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Überwindung der Performance-Lücke in schlanken Prozessen

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Erfahren Sie, wie Sie durch Performance-Management Ihre Ziele schneller erreichen können

Es geht dabei gar nicht darum, Sie von den Vorteilen schlanker Prozesse zu überzeugen. Vielmehr sollten Sie wissen, wie Sie aus Ihren Initiativen zur schlanken Fertigung den größten Nutzen ziehen können.

Laden Sie das neue E-Book Überwindung der Performance-Lücke in schlanken Prozessen: Wie Hersteller wirklich schlanke Systeme und reale Resultate erzielen herunter und lesen Sie in Kapitel 3 „Die Brücke bauen“, wie Sie diese Lücke überwinden können.

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Überwindung der Performance-Lücke in schlanken Prozessen

  1. 1. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen
  2. 2. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen Dies ist ein Multimedia- PDF-Dokument. Um in dieser PDF-Datei Videos wiedergeben zu können, müssen Sie sie mit Adobe Reader 9.0 STOPP oder höher anzeigen. Sie verfügen nicht über Adobe Reader 9? Hier können Sie ihn kostenlos herunterladen.2 Und so stellen Sie fest, welche Version des Adobe Reader Sie besitzen: Öffnen Sie in der Adobe Reader-Menüleiste das Menü „Hilfe“ und darin den Menüpunkt „Info über Adobe Reader“. Hier finden Sie die Angabe der verwendeten Version.
  3. 3. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen Inhalt Einleitung ..................................................................................................5 UM EINE SEITE DIREKT AUFZURUFEN, KLICKEN SIE Kapitel 1 – Die Lean-Performance-Lücke erkennen ............................... 6 AUF DIE ENTSPRECHENDE Forschung über Lean Manufacturing.......................................................7 ABSCHNITTSÜBERSCHRIFT. Wirklich „Lean“ oder nur irgendwie „Lean“? ...........................................9 Kapitel 2 – Warum ist „Lean“ bei uns keine Realität? ............................11 Kapitel 4 – Performance-Management für Prozesse und Ziele ..............25 Reaktive Entscheidungen ......................................................................11 Prozess-/Funktionsperspektiven .........................................................27 Verunsicherte Mitarbeiter auf der Suche nach Führung ................13 Performance-Management im Unternehmen .....................28 Lieferketten wandeln sich .......................................................................15 Operations-Management ..........................................................29 Unklare Richtung – verschwommene und wechselnde Ziele .......16 Kundenbedarfsmanagement ................................................30 Supply-Chain-Management ...................................................31 Kapitel 3 – Die Brücke bauen..................................................................19 Enterprise-Asset-Management...............................................32 Strategieumsetzung ..................................................................................20 Forschung und Produktentwicklung......................................33 Performance-Management......................................................................22 Personalmanagement ...............................................................34 Logistikmanagement.................................................................35 Organisationsziele......................................................................................36 Lean-Ansatz und kontinuierliche Entwicklung ...................373 Ökologie .........................................................................................38 Globalisierung ..............................................................................39 Innovation .....................................................................................40 Zusammenfassung ................................................................................42 DURCH KLICKEN AUF DEN PFEIL GELANGEN SIE WIEDER ZUR INHALTSÜBERSICHT ZURÜCK.
  4. 4. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen Wurde in Ihrer Firma „Lean“ eingeführt? Hat „Lean“ alle Ihre Erwartungen erfüllt? Haben Sie den Eindruck, dass andere Unternehmen aus ihren Lean-Strategien mehr an Produktivität, Rentabilität und Marktanteil herausholen?4 Sehen Sie eine Lean-Performance-Lücke zwischen Ihrem Unternehmen und den Wettbewerbern?
  5. 5. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen Viele Firmen haben durch den Einsatz von Lean-Strategien ihre Marktführerschaft ausgebaut und ihre Produktivität und Rentabilität gesteigert. So vielleicht auch Ihre Firma – oder Ihre Wettbewerber. Wieder andere Unternehmen sind noch auf der Suche nach Verbesserungen durch den Einsatz von Lean-Prozessen – darunter solche, die es (vergeblich) mit Lean probiert haben, aber auch solche, die noch gar keine Notwendigkeit für Lean sehen. Zwischen den Unternehmen, in denen es den Lean-Ansatz gibt, und denen, wo dies nicht der Fall ist, tut sich in Sachen Performance eine Kluft oder Lücke auf, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden kann. Das vergangene Jahr hat Führungskräften überall die Erkenntnis gebracht, dass es mit „Business as usual“ endgültig vorbei ist. Insbesondere Fertiger müssen mehr als je zuvor auf Kundenbedürfnisse eingehen sowie Verschwendung und unnötige Kosten aus Ihren Abläufen eliminieren. Und zwar schneller und besser als der Wettbewerb. „Die Lean-Performance-Lücke überbrücken“ handelt davon, wie Unternehmen genau dies schaffen, indem sie sich auf die strategischen Konzepte des Lean-Gedankens stützen:  Formulierung einer unternehmenseigenen Vision (einer Mission, eines „Leitsterns“), die den Wert, den Ihr Unternehmen seinen Kunden bietet, und seine Wettbewerbsvorteile am Markt beschreibt  Entwicklung konkreter, umsetzbarer Unternehmens- und operativer Ziele auf allen Unternehmensebenen, die auf die „Mission“ des Unternehmens bezogen und anhand dieser kontrollierbar sind  Regelmäßige Erreichung, Überprüfung und Neujustierung der Ziele; kontinuierliche Optimierung des Unternehmens,5 gestützt und motiviert durch robuste Prozesse und Systeme für das Performance-Management Die Lean-Performance-Lücke lässt sich überbrücken.
