goleman, e outrosA partir dos trabalhos de Goleman, e outros
estudiosos do comportamento humano, os
Administradores começaram a dedicar algum
tempo para estudar e pesquisar os conceitos e
importâncias desses termos aplicando-os,
lentamente, a suas atividades.

Vejamos, agora nosso Sexto Momento e para
melhorar ainda mais nossas reflexões usamos o 12º
princípio dos 14 pontos de E. Deming:
Remova as barreiras que privam o operário horista
de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A
responsabilidade dos chefes deve ser mudada deresponsabilidade dos chefes deve ser mudada de
números absolutos para a qualidade; remova as
barreiras que privam as pessoas da administração e
da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu
desempenho. Isto significa a abolição da avaliação
anual de desempenho ou de mérito, bem como da
administração por objetivos.

Com base no que salientou Deming a proposta da avaliação
de desempenho tal como se realiza nas organizações
ocidentais tem dupla face e se mal utilizada pelos gerentes
tende mais a prejudicar do que contribuir para a realização
das pessoas e das organizações.
Esta sexta fase representa, portanto, a reunião da visão
sistêmica com a visão da qualidade integral ou holística que
deverá ver o indivíduo não mais como uma dimensão
sistêmica com a visão da qualidade integral ou holística que
deverá ver o indivíduo não mais como uma dimensão
esquecida para a organização (lembrando um pouco de
Chantlat, 1992), mas como um sistema complexo e um ativo
de significativa importância para a administração da
empresa. Para amenizar os métodos racionais uma proposta
metodológica que está sendo estudada é Investigação
Apreciativa ou Appreciative Inquiry.

Além da Avaliação de
Desempenho. O caminho entre a
Avaliação e a Apreciação: AsAvaliação e a Apreciação: As
propostas do sistema Appreciative
Inquiry

A Investigação Apreciativa
Vejamos, agora, alguns procedimentos para a
realização da Appreciative Inquiry. Trata-se de uma
metodologia que procura investigar as capacidades e
as competências das pessoas e das organizações,
questionando as melhores experiências do passado equestionando as melhores experiências do passado e
transformando-as em melhorias para os sistemas
humano, produtivo, financeiro e mercadológico.
Vamos discutir um pouco alguns dos pontos-chave
desta metodologia e o que podemos extrair dela para
apoiar um sistema de avaliação de desempenho e
competências.

Comecemos seguindo dois caminhos discutindo as duas
expressões-chave desta metodologia:
Appreciate – Podemos traduzir este verbo como segue:
avaliar; o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou o
mundo ao redor de nós; passado afirmado e forças
presentes, sucessos e potenciais; perceber essas coisas que
dão vida (saúde, vitalidade, excelência) para sistemasdão vida (saúde, vitalidade, excelência) para sistemas
vivos. Aumentar em valor; por exemplo, a economia
aprecia em valor. Sinônimos: AVALIAR, COMPUTAR,
ESTIMAR, e HONRAR.
Inquiry - O ato de exploração e descoberta. Fazer
perguntas; questionar; estar aberto a ver potenciais novos
e possibilidades. Investigar a partir do ato de perguntar.

De acordo com o seu criador a Investigação Apreciativa
implica na procura de ações e atividades
coevolutionárias para o que for melhor para as pessoas,
as suas organizações, e o mundo pertinente ao redor deles.
A AI envolve, em uma forma essencial, a arte e a prática de
fazer perguntas que fortalecem a capacidade de um sistemafazer perguntas que fortalecem a capacidade de um sistema
para realizar, se antecipar, e levantar o potencial positivo.
Envolve a mobilização de investigação essencialmente pelo
fazer da “pergunta " positiva incondicional que,
frequentemente , envolve centenas ou às vezes milhares de
pessoas.
Adaptado de David L. Cooperrider (2012)

A Appreciative Inquiry (AI) em seu foco mais amplo,
envolve descoberta sistemática do que dá “vida” para
um sistema vivo, quando está muito vivo, mais efetivo,
e construtivamente capaz em condições econômicas,
ecológicas, e humanas.
O Processo de AI trabalha um modelo de
investigação denominado 5-D (iniciais em inglês no
original) que é mostrado na figura seguinte, e consiste
investigação denominado 5-D (iniciais em inglês no
original) que é mostrado na figura seguinte, e consiste
de:
Definição: Modelagem da intervenção
Descoberta: O que é bom? O que foi trabalhado?
Sonho (Dream): O que poderia ser?
Desígnio: O que deveria ser? O que é ideal?
Destino: Como fazer com que isto aconteça?

