Développement de produit Transforminc et Proden
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étude de cas de Transforminc dans le cadre du développement de produit
![Agenda ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],11-05-10 [email_address]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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- 14. Étude de cas Proden inc. Fabricant de matrices de découpage industriel 11-05-10 [email_address] TrimSaver™ System See details: www.trimsaversystem.com Download the TrimSaver™ System Powerpoint slide show here . Real Savings The trimSaver™ System (TSS) is a patented revolutionary advance on traditional trim waste management technologies, reducing trim waste by up to 66%. It could mean on average a reduction of up to 2% of the total sheet size*. A small number that can lead to a big impact on total waste ratio and the bottom line.
- 26. Causes de l’échec commercial 11-05-10 [email_address] Source : IBM
- 28. Il faut adopter un processus et des outils en développement de produits 11-05-10 [email_address]
- 31. Pourquoi appliquer des pratiques en innovation Impact du succès commercial lié à la supériorité du produit 11-05-10 [email_address]
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- 38. Ma famille 11-05-10 [email_address]
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- 40. Préoccupations des dirigeants 11-05-10 [email_address]
Hinweis der Redaktion
- Pour BNI
- Pour BNI
- Transforminc travaille sur trois dimensions/fonctions clés dans l’entreprise pour stimuler l’innovation Tout part des humains, la dimension ressources humaines (en haut) est la première ressource / fonction à supporter et vient ensuite les fonctions liés aux opérations et au pilotage de projets (au centre) importants liés à la raison d’être de l’entreprise qu’on représente par la R-D, le marketing-vente, la production (et qui un peut faux car c’est plutôt la capacité primaire de créer, de vendre et de produire qu’on devrait voir ici) Vient ensuite la fonction financière (en bas) qui montre qu’on ne peut se permettre l’organisation qu’on veut si n’à pas la source d’énergie (dans le cas d’une entreprise à but lucratif) L’entreprise doit savoir créer, vendre et produire pour être équilibré et continué
- 1 2 3 On peut arriver a des arrivé à un moment tardif ou des proto sont déjà fait ou des concept sont lancé et ou l’entreprise constate certains échecs,,, et notre rôle devient de redresser le projet pour qu’il devienne un succès 4 Argent qui dort Argent futurinvestissement
- Diagnostic croissance Diagnostic performance
- Probl é matique/donn é es: CA de 5-10M$ Employ é s: 50 March é : la valeur ajout é e n ’ est plus per ç ue (qualit é , rapidit é de service et livraison) par le client, le prix est devenu le mot d ’ ordre rapport de force des clients « David contre Goliath » d é croissance du march é des matrices de 4% depuis 5 ans (les emballages se font en chine) les concurrents optent pour une strat é gie de prix (coupe dans le service et les frais g é n é raux) Origine du projet: l ’ entreprise avait d é j à identifi é l ’ id é e d ’ am é liorer son produit, fait d é j à des prototypes mais ceux-ci n ’ avaient pas encore é t é valid é s et ne rencontraient pas certains objectifs techniques importants; objectifs manquants et impr é cis; prototypage rapide non utilis é ; outils de gestion absents, etc. Services rendus: Prise en charge de la gestion d ’ un projet R&D majeur pour cette entreprise planification, mobilisation, gestion des r é unions, id é ation, conception, recherche et coordination de fournisseurs et de sp é cialistes externes, suivi des é ch é anciers, des co û ts, des risques, de la documentation RS&DE et autres) Mise en place d ’ outils de gestion de l ’ innovation R é clamation RS&DE
- Probl é matique/donn é es: CA de 5-10M$ Employ é s: 50 March é : la valeur ajout é e n ’ est plus per ç ue (qualit é , rapidit é de service et livraison) par le client, le prix est devenu le mot d ’ ordre rapport de force des clients « David contre Goliath » d é croissance du march é des matrices de 4% depuis 5 ans (les emballages se font en chine) les concurrents optent pour une strat é gie de prix (coupe dans le service et les frais g é n é raux) Origine du projet: l ’ entreprise avait d é j à identifi é l ’ id é e d ’ am é liorer son produit, fait d é j à des prototypes mais ceux-ci n ’ avaient pas encore é t é valid é s et ne rencontraient pas certains objectifs techniques importants; objectifs manquants et impr é cis; prototypage rapide non utilis é ; outils de gestion absents, etc. Services rendus: Prise en charge de la gestion d ’ un projet R&D majeur pour cette entreprise planification, mobilisation, gestion des r é unions, id é ation, conception, recherche et coordination de fournisseurs et de sp é cialistes externes, suivi des é ch é anciers, des co û ts, des risques, de la documentation RS&DE et autres) Mise en place d ’ outils de gestion de l ’ innovation R é clamation RS&DE
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- B é n é fices/r é sultats Accroissement des ventes (en cours) Marge b é n é ficiaire augment é e pour les matrices vendues en incorporant cette technologie Fid é lisation des gros clients industriels cr é er par les é conomies majeures g é n é r é s par le nouveau produit Capacit é de p é n é tration accrue sur le march é de l ’ Ontario et de l ’ Europe Produit unique et sup é rieur contribuant à diff é rencier l ’ offre de produits et services (brevet obtenu) Maturit é et connaissances accrues pour l ’ entreprise en mati è re de pilotage de projet RS&DE et de d é veloppement de nouveaux produits: travail d ’é quipe multifonctionnelle, gestion de projet, processus de d é veloppement de produit, analyse du march é et des besoins des clients, m é thodes de validation et d ’ analyse de l ’ application en conditions r é elles, outils de conception, technologies disponibles dans le monde des plastiques