  6. 6. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 1 Die Lean-Performance-Lücke erkennen Unternehmen operieren heute in einem finanziellen Umfeld, das bisher haben – wo die Führungskräfte Probleme lösen und die Mitarbeiter niemand so kannte: sich auf die Kunden, den Abbau von Verschwendung und die Produktivitätssteigerung konzentrieren –, und jenen Firmen, deren  Dramatische Marktumschwünge Lean-Werkzeuge (nicht -Strategien!) wirkungslos blieben und die jetzt  Zusammenbrüche multinationaler Firmengiganten dem ökonomischen Niedergang ausgeliefert sind. Am schlechtesten  Beispiellose weltweite Kreditkrise geht es jedoch den Unternehmen, die den Wertbeitrag von Lean-  Substanzgefährdende Schrumpfungsprozesse in den meisten Strategien insgesamt ignoriert haben. Branchen Über Jahre hinweg konnte die große Mehrheit der Fertiger Jeder kennt Firmen – die eigenen Lieferanten, Kunden oder ihre Performanceprobleme hinter der Formel verstecken: Wettbewerber –, die in Konkurs gegangen oder davon bedroht sind. Trotz der einschneidenden Krise in der Wirtschaft und auf den Märkten Kosten = Umsatz – Gewinn In Boomzeiten war genug Liquidität für alle da, und die Preise konnten jedoch geht für die meisten Firmen das Geschäft weiter. Und in jeder an die Renditeziele angepasst, sprich: erhöht werden. Branche gibt es die einigen wenigen Unternehmen, die Damit ist es längst vorbei. Fertiger, die Lean Management praktizieren, sich in den Turbulenzen der Rezession nicht nur behaupten haben gelernt, nach der Formel können, sondern sogar im Aufwind liegen.6 Rendite = Umsatz – Kosten Woher kommt das? zu arbeiten. Diese Rechenweise macht es zwingend erforderlich, die Kosten zu senken, wenn man rentabel Das Geheimnis vieler gegen die Rezession immuner Firmen ist, bleiben will. dass sie konsequent ein echtes Lean Management verfolgen und es im Unternehmen auf breiter Front und lückenlos umsetzen. Wie weit hat sich die neue Gleichung nach dem Lean-Prinzip in Ihrem Branchenübergreifend ist damit eine wachsende Lücke zu Unternehmen durchgesetzt? beobachten: zwischen den Fertigern, die sich tatsächlich verschlankt
  7. 7. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 1: DIE LEAN-PERFORMANCE-LÜCKE ERKENNEN Auf den ersten Blick scheint es, als sei der Lean-Gedanke bei den meisten Fertigern VERBESSERUNGSANSÄTZE ANZAHL DER BETRIEBE IN % angekommen. Nach der ersten öffentlichen Vorstellung von Lean- Schlanke (Lean-)Fertigung 75% Prinzipien und -Techniken durch „The Machine that Changed the Qualitätsmanagement Gesamt 36% World“1 vor über einem Jahrzehnt geben heute viele Fertiger an, Lean Manufacturing als Verbesserungsmethodik im Unternehmen Six Sigma 32% einzusetzen. Theorie der Einschränkungen (TOC) 16% Drei Viertel aller Fertigungsbetriebe in den USA praktizieren nach Toyota-Produktionssystem 16% eigenem Bekunden diesen Verbesserungsansatz. Damit ist er Agile Fertigung 7% unter Fertigern der bei Weitem häufigste Ansatz. Am anderen Ende Andere Methodik(en) 12% der Skala sagen 10 % der Fertigungsunternehmen, sie hätten keine Verbesserungsmethodik. Wie wahrscheinlich ist es, dass diese Keine Methodik 10% Betriebe in einer Wirtschaftskrise wettbewerbsfähig bleiben?2 QUELLE: 2009 MPI MANUFACTURING STUDY7
  8. 8. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 1: DIE LEAN-PERFORMANCE-LÜCKE ERKENNEN Aber was heißt es konkret, dass so viele Fertiger nach eigener Beim Blick in die Forschungsliteratur über Fertiger mit Lean- Aussage einen Lean-Ansatz verfolgen oder eingeführt haben? Erfahrung fällt auf, dass jeweils ein größerer Prozentsatz Bedeutet es: Der Grundprinzipien außer Acht lässt, ohne die Lean nicht Lean ist: Lean-Ansatz wird  In lediglich einem Drittel der „lean“ geführten Werke gibt es eine Praxis zur Strategie- oder Richtlinienumsetzung. Diese  von allen Mitarbeitern des Unternehmens praktiziert? ist unverzichtbar, um festzustellen, wo Verbesserungsbedarf  in allen Positionen und Abteilungen beachtet? besteht, und stellt ein wesentliches Managementinstrument und Bindeglied zwischen geschäftlich-finanziellen Anforderungen  auf alle Produktprozesse angewandt? und operativen Zielen dar.  nach einem stimmigen Gesamtkonzept realisiert?  Nur 10 % praktizieren die Wertstromanalyse. Diese Technik dient zur Darstellung des Produktstroms vom Entwurf bis zum Oder ist es wahrscheinlicher, dass der Lean-Gedanke nie Kunden, zur Ermittlung von Verschwendung und zur Steigerung über die Mauern einer Montagehalle – oder gar nur eine der Wertschöpfung innerhalb des Wertstroms. Ecke dieser Halle – hinausgelangt ist? Dass er als reine  Nur 8 % nutzen Kaizen-Ereignisse und Kaizen-Blitze – Optimierung der Fertigung angesehen wird, ohne Belang für organisierte Methoden, um rasche Verbesserungen zu erreichen. andere Unternehmensbereiche wie Finanzen, Lieferkette oder  Nur 10 % eliminieren gezielt die „sieben Verschwendungsarten“, Produktentwicklung? eine von Toyota identifizierte Gruppe von Missständen, die für8 Tatsächlich wird selbst von den die zahllosen Formen der Verschwendung von Zeit, Ressourcen und Geld in Unternehmen stehen. Fertigungsbetrieben, die nach eigener Auskunft den Lean-Ansatz praktizieren, dieser nur auf  Nur 34 % nutzen den Problemlösungszyklus PDCA (Plan, Do, Check, Act), der darin besteht, Grundursachen von Problemen 50 % der Prozesse angewandt. Lässt sich das zu finden, mit Lösungen zu experimentieren und anschließend Unternehmensergebnis durch eine hälftige Lean- den Zyklus beständig zu wiederholen und die Leistung zu Implementierung nennenswert beeinflussen? verbessern. WICHTIGE LINKS: 2009 MPI Manufacturing Study, The MPI Group, 2009.
  9. 9. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 1: DIE LEAN-PERFORMANCE-LÜCKE ERKENNEN Der wahre Nutzen des Lean- Ansatzes wird erst sichtbar, wenn seine wichtigsten strategischen Die Daten von MPI sowie weitere Studien und Erfahrungen aus der Praxis zeigen vor allem eines: Die Prinzipien, vor allem die Strategieumsetzung und PDCA, realisiert Lean-Performance-Lücke klafft nicht nur zwischen den sind. Ein niedriger Prozentsatz von „lean“ geführten Betrieben (14 %) „lean“ und „nicht lean“ praktizierenden Unternehmen, setzt sowohl auf Strategieumsetzung als auch auf PDCA. Dies erklärt sondern auch zwischen „wirklichem Lean“ einerseits möglicherweise, warum so viele Fertigungsunternehmen über den und „gefühltem Lean“ oder „irgendwie Lean“ Lean-Ansatz klagen und beispielsweise fragen, warum es bei ihnen andererseits. nicht „ein bisschen mehr wie bei Toyota“ läuft oder sie sich nicht wenigstens schon weiter auf dem Wege der Verbesserung befinden. Natürlich bringen – wie gesagt – auch Teilumsetzungen des Lean- Prinzips Vorteile, und viele Firmen, die nach eigenem Bekunden Die von diesen Managern gefühlte Frustration hat ihre Ursache jedoch an Lean-Ansätzen arbeiten, stehen vielleicht erst am Anfang ihres nicht in irgendeinem Problem, das dem Lean-Ansatz oder seinen Weges. Möglicherweise erleben diese Firmen letzten Endes die grundlegenden Prinzipien innewohnt. Tatsächlich bringt der Lean- breit gefächerten und weitreichenden Vorteile durch Lean. Doch Ansatz selbst dann noch Vorteile, wenn er nur unvollständig und gibt es in vielen Branchen Unternehmen, die wiederholt das volle sporadisch angewandt wird. So zeigt die MPI-Studie, dass alle Betriebe, Potenzial des Lean-Prinzips verfehlen. Warum realisieren Sie nicht die nach eigenen Angaben mit Lean arbeiten, immer noch die anderen die maximalen Vorteile aus den schwierigen, aber lohnenden Fertiger bei kritischen Kennzahlen hinter sich lassen. Beispiele: Bemühungen Ihres Führungsteams und Personals beim Einsatz von9 Lean? Warum profitieren Sie nicht von der echten Leistungskraft der  17 % Rendite (Medianwert) auf das eingesetzte Kapital gegenüber Lean-Konzepte, wie es z. B. Firmen wie Toyota tun? Und wenn Sie 11% bei Betrieben ohne Lean sich mit der Lean-Idee noch gar nicht beschäftigt haben: Brauchen  Umsatz pro Mitarbeiter in „lean“ geführten Betrieben 219.643 Sie in diesem wirtschaftlichen Umfeld wirklich noch weitere Anreize, US-Dollar (Medianwert) im Vergleich zu 139.733 US-Dollar bei um mit einem organisierten, umfassenden Verbesserungsansatz Betrieben ohne Lean den Anfang zu machen?