1.Definição: Estrutura
da intervenção
2. Descoberta: O
que é bom? O que
tem trabalhado?
3. Sonho: O que
poderia ser?
5. Destino: Como
fazer que isto
aconteça?
poderia ser?
4. Desígnio: O que
deveria ser? O que
é ideal?
aconteça?

E o criador a AI continua: Em AI a tarefa árdua de
intervenção dá vazão à velocidade de imaginação e
inovação; em vez de negação, crítica, e diagnóstico
espiralando, há descoberta, sonho, e desígnio.
AI busca, fundamentalmente, construir uma união
construtiva entre todas as pessoas e na totalidade massiva
de pessoas que falam aproximadamente como passado e
como capacidades presentes: realizações, ativos,
de pessoas que falam aproximadamente como passado e
como capacidades presentes: realizações, ativos,
potenciais inexplorados, inovações, forças, pensamentos
elevados, oportunidades, pontos de referência, momentos
de ponto altos, valores vividos, tradições, competências
estratégicas, histórias, expressões de sabedoria,
perspicácias no espírito incorporado mais fundo ou alma –
e visões de avaliação e possíveis futuros.

Os Princípios Básicos da AI são:
O Princípio de Construcionismo:
Simplesmente declarado—conhecimento
humano e destino organizacional são
entrelaçados. Para ser efetivo como executivos,
líderes, agentes de mudança, etc., nós devemoslíderes, agentes de mudança, etc., nós devemos
ser adepto da arte de entender, ler, e analisar
organizações como construções vivas, humanas.
O saber (nas organizações) ascende de qualquer
centro e, virtualmente, em toda tentativa
mudança. Assim, o modo como nós sabemos é
fatal.

O Princípio de Simultaneidade:
Aqui é reconhecido que investigação e mudança não são
momentos verdadeiramente separados, mas sim
simultâneos. Investigação é intervenção. As sementes de
mudança — são as coisas que as pessoas pensam e falam
aproximadamente, as coisas que as pessoas descobrem e
aprendem, e as que informam em diálogo e inspiramaprendem, e as que informam em diálogo e inspiram
imagens do futuro — estão implícitas dentro da quantidade
de perguntas que nós fazemos. As perguntas que nós
fazemos para jogar na fase do nós “achamos”, e naquela do
“descobrimos” (os dados) se torna o material lingüístico, as
histórias fora das quais o futuro é concebido, conversado e,
aproximadamente, se construiu.

O Princípio Poético:
Uma metáfora aqui é que as organizações humanas são muito
mais como um livro aberto que, por exemplo, uma máquina. A
história de uma organização constantemente está sendo co-
autorada. Além disso, passados, presentes, ou futuros são
fontes infinitas de aprendizagem, inspiração, ou interpretação
— precisamente como, por exemplo, infinitas possibilidades
interpretativas em boa parte de poesia ou um texto bíblico.interpretativas em boa parte de poesia ou um texto bíblico.
A implicação importante é que nós podemos estudar
virtualmente qualquer tópico relacionado a experiência
humana, em qualquer sistema humano ou organização.
Nós podemos investigar a natureza de alienação ou alegria,
entusiasmo ou baixa moral, eficiência ou excesso, em
qualquer organização humana. Não há um único tópico
relacionado a vida organizacional que nós não possamos
estudar em qualquer organização.