- B é n é fices/r é sultats Accroissement des ventes (en cours) Marge b é n é ficiaire augment é e pour les matrices vendues en incorporant cette technologie Fid é lisation des gros clients industriels cr é er par les é conomies majeures g é n é r é s par le nouveau produit Capacit é de p é n é tration accrue sur le march é de l ’ Ontario et de l ’ Europe Produit unique et sup é rieur contribuant à diff é rencier l ’ offre de produits et services (brevet obtenu) Maturit é et connaissances accrues pour l ’ entreprise en mati è re de pilotage de projet RS&DE et de d é veloppement de nouveaux produits: travail d ’é quipe multifonctionnelle, gestion de projet, processus de d é veloppement de produit, analyse du march é et des besoins des clients, m é thodes de validation et d ’ analyse de l ’ application en conditions r é elles, outils de conception, technologies disponibles dans le monde des plastiques
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- Offre > demande : Les contraintes sont de plus en plus grande, il n’y a plus beaucoup de secteur d’affaires ou la demande n’a pas déjà dépassé par l’offre (la restauration, la compétition est quasiment toujours présentes) Impact sur le succ è s commercial li é à la sup é riorit é du produit – valeur du produit et d é marcation de l ’ entreprise dans le march é (18% sim - 24 - 98%) Impact sur le succ è s commercial, les ventes et les profits par l ’ int é gration des meilleures pratiques en d é veloppement de produit Impact du temps consacr é à l ’é tape de conception pour r é duire les co û ts de d é veloppement et de fabrication Impact de la r é duction du temps de mise en march é du produit Contrainte de la r é duction de la dur é e de vie des produits C ’ est difficile d ’ innover ……… ..
- MARKETING DU PRODUIT NOUVEAU: 95% DES PRODUITS NOUVEAUX ÉCHOUENT. LES MANAGERS SONT EN CAUSE, LES ÉTUDES DE MARCHÉ AUSSI Mauvaise compréhension des besoins et attentes du client et du marché Problèmes reliés au produit (produit qui ne se démarque pas de la concurrence Mise en marché inefficace (prévue trop tardivement) Prix trop élevé Concurrence Mauvais moment Problèmes techniques
- Les enjeux des organisations ont évolués et se multiplient au fil des années pour les entreprises comme la vôtre, il faut être capable de suivre…: Faire avec moins Efficience …réduire le coût de revient (c’est qqc que les entreprise ont appris, mais encore très actuel, …année 70 à aujourd’hui) Faire mieux Efficacité …répondre aux exigences (c’est une chose qui c’est davantage répandu avec le mouvement Qualité Totale …année 80 à aujourd’hui) Faire autrement Innovation … dépasser les attentes (c’est une chose qui c’est davantage répandu avec le mouvement développement de produits nouveaux …année 90 à aujourd’hui) Les entreprises industrielles et de services cherchent en permanence à améliorer leur productivité pour produire toujours plus à moindre coût. Si, dans les entreprises industrielles, cela se traduit le plus souvent par une réorganisation de la production (mécanisation, automatisation, standardisation, GPAO), dans les entreprises de services, c’est l’information qui est le produit principal et qui fait maintenant presque systématiquement l’objet d’un traitement bureautique. Toutefois, depuis une dizaine d’années et surtout depuis le développement croissant des normes de management de la qualité, il apparaît qu’une entreprise, quelle qu’elle soit, doit pouvoir montrer à ses clients, d’une part, qu’elle dispose des capacités à satisfaire leurs demandes (conformément aux exigences négociées), et, d’autre part, qu’elle assure sa capacité à reproduire cette satisfaction dans le temps. Pour cela, les normes de management de la qualité demandent aux entreprises de formaliser leur organisation, non seulement pour les aspects de conception ou de production du produit, mais également sur les aspects connexes tels que les achats, la formation, l’enregistrement des dysfonctionnements et surtout la mise en œuvre d’un processus d’amélioration. Ainsi, l’entreprise doit réfléchir sur son organisation, c’est à dire ses processus, la responsabilité, l’autorité et les relations (interfaces) des personnes qui ont des tâches à accomplir, et bien entendu la circulation de l’information. Les normes de management de la qualité étant génériques, elles ne fournissent qu’un cadre de réflexion et ne donnent en aucun cas la façon dont les entreprises doivent procéder pour satisfaire à ces exigences normatives. Il est ainsi difficile pour des entreprises de remettre en cause des organisations semblant donner satisfaction depuis de nombreuses années pour se mettre en conformité avec une norme qui apparaît très abstraite. La mise en conformité avec ces normes de management se traduit alors par l’écriture d’une abondante documentation (manuel qualité, procédures, instructions de travail, …) représentative des savoir-faire de l’entreprise. Cette documentation, parfois pléthorique et redondante, est souvent lourde à gérer, difficilement diffusable et peu compréhensible par le personnel concerné (des procédures ou des instructions composées de plus de cinq pages de texte ne sont généralement pas lues). Face à ce besoin de plus en plus important de formalisation de l’organisation des entreprises, il fallait mettre à leur disposition des méthodes et des outils facilitant cette tâche. La gamme logicielle Qualigram® et la démarche structurée qui la soutient, constituent la solution la mieux adaptée pour les entreprises qui désirent se structurer et s’organiser de manière efficace.