  10. 10. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen Die Zeiten sind hart. Lean hilft. Unternehmen haben zu kämpfen (selbst manche, die sich für „lean“ halten). Doch die wirkliche Lean-Praxis10 ist auch „wirklich“ anders .... Wo fängt man an?
  11. 11. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 2 Warum ist „Lean“ bei uns keine Realität? Warum ist „Lean“ bei Ihnen keine Realität? Der erste Schritt zur als kurzfristige, reaktive Entscheidungen. Diese dienen zu häufig nur Beantwortung dieser Frage besteht darin, die eigentlichen Ursachen, der Befriedigung aktueller Forderungen – auf Kosten der proaktiven, die in Ihrem Unternehmen wirken und die Sie zu dieser Frage langfristigen Investitionen in das Unternehmen (Systeme, veranlasst haben, aufzuspüren und zu verstehen. „Irgendwie“ nach Ressourcen, Verbesserungsinitiativen, Betriebsanlagen). dem Lean-Ansatz arbeitende Firmen haben mit unzähligen ganz gewöhnlichen Problemen zu tun, unter denen in unruhigen Zeiten Um das zu werden, was es heute ist, hat Toyota – und oder auch schon bei normalen wirtschaftlichen Bedingungen ihre haben die „Toyotas“ Ihrer Branche – fast immer die Fähigkeit leidet, Veränderungen effektiv umzusetzen. Die Bandbreite längerfristige Perspektive eingenommen, die Fragen dieser Probleme reicht von kurzfristig orientierten Entscheidungen der Führung, des Management und der Verbesserung über demotivierte Mitarbeiter bis hin zu schwerfälligen Lieferketten. umfasst. Ziel der Unternehmensführung sollte nicht das bloße Managen Reaktive Entscheidungen. sein – das Geschäft am Laufen zu halten –, sondern der Erfolg auf lange Sicht. Es ist wie im Sport: Wer auf unentschieden spielt, Viele Unternehmen konzentrieren sich heutzutage auf dringende riskiert die Niederlage. Forderungen: Natürlich ist es heute einfach, Führungskräfte dafür zu kritisieren,  Die Forderung, die Quartalszahlen zu erreichen dass sie nicht weitsichtig genug gehandelt oder langfristig11  Die Forderung, den aktuellen Erwartungen von Aktionären zu genug geplant haben. Und wer von uns hatte die prognostischen entsprechen Fähigkeiten, die größte Rezession seit dem Zweiten Weltkrieg  Die Forderung, von Analysten aufgestellte Ziele zu erreichen vorherzusagen? Trotz alledem sind Investitionen und Strategien, die gestern hätten umgesetzt werden können – oder sollen –, um für die Auf kurze Sicht ist das Reagieren auf diese Forderungen vernünftig Zukunft dauerhaft leistungsfähig zu sein, heute angesichts knapper (und gelegentlich notwendig). Aber um ein wachsendes, schlankes Gewinnmargen und noch knapperer Kredite erst recht schwer Unternehmen zu entwickeln, das langfristig floriert, braucht es mehr umzusetzen. Und doch müssen diese Investitionen sein.
  12. 12. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 2: WARUM IST „LEAN“ BEI UNS KEINE REALITÄT? In schwierigen Zeiten wie diesen können Führungsentscheidungen, die auf Angriff aufbauen, wachsen und investieren. Auch jetzt, wo viele Fertiger sich damit begnügen, über die Runden zu kommen, bis die setzen, dramatische Ergebnisse bewirken. Toyotas Aufstieg wirtschaftliche Nachrichtenlage sich bessert, prescht ein kleiner, zu weltweiter Vorherrschaft begann, als es dem Untergang aber bemerkenswerter Anteil von ihnen vor und pumpt frisches nahe war. Toyota konnte keine Löhne auszahlen, wurde von Kapital in ihre Unternehmen. schweren Arbeitskämpfen erschüttert und stand am Rande des Konkurses.3 Auch in der aktuellen Situation investieren zukunft-  24 % der Fertigungsunternehmen geben mindestens 10 % sorientierte Fertiger weiterhin in ihr Unternehmen. Sie wissen, des Umsatzes für Ausrüstungsinvestitionen aus, und 25 % dass ihre Investitionen sich nicht nur heute auszahlen, sondern planen eine Erhöhung ihrer Ausrüstungsinvestitionen im Laufe des nächsten Jahres. ihnen auch morgen beträchtliche Spielräume eröffnen werden, wenn die Wettbewerber sich gerade mühsam aus der Rezession  25 % der Fertiger wenden mindestens 5 % vom Umsatz für herausarbeiten. Informationstechnologie auf, und 23 % der Fertiger wollen ihre Ausgaben für Informationstechnologie erhöhen. Manche Beobachter nennen zukunftsgerichtete Unternehmen  29 % der Fertiger investieren mindestens 5 % des Umsatzes dieser Art „chaostolerant“ – was bedeuten soll, dass sie in Initiativen zur Prozessoptimierung, und 34 % wollen die Ausgaben für solche Initiativen steigern.4 bereit sind, sich mit allem zu arrangieren, was das Geschäftsle-12 ben mit sich bringt, und gleichzeitig weiterhin kontinuierlich Einige hochrangige Führungskräfte erkennen, dass Investitionen weiterhin notwendig sind. Gehören Sie zu diesen Führungskräften?
  13. 13. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 2: WARUM IST „LEAN“ BEI UNS KEINE REALITÄT? Verunsicherte Mitarbeiter auf der Suche nach Führung. Mitarbeiter auf jeder Hierarchiestufe brauchen Orientierung, Coach- Ein häufiger Fehler bei Umstrukturierungen ist es, den verbleibenden ing und Unterstützung (neben der Schulung fachlicher und auf die Mitarbeitern neue Aufgaben zu versprechen – diese aber nicht zu Prozessoptimierung bezogener Fähigkeiten). Eigentlich eine Selbstver- konkretisieren. Dies führt zu Verunsicherung. Und Verunsicherung ständlichkeit. Aber im Tagesgeschäft wird sie allzu oft ignoriert. Wenn geht mit nachlassender Bereitschaft einher, notwendige Veränderun- Hochbetrieb herrscht und die Kapazitäten am Limit sind – wer hat dann gen (sprich: Verbesserungen) durchzuführen. Bei jedem Verbesse- Zeit für Schulungen? Und umgekehrt: Wenn das Geschäft am Boden rungsprogramm müssen die Mitarbeiter vier vorhersehbare Phasen liegt und die Gewinnspannen schrumpfen – wer hat dann Geld der Veränderung durchlaufen: Leugnung, Widerstand, Ausprobieren für Schulungen? und Akzeptanz.5 Mitarbeiter, die in einer dieser Ablaufphasen stecken bleiben, sind weniger effektiv. Schlimmer noch: Trotz der Lippenbekenntnisse vieler Firmen zu einer offenen, vertrauensvollen Kommunikation sowie zur Notwendigkeit Um in unruhigen Zeiten den Blick für das Wesentliche zu behalten, des Feedbacks zwischen Führungskräften und Mitarbeitern hat diese brauchen die Mitarbeiter Unterstützung durch sichtbare Prozesse und Kommunikationsform immer noch extremen Seltenheitswert, vor allem Systeme, die sie einbinden, motivieren und ihnen Führung bieten. Die im Verhältnis zwischen Managern und unmittelbaren Vorgesetzten ihnen die Gewissheit geben, dass jemand den Kurs des Schiffes kennt, sowie zwischen unmittelbaren Vorgesetzten und Mitarbeitern. Es gibt auch wenn es gerade ein schnelles Ausweichmanöver vor einem Unter- nie genug Mentoren, und viele Manager im Fertigungsbereich sind wasserriff durchführt. Selbst in stabilen Firmen führt das Versäumnis, einfach nicht so gestrickt, dass sie gute Coaches abgeben. Wie viele laufend Orientierung und Feedback zu geben, dazu, dass die Atmo-13 Ihrer Manager gehören zum Typ „Feuerwehr“ (d. h. sie engagieren sich sphäre am Arbeitsplatz von denjenigen in den unteren Rängen bestim- da, wo es „brennt“, und lösen dasselbe Problem immer wieder ...) oder mt wird, die gegen die Veränderung opponieren. Damit wird die in der zu dem Typ, der sich auf Anweisungen und Kontrollen beschränkt Mitte stehende Gruppe der Unentschiedenen gespalten: in die einen, und Ergebnisse durch Diktat von oben erreicht? Hinzu kommt, dass die selbst die Verbesserung wünschen, und die anderen, die sich den durch den jüngsten Stellenabbau die Coaching- und Kommunikation- Unzufriedenen anschließen. Unterdessen halten Unternehmen im Top- smöglichkeiten deutlich gelitten haben, dass Mentoring-Beziehungen Performer-Segment nach besseren Lösungen Ausschau. zerrissen werden und Mitarbeiter sich zunehmend Sorgen um ihre Zukunft machen.