O Princípio do Antecipatório:
O recurso que nós humano temos infinito para gerar
mudança organizacional construtiva é nossa
imaginação coletiva e o discurso sobre o futuro. Um
dos teoremas básicos da visão de vida organizacional
Antecipatória é a imagem do futuro que na realidade
guia o que poderia ser chamado o comportamento
atual de qualquer organismo ou organização.atual de qualquer organismo ou organização.
Muito semelhante a um projetor de filme em uma tela,
os sistemas humanos estão projetando sempre à
frente deles um horizonte de expectativa (na conversa
nos corredores, nas metáforas e idioma que eles usam)
isso traz o futuro poderosamente ao presente como um
agente mobilizado.

O Princípio Positivo.
Este último princípio não é tão abstrato. Cresce fora
dos anos de experiência com a investigação
apreciativa. Posto de modo mais simples, foi nossa
experiência que, construindo e sustentando o impulso
para mudança, requereu grandes quantidade de afetopara mudança, requereu grandes quantidade de afeto
positivo e ligação social— coisas como esperança
social, excitação, inspiração, proteção, camaradagem,
senso de propósito urgente, e alegria criando junto
algo completamente significante.

O que nós achamos é que a questão mais positiva que
nós perguntamos em nosso trabalho, o mais longo,
duradouro e próspero é o esforço de mudança.
Nós não ajudamos, nós achamos ajuda, para começar
nossas investigações do ponto de vista do mundo como
um problema a ser resolvido.um problema a ser resolvido.
Nós somos efetivos o mais amplo que nós podemos
para reter o espírito de investigação do iniciante novato.
A coisa principal que nós fazemos que faz disso a
diferença é fazer e semear, de melhores e mais
catalíticas maneiras, a pergunta positiva incondicional.

Façam uma leitura da Figura a seguir e sigam
refletindo depois durante o Estudo de Caso.
Agora vamos verificar o que existe de novo para
nossas ações como líderes avaliando organizações e
pessoas.pessoas.
Qual a contribuição que a metodologia Appreciative
Inquiry tem para nossas ações e atividades como
Administradores e Gestores?

AVALIAÇÃO
DESEMPENHO
COMPETÊNCIA
CONHECIMENTO
COMPORTAMENTOS
HUMANAS
CONCEITUAIS
INOVAÇÃO
PERCEBER
OBSERVAR
ESCUTAR
SENTIR
PENSAR
FAZER
FALAR
PERGUNTAR
HABILIDADES
ESSENCIAISAÇÃO
ATIVIDADE
CRIAR
FAZERAPTIDÕES
CONCEITUAIS
TÉCNICAS
HEURÍSTICAS
PRAXIOLÓGICAS
EMOCIONAIS

COMPLEMENTO:
ANEXO COM EXERCÍCIOS E
DISCUSSÃO SOBRE O CURSODISCUSSÃO SOBRE O CURSO
PARA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS

http://shengadm.blogspot.com
jovino40@yahoo.com.br

CICLO OPA
OOOO
OOOO = Observação
PPPP = Percepção
PPPP AAAA
AAAA = Atenção
A importância do Ciclo OPA no
processo de Avaliação de
Desempenho e Competências

METÁFORA DAS PEDRAS
++++
1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA

METÁFORA DO COPO D’ÁGUA
++
1 COPO COM ÁGUA1 COPO COM ÁGUA

SHENGSHENGSHENGSHENG METÁFORA DAS PEDRAS
Solução do Exercício
++++ ====
====
1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA
2222 PEDRASPEDRASPEDRASPEDRAS
1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA

METÁFORA DO COPO D’ÁGUA
Solução do Exercício
+ =
1 COPO COM ÁGUA 1 COPO COM ÁGUA1 COPO COM ÁGUA

SHENGSHENGSHENGSHENG Discussão dos Resultados dos
Exercícios
Para discutir estes resultados vou recorrer a De
Bono (2000, p.61-2), quando ele discute “A lógica
de água” para explicar a importância da Percepção
para o Pensamento Criativo.
Estes exercícios envolvem o que chamei de CicloEstes exercícios envolvem o que chamei de Ciclo
OPA fazendo uma adaptação das ideias de De
Bono a partir da Percepção, a fim de envolver
também a Observação e a Atenção.
Por que este Ciclo é importante para o processo de
Avaliação de Desempenho e Competências?