  14. 14. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 2: WARUM IST „LEAN“ BEI UNS KEINE REALITÄT? „Bei einer Befragung durch Weber Shandwick im Oktober 2008 äußerte über die Hälfte aller erwerbstätigen Amerikaner (54 %), dass ihr Arbeitgeber sich nicht ausreichend um ihre Besorgnisse bezüglich der Auswirkungen der aktuellen Wirtschaftskrise gekümmert habe. Von den Befragten sagten allerdings 74 %, sie bezögen ihre Informationen aus der Gerüchteküche oder von anderen Mitarbeitern. Dies mag normaler Berufsalltag sein. In der gegenwärtigen Krise aber ist es eine MITARBEITER- potenzielle Katastrophe. Warum? Weil Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, dass Sie etwas verbergen – womöglich etwas höchst Unangenehmes. Schlimmer noch: Die Mitarbeiter fühlen sich dabei ohnmächtig – unfähig, den KOMMUNIKATION Gang der Dinge zu beeinflussen oder ihre Zukunft selbst in die Hand zu nehmen. Dies fördert nicht gerade das bewegliche, IN SCHLECHTEN lösungsorientierte Denken, das Sie jetzt zur Bewältigung der wirtschaftlichen Durststrecke brauchen. ZEITEN. Wenn Sie eine gute Kommunikationskampagne in Gang setzen wollen, beginnen Sie mit dem richtigen Ton. Sprechen Sie jeden Mitarbeiter so an, dass er sich14 als Teil des Teams wertgeschätzt fühlt. Lassen Sie ihn oder sie wissen, wo das Unternehmen finanziell steht, auch wenn es nicht allzu gut dasteht. Sagen Sie den Mitarbeitern, welche Hauptziele das Unternehmen verfolgt und welcher Beitrag von den einzelnen Abteilungen erforderlich ist, um diese Ziele zu erreichen. Vermeiden Sie Berufsjargon, gestelzte Phrasen und einen patriarchalischen Unterton …“6
  15. 15. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 2: WARUM IST „LEAN“ BEI UNS KEINE REALITÄT? Lieferketten wandeln sich. Viele Fertigungsunternehmen befürchten ein Auseinanderbrechen lars an Cashflow, Preisabschlägen, Lagerüberständen sowie verschwen- ihrer Lieferkette: Wichtige Lieferanten sind insolvent oder haben Insol- deter Arbeitszeit für die Produktion von Gütern, die schließlich liegen venz angemeldet. Die Verfügbarkeit zentraler Teile und Komponenten blieben. In einem Kommentar zur weltgrößten Unterhaltungselektroni- ist gefährdet. Großkunden stornieren Aufträge oder streichen sie uner- kmesse CES schrieb Harry Wallop vom Telegraph: „Das Hauptproblem wartet zusammen. Der Fertiger bleibt auf Lagerbeständen für mehrere sind die riesigen Lagerbestände. Die Unternehmen haben, schlicht Monate sitzen. Die Qualität des Cashflow-Managements erweist sich gesagt, zu viel Ware auf Lager. Ihre einzige Möglichkeit sind jetzt dras- als wichtige Leistungs kennzahl der Lieferkette. tische Preisabschläge, wenn sie nicht auf Produkten sitzen bleiben wollen, die laufend an Wert verlieren. Schließlich kommt kaum etwas so Was bedeutet dies alles? Es bedeutet: Alle Fertiger müssen mit schnell aus der Mode wie das neueste elektronische Spielzeug.“7 einem höheren Risiko innerhalb ihrer Lieferkette rechnen. Sie müssen sicherstellen, dass Prozesse und Systeme Die Unternehmen, die „wirklich lean“ waren, konnten über- installiert sind, die für eine bessere Sichtbarkeit der Kun- flüssigen Bestand eher vermeiden. Sie operieren näher dennachfrage und der Lieferleistung sorgen. Die Systeme an der Kundennachfrage und sind dadurch besser und müssen empfindlich genug sein, um Frühwarnsignale für operative schneller in der Lage, bei einem Auftragsrückgang die und finanzielle Leistungsprobleme zu erkennen. Sie müssen reak- Produktion schrittweise zu drosseln. Firmen, die „irgendwie tionsfähig genug sein, um bei Eskalation von Warnungen Maßnahmen lean“ waren, haben möglicherweise auf der Produktionsebene reagiert, auszulösen (z. B. Ersetzung betriebswichtiger Lieferanten, intensivere jedoch Signale in nachgelagerten Bereichen übersehen. So kommt für15 Analyse fehleranfälliger Lieferantenabläufe, Hilfestellung für Kunden in viele jetzt die Nachricht überraschend, dass General Motors an seinen Bedrängnis durch erleichterte Zahlungsbedingungen usw.). Produktions- und Montagestandorten den Lean-Ansatz sowie das Toy- ota-Produktionssystem implementiert (bei GM als „Global Manufactur- Als die Rezession im letzten Herbst von der Absturzphase in die Dau- ing System“ bezeichnet) hatte und im Lean-Bereich Erfolge vorweisen ermisere überging, waren viele Fertiger nicht in der Lage, die ebenfalls konnte. Doch nun, da GM das Insolvenzverfahren verlässt, lautet die abstürzende Kundennachfrage richtig einzuschätzen und rasch darauf eigentliche Frage: Waren die Unternehmensstrategien von GM, also etwa zu reagieren. Dies kostete sie und ihre Lieferketten Millionen von Dol- das Portfoliomanagement und das Händlersystem, genauso „lean“?
  16. 16. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 2: WARUM IST „LEAN“ BEI UNS KEINE REALITÄT? Unklare Richtung – verschwommene und wechselnde Ziele.  Reaktive, kurzfristig orientierte Entscheidungen, die Dinge außer Acht lassen, die hinter dem Horizont liegen könnten  Mitarbeiter ohne Orientierung  Lieferketten ohne Kooperation Wenn diese drei Probleme auftreten, hängen sie eng mit der wes- Hinzu kommt, dass sorgfältig durchdachte Unternehm- entlichen Unfähigkeit eines Fertigungsunternehmens zusammen, ensziele auf ihrem Weg an die Basis des Unternehmens einen spezifischen Pfad für das Unternehmen zu definieren, der auf oft selbst in guten Zeiten ihren Sinn und Zusammenhang einer Handvoll wesentlicher Ziele gegründet ist. Wodurch hebt sich Ihr verlieren. Was bedeutet EBITDA tatsächlich für den direkten Vorge- Unternehmen von anderen ab? Worin bestehen Ihre Wettbewerbsvor- setzten oder für einen Maschinenbediener an seinem Arbeitsplatz? teile? Wie definiert Ihre Firma den Erfolg, sowohl nach innen (Sicher- Wie beeinflussen einzelne Mitarbeiter die Kennzahlen, die dem CEO heit, Mitarbeiterzufriedenheit, Ökologie) als auch nach außen (Kun- wichtig sind? denzufriedenheit) und für Stakeholder und Partner in der Lieferkette (Rentabilität, Produktivität)? Wenn der Pfad des Unternehmens nicht Nur wenn eine übergeordnete Richtung etabliert und mit wenigen, eindeutig ersichtlich ist, können auch die Mitarbeiter und Lieferanten gut gewählten Unternehmenszielen verbunden ist, können sämtliche die Unternehmensziele nicht kennen. Ressourcen eines Unternehmens – die Führung, die Mitarbeiter und die Partner seiner Lieferkette – gemeinsam eine Kultur der ständigen16 Wie bereits bemerkt, fehlen in den meisten Firmen, auch in denen, die Verbesserung aufbauen, die den Kunden neuen Wert bietet und der „irgendwie lean“ sind, formale strategische Visionen und Wege, diese Firma selbst neuen Gewinn einbringt. Jetzt kommt es darauf an, Visionen im Unternehmen in konkrete Ziele umzuformulieren. Doch den Schritt zur Zielformulierung und zum Management un- auch in Firmen, in denen ausgeklügelte Strategien zur Erreichung der ter echten Lean-Vorzeichen zu machen. Denn die aktuelle Unternehmens- und Lieferkettenleistung vorhanden waren, wurden Rezession wird irgendwann enden. Aber der vor uns lieg- diese Pläne beim aktuellen Wirtschaftsabschwung vielfach über ende Weg wird auch dann noch weitere Herausforderungen Bord geworfen. präsentieren.
  17. 17. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 2: WARUM IST „LEAN“ BEI UNS KEINE REALITÄT? Schon vor der Wirtschaftskrise standen Sie und andere Führungskräfte vor bedeutenden Herausforderun- gen: Die Energiekosten waren in die Höhe geschnellt (und tun Das Fundament für die Überbrückung der Lean-Performance- es vielleicht wieder), strengere Sicherheitsvorschriften und Lücke ist eine als Navigationshilfe taugliche Strat- andere gesetzliche Normen wurden (und werden weiterhin) rund egie – ähnlich einem gut eingenordeten Kompass um den Globus eingeführt, und ökologische/Nachhaltigkeits- – zusammen mit stützenden Unternehmenszielen Themen hatten begonnen (und sind immer noch dabei), das und Vorgaben, die dann im Unternehmen konkretisi- Wirtschaften von Unternehmen in einer Welt, die ihren Kohlen- ert werden, und zwar für alle Prozesse, Funktionen dioxidausstoß reduziert, dramatisch zu verändern. und Ziele, bei gleichzeitiger Bereitstellung der Mittel, um den besagten Kompass in Echtzeit zu überprüfen Aus alledem folgt, dass ungeachtet der momentanen und zu justieren. Hier beginnt die Aufgabe des Perfor- Situation Fertigungsunternehmen immer in der Lage mance-Managements. sein müssen, Dinge sofort zu erkennen, auf sie zu re- agieren und sie zu ändern – orientiert an den leiten- Wenn Sie es nicht schaffen, ausgehend von richtig gedeuteten den Unternehmens- und operativen Zielen. Die Fertiger geschäftlichen Signalen schnell ein bewegliches Ziel zu er- haben ihre Zukunft tatsächlich selbst in der Hand und können reichen – ob als CEO oder CFO, als Betriebsleiter, Produktionsar-17 die Lean-Performance-Lücke zwischen ihren aktuellen Schwach- beiter oder wichtiger Lieferant –, können Sie höchstens hoffen, stellen und der langfristigen Optimierung als Unternehmen mit Ihr ursprünglich gesetztes Ziel zu erreichen. Aber Sie können echtem Lean-Charakter schließen. Hierzu gehören die Ausrich- niemals darüber hinausgehen, selbst wenn die Umstände genau tung auf den Kunden (geliefert wird genau das, was der Kunde dies erfordern. will, wann und wie er es will) und die Beseitigung von Kosten durch verringerte Verschwendung und verbesserte Produktivität.
  18. 18. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen Zeit, eine Langfrist-Strategie zu formulieren. Manager und Vorgesetzte müssen führen. Verbesserungen an der Lieferkette. Jeder erkennt, reagiert und verändert.18 Wie laufen die Fäden zusammen?
  19. 19. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 3 Die Brücke bauen In der Fertigung richtet sich ein großer Teil der Das echte Lean-Prinzip erfordert, dass Verbesserungen ständig Verbesserungsbemühungen meist auf genau einen Punkt – eine vorgenommen werden, dass sie von den Bedürfnissen der einzelne Verbesserung. Nun findet die Verbesserung statt, die Kunden ausgelöst und von einer Firmenkultur getragen werden, Sektkorken knallen, und alle gehen wieder zurück an ihre Arbeit. Wie in der Fortschritte selbstverständlich, die Diskussion von groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine einzelne Verbesserung Problemen ein positives Merkmal der Kommunikation unter an einem einzigen Ort ab jetzt eine erhebliche Verbesserung der Kollegen und „Feuerwehraktionen“ und die Flickschusterei an Betriebsabläufe bewirkt, das Unternehmensergebnis in Ordnung Problemen verpönt sind. Damit dies Realität wird, sorgen echte bringt, dem Unternehmen das Überleben sichert oder auch nur Lean-Unternehmen sowohl für die Strategieumsetzung (den ein einziges Kundensegment wirklich zufriedenstellt? Haben Sie Vorgang, bei dem Unternehmens- und operative Ziele definiert jemals ein solches Zaubermittel gesehen, geschweige denn selbst und unternehmensweit weitergegeben werden) als auch für das angewandt? Performance-Management (die Methoden, Systeme und Mitarbeiter, mit deren Hilfe das Unternehmen auf Isolierte Verbesserungsinitiativen, auch wenn sie im der Ebene der Einzelnen, der Abteilungen und auf der großen Maßstab unternommen werden, wirken sich des Gesamtunternehmens seine Ziele definiert und den19 selten wachstumsunterstützend auf ein Unternehmen Fortschritt bei der Zielerreichung kontrolliert). oder positiv auf seinen Kundenstamm aus.