De Bono diz que a lógica de água é a lógica de
percepção, a de pedra é de processamento.
Uma rocha tem forma fixa e permanente. A água
se adapta ao recipiente, ao vaso ou às
circunstâncias. A percepção depende de contexto,circunstâncias. A percepção depende de contexto,
de experiência, emoções, ponto de vista, estrutura e
assim por diante.
Ao somar uma pedra a outra o resultado são duas
pedras, enquanto que se somar um copo com água a
outro o resultado é um copo com água, mesmo que o
excedente transborde.

De acordo com De Bono, A percepção se
forma em camadas. Estas não permanecem
separada [no caso da água] mas se juntam
para dar uma percepção total.
Trazendo esta proposição para o processoTrazendo esta proposição para o processo
de Avaliação, podemos dizer que um dos
pontos críticos que temos como
desvantagem é o fato de estarmos sempre
usando a lógica de pedra e não de água para
avaliar pessoas.

Ou seja, estamos avaliando partes,
pedaços de seres como em uma análise
mecânica e, regra geral, estamos
procurando identificar mais as partesprocurando identificar mais as partes
fracas, aquelas que não trouxeram
contribuição para o sistema produtivo
e, por dedução, para a lucratividade do
negócio.

De Bono salienta que A lógica de pedra se
preocupa com aquilo que é. A lógica e a
percepção de água se preocupam com
aquilo que pode ser.
A percepção busca significado e procuraA percepção busca significado e procura
achar sentido naquilo que está presente. A
percepção também busca um estado
estável. (...) A água procura fluir na
direção de um estado estável. Uma rocha é
imóvel, afirma o autor.

A lógica de pedra é do tipo tradicional,
mecânico, e é a mais usada nos processos de
avaliação e resolução de problemas porque
trabalha com um nível limitado de incertezas.
Isto vai demonstrado no uso de questionários
e testes de avaliação usados na quantificaçãoe testes de avaliação usados na quantificação
dos desempenhos profissionais e até nos
processos de seleção e recrutamento.
Os gerentes (de RH, Produção, Marketing,
etc.) estão sempre procurando “aquilo que
é” e nunca considerando numa avaliação
“aquilo que pode ser”.

Sair de uma lógica tradicional (lógica de pedra)
para uma lógica fuzzy (lógica de água, lógica
vaga) é um caminho complexo e exige o uso
efetivo do Ciclo OPA, o que não agrada muito
aos técnicos e aos gerentes de RH, e de outras
áreas, que estão em busca de resultados rápidos e
seguros (Aquilo que é?) para justificar osseguros (Aquilo que é?) para justificar os
desempenhos das habilidades profissionais dos
colaboradores.
Aqui reside também um dos pontos fracos de
nosso processo educacional. Os educadores não
estão muito interessados em “aquilo que pode
ser” do e para o estudante.

O que percebemos são situações ou fatos do
Presente ou do Passado?
Por exemplo, quando percebemos que uma
peça saiu do processo com defeito é possível (ou
não) que o defeito já estivesse na peça e a ação
de reparar a peça ou o processo é apenas umde reparar a peça ou o processo é apenas um
resultado pós-perceptivo, ou seja, o defeito já
havia sido percebido no início da fabricação
(pré-percepção). Apenas não fomos capazes de
detectá-lo devido a forma lógica linear como
acompanhamos o processamento do material.

O mesmo pode ocorrer quando estamos
avaliando o desempenho das pessoas dentro
de uma organização. Se realizamos esta
atividade usando o caminho da lógica linear
racional podemos incorrer em falhas de
julgamento, de juízo, e seguir em um sentidojulgamento, de juízo, e seguir em um sentido
não-apreciativo, vinculado a uma condição
pós-perceptiva, não valorizando o que a
pessoa pode realizar, aquilo que pode ser.
Considere a figura a seguir para fins de
conclusão das atividades destes exercícios.

Pré-Percepção
Percepção
Pós-Percepção
FENÔMENO
(EFEITO)
DECISÕES
DE
•Corrigir
•Comprar
•Vender
Presente
CAUSAS
(OCORRÊNCIAS)
•Vender
•Fabricar
•Alugar
•Doar
•Promover
•Transferir
•Treinar
•Desenvolver
•Mudar
•Recomeçar
•Recuperar
•Transformar
A Percepção, o Problema e a Avaliação
AVALIAÇÃO E APRECIAÇÃO
ESTRATÉGICA DE DESEMPENHO

A Percepção é resultante de uma sequência de
padrões que se alinham em torno de um ou
mais fenômenos envolvendo experiências
observadas, percebidas, vividas ou registradas e
sentidas (Pré-Percepção). Futuro.
O desenvolvimento do PensamentoO desenvolvimento do Pensamento
Perceptivo (Percepção) é fator importante
para a criatividade, para a tomada de decisões,
para o julgamento e a avaliação do processo e do
desempenho. Presente.
Já a pós-percepção vai nos mostrar o que
aconteceu e como aconteceu. PassadoSHENG - Sistemas Humanos, Estratégias de Negócios e Gerenciais 114

Portanto, a importância da Pré-Percepção em
sentido estratégico é oferecer os possíveis cenários que
estão relacionados com uma dada proposição, uma
dada imaginação e um possível evento.
A Percepção nada mais é que o próprio evento ou
eventos que já aconteceram e que podem subsidiar a
Pré-Percepção na elaboração de cenários.Pré-Percepção na elaboração de cenários.
E, finalmente, a Pós-Percepção refere-se as medidas
que levaram a tomar decisões para corrigir, modificar,
alterar de alguma forma o evento que já ocorreu. Ela
atua como uma feedback do processo e pode oferecer
meios e ferramentas para melhorar o processo ou as
pessoas. É o resultado da Avaliação e da Apreciação.

Exercício para determinar o Estilo de
Comportamento
Crítico Trabalhador Insistente Observador
Indeciso Persistente Severo Independente
Zangado Sério Brigão Pratico
Exigente Esperançoso Dominador Decidido
Moralista Ordeiro Ríspido Eficiente
Arredio Pensativo Frio Calculista
Conformado Incentivador Manipulador Ambicioso
Inseguro Respeitoso Excitável Estimulante
Insinuante Disposto Indisciplinado Entusiasmado
Dependente Seguro Estourado Dramático
Desajeitado Agradável Egoísta Amável
Sem personalidade Acessível Presunçoso Criativo
Adaptado de: Harvey A. Robbins, 1994

Modelo de estilo comportamental
ANALÍTICO
Valor chave: Trabalha com
circunstâncias existentes para
promover qualidade nos produtos e
serviços.
Orientações: Orientado para o
pensamento.
CONDUTOR
Valor chave: Molda o ambiente
superando oposições para alcançar
resultados imediatos.
Orientações: Orientado para a ação
Tempo: Orientado para o presente.
Orientado para a tarefa Proativo
pensamento.
Tempo: Orientado para o passado.
EXPRESSIVO
Valor chave: Molda o ambiente
fazendo as pessoas se aliarem para
gerar entusiasmo pelos resultados.
Orientações: Orientado para a
intuição
Tempo: Orientado para o futuro.
AMÁVEL
Valor chave: Coopera com os outros,
certifica-se de que as pessoas estejam
incluídas e se sintam bem a respeito do
projeto.
Orientações: Orientado para o
relacionamento.
Tempo: Depende da pessoa com quem está
no momento.
Orientado para pessoas
Reativo
Reativo
Fonte: Robbins, 1994

Resumo dos estilos
Analíticos. Segundo Robbins, as pessoas
analíticas tendem a ser perfeccionistas.
Procuram lidar com fatos, dados, lógica e
detalhes.detalhes.
Às vezes são lentas nas decisões porque
querem ter certeza de que sabem o que
querem antes de agir.