  20. 20. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 3: DIE BRÜCKE BAUEN Die Strategieumsetzung 8 über- für Kunden oder für die Rendite relativ unbedeutend sind. Mit diesen „Verbesserungen“ am falschen Ort werden Probleme oft auch brückt die Leerstelle zwischen Strategie (sofern eine existiert) und Han- nur verschoben – in andere Bereiche des Unternehmens oder in seine deln. Sie zielt auf den Wert für den Kunden und verknüpft die Arbeit und Lieferkette. Diese Mitarbeiter wollen tatsächlich eine Verbesserung – die Aufgaben aller Mitarbeiter mit den finanziellen und geschäftlichen aber ohne Orientierung bleiben sie bei der Suche nach Ansatzpunkten Anforderungen. Es handelt sich um einen Führungsansatz, bei dem eine auf sich gestellt. Serie von abgestimmten Zielen in der Breite und Tiefe eines Unterneh- mens formuliert wird. Die Strategieumsetzung ist von entscheidender Ein weiterer und häufiger Mitverursacher der Lean-Performance-Lücke Bedeutung, da in vielen Firmen, die „irgendwie lean“ sind, operative ist die Überbetonung eines einzelnen Ziels auf Kosten anderer strat- Verbesserungen stattfinden. Nur bleiben diese ohne Auswirkung auf egischer Ziele – durch Führungskräfte ebenso wie durch Mitarbeiter. die Ziele, die dem Kunden etwas bringen oder einen finanziellen Vorteil So ist es bekannt, dass Unternehmen durchgängig bestrebt sind, den erzeugen. Interessant ist, dass solche Falschausrichtungen sowohl Bestand in der Lieferkette zu senken – und zwar, möchte man meinen, bei Verbesserungen von oben als auch bei Verbesserungen von unten ganz im Sinne des Lean-Prinzips. Was dabei jedoch fehlt, ist der Grund, auftreten können. warum der Lagerbestand reduziert werden soll. Das Ergebnis sind häufig teure Sonderschichten, um unerwartete Nachfragespitzen aufzufangen, In der Richtung von oben nach unten besteht in vielen Firmen die oder hohe Kosten für Express-Transporte, wenn der knappe Bestand von Gefahr, dass die Führungskräfte diejenigen Verbesserungen einem Lagerort zum nächsten gefahren werden muss. Überschüssiger überbetonen, die Liquidität im Unternehmen halten (z. B. Bestand stellt potenzielles Geld dar, das sich einsparen lässt. Vor allem niedrigere Investitionen, Einstellungs- oder Gehaltserhöhungsstopps). jedoch ist er ein Puffer für das Unternehmen, der die Probleme verdeckt, Doch bedenken sie dabei meist nicht die langfristigen Wirkungen die erst zu den Sonderschichten und Expresstransporten führen. solcher Maßnahmen entweder auf die tatsächlichen Finanzen oder, was noch wichtiger ist, auf Motivation und Engagement der Mitarbeiter. So Nehmen Sie den Puffer weg, und das Unternehmen bekommt bei der20 ist beispielsweise fraglich, wie lange eine Strategie begrenzter Inves- ersten Gelegenheit seine Probleme zu spüren, ob es darauf vorbereitet titionen für ein Unternehmen wirklich tragfähig sein kann. Kann das ist oder nicht. Ein ganzheitlicheres Ziel, z. B. die schrittweise Senkung Ziel „Investitionen begrenzen“ Mitarbeitern Orientierung un Inspiration der Gesamtkosten der Lieferkette in dem Maße, wie das Unternehmen vermitteln? dazu in der Lage ist, würde in diesem Fall ein besseres Gesamtergebnis ermöglichen. Die Mitarbeiter hätten dann die Chance, im laufenden Be- Bei Verbesserungen von unten nach oben beschäftigen sich Mitar- trieb die Probleme zu finden und nach dem Bottom-up-Prinzip zu lösen, beiter häufig intensiv mit Problemen, die für sie selbst wich- selbst wenn dies vorübergehend höhere Kosten in einigen Teilen der tig, im Gesamtkonzept aber für die Generierung des Wertes Lieferkette verursacht.
  21. 21. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 3: DIE BRÜCKE BAUEN In Ihrer Strategieumsetzung sollten sich 208.000 US-Dollar je Mitarbeiter an. Ähnlich der Lagerumschlag: sowohl der Wert für Ihre Kunden als auch Ihr Wett- Fertiger, die mit Lean und einer Strategieumsetzung arbeiten, vermel- bewerbsvorteil widerspiegeln: Sie sollte schlicht den einen Lagerumschlag von 9 (Medianwert); Fertiger, die mit Lean, den Daseinszweck Ihres Unternehmens ausdrücken. aber ohne Strategieumsetzung arbeiten, geben einen Lagerumschlag von 8.10 Beispielsweise könnte ein Produzent von High-Tech-Konsumgütern „schnelle Marktreife und zukunftsweisende Innovation“ als seine Eine exakt umrissene Mission und ihre fundierenden Mission formulieren und daraus die Ziele Lieferzeit, Markteinfüh- Ziele müssen über die Vorstandsetage hinaus kommuni- rungszeit und Innovation ableiten. Ein Industrieausrüster könnte sich ziert und übersetzt werden. Dazu müssen Systeme vorhanden für „langlebige Produkte für mehr Produktivität und Sicherheit des sein, die die betreffenden Unternehmens- und operativen Ziele inner- Kunden“ entscheiden und diese Mission mit den Zielen Qualität, Ga- halb der Firma und an alle weltweiten Standorte kommunizieren und rantieleistungen und Produktlebenszeit unterbauen. Der Autor Pascal diejenigen ansprechen, die mit der Erreichung der Ziele beauftragt Dennis, Lean-Experte, Shingo-Preisträger und ehemaliger Manager sind – vom Leiter des Geschäftsbereichs bis zum Arbeiter am bei Toyota, schreibt hierzu: „Ein gutes Hoshin hat emotionale Kraft Montageband. Darüber hinaus müssen Möglichkeiten zur Fortschritt- und erzeugt eine positive Spannung. Es ist mehr als einfach nur ein süberprüfung bei der Erreichung dieser Ziele bestehen. Alle Manager Marketing-Slogan. Zu den unvergesslichen Hoshins bei Toyota ge- und Mitarbeiter arbeiten schließlich nach demselben Drehbuch, auch hören z. B. „Internationalisieren“ und „Geliebte Firma“; [diese] waren, wenn jeder eine andere Rolle spielt und nach seiner eigenen Leis- obwohl für Außenstehende schwer nachzuvollziehen, doch für die tung bewertet wird. Dieser gemeinsame Rahmen ist in dem Moment21 Team-Mitglieder hoch bedeutungsvoll.“9 von Bedeutung, wenn der Schritt einer Kaskadierung der operativen Ziele innerhalb des Unternehmens ansteht. Er ermöglicht die Einbet- Bringt Strategieumsetzung den entscheidenden Vorteil? Nach tung wissenschaftlicher Methoden – d. h. von Verfahren zur Probl- Forschungsergebnissen von MPI haben Fertiger, die den Lean- emuntersuchung und Wissenssammlung, wie z. B. des PDCA-Zyklus Ansatz und die Strategieumsetzung praktizieren, einen Umsatz von (Plan-Do-Check-Act) – in die Verbesserungsanstrengungen und in 244.880 US-Dollar (Medianwert) je Mitarbeiter. Lean praktizier- die Kultur des Unternehmens. ende Fertiger ohne Strategieumsetzung geben einen Umsatz von
  22. 22. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 3: DIE BRÜCKE BAUEN Für ein Management des PDCA-Zyklus brauchen alle (insbesondere brauchen, sind weitere IT-Systeme, die Unterordnung verlangen, neuerli- große) Unternehmen, einen formalen Prozess des Performance-Manage- che Schulungen der Anwender nötig machen und Energie und Kreativität ments. Außerdem benötigen sie das Personal und ein System, um das aus der Organisation abziehen. Unternehmen im Hinblick auf alle Funktionen, Prozesse und operativen Kennzeichen eines guten Performance-Management-Systems sind, Wertstromziele zu verfolgen, zu bewerten und jeweils neu zu justieren. außer der Ausführung der Strategieumsetzung und des PDCA-Zyklus, Die Unternehmensziele und Vorgaben müssen – so wie die auch die problemlose Einbindbarkeit der Finanzplanung (Erstellung Probleme und Verbesserungen – sichtbar sein. realistischer Finanz- und operativer Pläne), der Budgetierung (Res-  Wie läuft es bei uns? sourcenzuweisung), der Finanzkonsolidierung (Überblick und Abschluss  Was passiert heute, in dieser Stunde? der Rechnungslegung) und der Prognostizierung (Prognose künftiger Performance, Neubestimmung der Mission). Beim Lean-Prinzip geht  Wo liegen die Probleme? es um die Beseitigung alles Überflüssigen. Wie viel Arbeitskraft ohne  Wurden die Probleme angegangen? Wertschöpfung wird in Ihrer Firma regelmäßig dafür vergeudet, Budgets  Werden die Erfolge schriftlich festgehalten und Prognosen in Einklang zu bringen? und kommuniziert? Ein unternehmensweites Performance-Management, das Details und Ve- Es ist wichtig, dass das Performance-Management als „System“ die rantwortlichkeiten abbildet, ist ein Ding der Unmöglichkeit bei Fertigern, Fähigkeit bietet, Unternehmens- und operative Ziele zu formulieren, die mit Tabellenkalkulationen arbeiten, um Berichte und Analysen zu op- in einen Zusammenhang einzubinden und jeweils zu aktualisieren, erativen und finanziellen Leistungsdaten zu erstellen. Und kümmern Sie sprich: Wenn ein Ziel erreicht ist, tritt an seine Stelle ein höheres. Was sich nicht um die naive These, nach der das Lean-Prinzip sich angeblich22 die Funktion angeht, müssen Performance-Management-Systeme in Echtzeit sichtbar machen können, was in anderen betrieblichen Syste- nicht mit Systemunterstützung und Informationstechnologie verträgt. Die Weißwandtafeln, Wertstromdarstellungen und DIN-A3-Berichte, men und Anwendungen vor sich geht. Das System darf nicht einseitig die bei Toyota und anderen Unternehmen der Lean-Kategorie genutzt bestimmte Fortschritte über- und andere unterbelichten, und es muss in werden, haben ihre Wirkung in ihrem lokalen Kontext. Doch moderne seiner Struktur, Einbindung und in der Analyse von Unternehmenszielen, globale Unternehmen brauchen moderne Wege zur Kommunika- operativen Zielen und Vorgaben plattformunabhängig sein, d. h. Daten tion visueller Daten sowie der dahinter stehenden Konzepte problemlos aus unterschiedlichen Abteilungen und verschiedenarti- und Messgrößen über unterschiedliche Staaten, Länder und gen Systemen herausziehen können. Das Letzte, was Unternehmen Erdteile hinweg.
  23. 23. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 3: DIE BRÜCKE BAUEN Mit dem Wachstum der VF Corporation und einem zunehmend komplexeren Reporting wurde es notwendig, die Transparenz bei der Konsolidierung der Finanzdaten des Unternehmens zu erhöhen. Der global operierende Bekleidungsriese, der Marken wie Wrangler und Nautica in mehr als 150  Ländern verkauft, hatte für die Konsolidierung seiner Finanzdaten eine verteilte Architektur eingesetzt. Jeder Standort verwaltete seine eigene Datenbank unabhängig von den WELTWEITE SICHTBARKEIT anderen Standorten. Mit Einführung des neuen Performance-Management- Systems senkte die VF Corporation die Anzahl ihrer Datenbanken von siebenunddreißig auf nur noch eine. Der Prozess der Finanzkonsolidierung wurde schneller und sicherer und vereinfachte die Einhaltung von lokalen und globalen Standards der Rechnungslegung sowie von Reporting- Anforderungen wie z. B. Sarbanes-Oxley. Infor PM Customer Profile Customer Profile Lesen Sie, wie die VF VF Corporation ‘‘ Ü The automation of so many of our monthly23 Corporation mit Infor PM ihre reporting processes gives us more time to spend on analysis and respond to ” management inquiries. RENEE MARTIN, MANAGER OF CORPORATE ACCOUNTING, VF CORPORATION Geschwindigkeit, Sicherheit About the company. You may not know VF Corporation, but you probably are familiar with its brands: Lee®, Wrangler®, Riders®, Rustler®, Vans®, JanSport®, Reef®, Nautica®, The North Face®, and Lee Sport®, to name just a few. Based in Greensboro, North Carolina, this global retail giant sells a growing portfolio of market-leading brands in over 150 countries through multiple und die Einhaltung gesetzlicher channels of retail distribution. To learn more about VF Corporation, visit www.vfc.com. Infor Corporate Headquarters Please contact your 13560 Morris Road local Infor office Suite 4100 regarding availability of Alpharetta, Georgia 30004 products in your region. Vorgaben verbesserte. USA Direct: +1 (800) 260 2640 Copyright © 2007 Infor. All rights reserved. The word and design marks set forth herein are trademarks and/or registered trademarks of Infor and/or related affiliates and www.infor.com subsidiaries. All rights reserved. All other trademarks listed herein are the property of their respective owners. www.infor.com. INFCP_VCAGEENUS_0409-2 WICHTIGE LINKS: VF Corporation case study
  24. 24. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen Strategieumsetzung gibt allen die Richtung vor. Unternehmens- und operative Ziele: Einer für alle, alle für einen. Performance-Management hat PDCA im Gepäck.24 Wie wird das Performance-Management in meiner Firma aussehen?
  25. 25. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 4 Performance-Management für Prozesse und Ziele Ein funktionierendes Performance-Management11 ermöglicht ponenten werden von Lieferanten bezogen. Ware wird verpackt nach dem Lean-Prinzip arbeitenden Fertigern, ihre operative und verteilt. Neugeschäft wird abgewickelt. Die Rechnungsle- und finanzielle Leistung in abgestimmter Weise und proaktiv zu gung wird abgeschlossen. Proaktive Planung und proaktives steuern, anstatt unvorbereitet in Probleme hineinzustolpern, Performance-Management finden in allen Funktionsbereichen auf wechselnde Bedingungen planlos zu reagieren oder von eines echten Lean-Unternehmens statt und berühren außerdem einem panischen Gefühl der Lähmung überwältigt zu werden. alle Programme und Themen, die im Unternehmen horizontal Performance-Management beseitigt das Chaos und und funktionsübergreifend angesiedelt sind. lässt in der strategischen Planung keinen Raum für Spekulationen. Der Fertiger kann im gesamten Un- Das Performance-Management „in Aktion“ lässt sich auf zwei ternehmen kontinuierlich Probleme ermitteln und Ebenen betrachten: Chancen entdecken.  Vertikal nach Prozess/Funktion; hierbei werden Ziele verwaltet, Um es nochmals zu betonen: Beim echten Lean-Ansatz geht es die für Führungskräfte oder Mitarbeiter in diesem Prozess/ dieser Funktion wichtig sind nicht nur um die Produktion oder um Maschinen und Anlagen.25 Kein Fertigungsunternehmen beschränkt sich ausschließlich auf  Horizontal, nach Zielen im Unternehmen; hierbei werden Ziele verwaltet, bei denen alle Prozesse/Funktionen zur Erreichung das „Fertigen“. Produkte werden entworfen und entwickelt. Kom- eines Gesamtziels beitragen
  26. 26. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 4: PERFORMANCE-MANAGEMENT FÜR PROZESSE UND ZIELE Performance-Management als vertikale und horizontale Überwachung Pr Ku Lie Fo Pe Lo An An oz r gis r d n la fe sc so er de es ge r tik hu na ke eF nn se n ng tte lw ve un ac es rw & kti hf en alt En rag on un tw sb e g i ck er eic lun he g Lean-Aktivitäten Ökologie Global Innovation26 Andere Ziele
  27. 27. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 4: PERFORMANCE-MANAGEMENT FÜR PROZESSE UND ZIELE Prozess-/Funktionsperspektiven Performance-Management im Unternehmen. Wie zu erwarten, lautet die erste Priorität des Performance-Managements ganz einfach: Das Management der Performance muss gewährleistet sein. Hiermit einher geht die Überwachung, Messung und Verteilung von Daten aus der Performance-Management-Funktion heraus, mit dem Ziel der Strat- egiefestlegung, Planung, Budgetierung und Prognose. Oftmals ist der Personenkreis, der den Performance-Management- Prozess betreut, kein eigenständiges Team, sondern besteht aus Performance-Management im Regelkreis Führungskräften und Angehörigen des leitenden Managements, die für diesen Prozess über ihre sonstigen Funktionen hinaus Führungsaufga- In diesem Kontext besteht das Performance-Management in einem ben wahrnehmen. Vor diesem Hintergrund ist es umso wichtiger, dass Regelkreis von der Strategie bis zur Ausführung:12 Das gesamte Un- die Management-Betreuung des Performance-Managements durch ternehmen folgt einer Strategie oder Mission, an der sich das Bewusst- Struktur und klare Verantwortlichkeit gekennzeichnet ist. Beispiels- sein und Handeln im gesamten Unternehmen, vom höchsten Funktion- weise spielt der Bereich Finanzen häufig eine zentrale Rolle innerhalb sträger bis zu den einzelnen Arbeitern in der Produktion, ausrichtet. Von der Performance-Management-Funktionen, da er für die Planungs-, dieser Strategie werden zwingend die Finanz- und operativen Pläne ab-27 Budgetierungs- und Prognosezyklen sowie den Rechnungsabschluss geleitet. Diese wiederum bestimmen die Budgets mit der Ressourcen- zuständig ist. Der Finanzbereich stellt außerdem im Unternehmen die zuweisung. Der nächste Schritt ist dann der Rechnungsabschluss, Daten zur Verfügung, anhand derer die projektierte Performance (Pläne, der die tatsächlichen Ergebnisse enthält. Im Laufe der Zeit werden die Budgets, Prognosen) mit der Ist-Performance (Rechnungsabschluss) Ergebnisse zur Grundlage der Prognosen, die wiederum zur Vorhersage verglichen wird, sodass die operative Leistung mit dem Finanzergebnis künftiger Performance dienen. Nach erfolgter Ausführung werden die zur Deckung kommt. Ergebnisse in die nächste Strategie übernommen – der Regelkreis schließt sich.