Amáveis. Segundo Robbins, são os
‘paparicadores’ do mundo. Gostam de
envolver os outros em qualquer atividade e
costumam ser muito boas tanto em recrutar
pessoas, como em realizar e ocupar-se compessoas, como em realizar e ocupar-se com
múltiplas tarefas.
Preocupam-se sinceramente com os
sentimentos alheios e chegam a se desviar do
seu caminho para não ofender.

Condutores. De acordo com Robbins, são
pessoas do tipo forte, decisivo, que desejam
obter resultados. Proporcionam forte
orientação para aqueles de quem precisa
para realizar suas ações (bem como daquelespara realizar suas ações (bem como daqueles
que não precisam).
Podem parecer às vezes exageradamente
insistentes, exigindo muito de si mesmo e
dos outros.

Expressivos. As pessoas expressivas são
muito festeiras e gostam de um divertimento
o que as tornam entusiásticas e criativas,
agindo sempre em função de suas intuições.
São impacientes com os outros e consigoSão impacientes com os outros e consigo
mesmas.
Pelo fato de os Expressivos serem criativos e
ficarem facilmente entediados, mantê-los
executando uma tarefa já é, por si mesmo,
um trabalho.

Mas, à medida que nos tornamos mais
plenamente cônscios de que a idade cronológica
não tem ligação direta com a idade emocional
ou social correspondente, podemos entregar-nos
seriamente à tarefa de engendrar meios pelosseriamente à tarefa de engendrar meios pelos
quais a imaturidade crassa nos adultos –
particularmente entre os que exercem funções
de poder – possa ser determinada.
H. A. OVERSTREET

Bibliografia Básica do Curso
BERGAMINI, C. W. Avaliação de Desempenho humano na Empresa.
São Paulo: Atlas, 1983.
CARAVANTES, G. R. O Ser Total. Porto Alegre: AGE, 2002.
_____________________, CARAVANTES, C. e BJUR, W.
Administração e Qualidade. São Paulo: MAKRON Books, 1997
CARBONE, P. Paulo, et al. Gestão por competências. Rio de Janeiro:
FGV, 2006.FGV, 2006.
SILVA, J. M. da. Avaliação profissional e o processo educacional
brasileiro: reflexões sobre a qualidade integral na educação. Vitória
da Conquista: UESB, 2004
SOUZA, V. L. de et al. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV,
2009.
SOTO, E. Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson,
2002.
ZIGARELLI, M. A. Princípios de Gestão Eficaz. São Paulo: Mundo
Cristão, 2003

Bibliografia Complementar
CHANLAT, J.-F. O Indivíduo na Organização. Dimensões esquecidas, 3v. São
Paulo: Atlas, 1996.
CSIKSZENTMIHALYI, M. Gestão Qualificada. Porto Alegre: Bookman, 2004.
DAVIES, D.R. e SCHACKLETON, V. J. Psicologia e Trabalho. Rio de Jeneiro:
Zahar, 1977.
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FELDMAN, M. P. Psicologia do ambiente industrial. São Paulo: Difel, 1976.
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Empresas. São Paulo: E.P.U., 1977.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação. BSC. Rio de Janeiro:
1997.
RYBACK, D. Emoção no local de trabalho. São Paulo: Cultrix, 2000.
SILVA, J. M. da. Coletânea de Textos para estudo e discussão. S. M. da Vitória,
2012.
SMITH, H. C. Psicologia do Comportamento na industrial. São Paulo: Atlas,
1972.
SUPER, D. E. e BOHN JR., M. J. Psicologia Ocupacional. São Paulo: Atlas,
1972.

SHENG – SISTEMAS HUMANOS,
ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E
GERENCIAIS
Tel.: (77) 9148-6860
E-mail: jovino40@yahoo.com.br
Blog: http://shengadm.blogspot.com
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