  28. 28. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen Testen Sie die unkomplizierte und schnelle Einschätzungsfunktion von Infor Corporate Performance Management. Schätzen Sie den Fortschritt Ihres Unternehmens ein, indem Sie seine Mission angeben, die Ziele unternehm- ensweit kaskadieren und anschließend das Performance-Management prozess- und funktionsübergreifend sowie nach Zielen vornehmen. Testen Sie die Einschätzungsfunktion jetzt. 28 Infor’s Corporate Performance Management Assessment: WICHTIGE LINKS: http://go.infor.com/pmassessment
  29. 29. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 4: PERFORMANCE-MANAGEMENT FÜR PROZESSE UND ZIELE Operations management—Den Kern des Performance-Man- Allzu oft verbringen Mitarbeiter einen Großteil des agements bildet die Frage: „Auf welchem Leistungsstand Tages mit der Interaktion mit Geschäftsanwendungen befinden sich die betrieblichen Abläufe – täglich, – sie suchen Informationen als Basis für ihre Arbeit stündlich?“ Mit dem Performance-Management kommt das oder führen manuell Daten zusammen, nur um Auf- Gemba (wörtlich übersetzt: der Ort, an dem die Arbeit tatsächlich schluss über ihre Performance zu bekommen. Dazu getan wird) zur obersten Führungsriege, zu den Managern und meint Bruce Gordon, Chief Technology Officer bei Infor: „Eines der zu den Maschinenbedienern an allen Standorten eines welt- Probleme, das alle Nutzer von Geschäftssoftware betrifft, ist die weiten Unternehmens. Datenflut, die von überall her auf sie einstürzt. Unter dem Strich verbringen sie mehr Zeit mit der Suche nach den richtigen Infor- Auf einer taktischen Ebene kann das Performance-Management mationen als damit, auf Basis dieser Informationen zu agieren der Betriebsabläufe mit computergestützten kundenspezi- und Wert zu generieren.“13 fischen Dashboards arbeiten, die Key Performance Indicators (KPI) für bestimmte Rollen im Zeitablauf abbilden und zugleich Ein Performance-Management-Dashboard, das die richtigen Mittel beinhalten, auf diese Zahlen zu reagieren: KPI-Historien, Informationen nach dem Push-Prinzip im richtigen Moment zu Verknüpfungen mit Berichten, tägliche Aufgaben, standardisierte den richtigen Managern bringt, kann entscheidend dafür sein, Arbeitsanweisungen usw. ob innerhalb des operativen Geschehens Chancen bestehen, Probleme frühzeitig zu lösen, oder ob diese Probleme sich zu29 Missständen auswachsen, die am Ende zu Lieferausfällen, Qualitätsproblemen, Maschinenstillständen und letztendlich Umsatzeinbußen führen. WICHTIGE LINKS: Infor MyDay hilft Nutzern, über ihren Arbeitstag die Oberhand zu behalten
  30. 30. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 4: PERFORMANCE-MANAGEMENT FÜR PROZESSE UND ZIELE Kundenbedarfsmanagement—Fertigungsfirmen brauchen soll ein Bedarfsmanagement funktionieren, wenn der Bedarf Echtzeit-Kundendaten über alle Kunden. Ein komplexes Unter- nicht exakt ermittelt wird? fangen für große Unternehmen, das u. a. folgende Aufgaben beinhaltet: Kundenkontakte verwalten, Kundenhistorien und Die Unternehmensprozesse und -funktionen mit der größten Muster des Kaufverhaltens abrufen, Vertriebs- und Marketingak- Nähe zum Kunden spielen allzu oft nur eine Nebenrolle aus Sicht tivitäten auf die aktuellen Produktionskapazitäten abstimmen der Verbesserungsanstrengungen nach dem Lean-Prinzip sowie (d. h.: nicht verkaufen, was man nicht produzieren kann) und die für die Performance-Management-Struktur, die diese Anstrengun- ermittelte Nachfrage effizient in standortübergreifende Produk- gen überwacht. So geben nur 24% der Fertiger in den USA tionskapazitätsplanungen übersetzen. Das Lean-Prinzip verlangt an, sie hätten die von ihnen gewählte Verbesserungs- ein besonderes Augenmerk auf die Kundennachfrage, aber wie methode auf ihre Kundenbeziehungen angewandt.14 Sollten Fertigungsunternehmen nicht eigentlich genaue Mess- daten besitzen, wenn es um ihre Fähigkeiten und Fortschritte in folgenden Bereichen geht?  Durchführung effektiver Verkaufs- und Marketingkampagnen  Werbewirksame Darstellung neuer Lean-Fähigkeiten (z. B. Just-in-time-Produktion) auf dem Markt  Erhöhung der Vertriebsproduktivität30  Effizientes Management der Marketing- und Vertriebsressourcen  Umwandlung von Callcentern in Profit-Center WICHTIGE LINKS: Infor CRM microsite: www.infor.de/crm-software
  31. 31. Die Lean-Performance-Lücke überbrücken Wie Fertiger echte Lean Performance erreichen und echte Ergebnisse erzielen KAPITEL 4: PERFORMANCE-MANAGEMENT FÜR PROZESSE UND ZIELE Supply Chain Management—Für Fertiger ist es unumgän- jedoch eine gewaltige Aufgabe, die es erfordert, auf Lieferantendaten in mehreren glich, über Produktivitätsverbesserungen und versteckte Kosten Systemen gleichzeitig zuzugreifen. auf Lieferantenseite auf dem Laufenden zu sein und die dort liegenden Risiken zu kennen (Lieferfähigkeit, Qualität, finanzi- Fertigungsunternehmen, die „Lean“ praktizieren, gehen an ihre Lieferanten – und elle Stabilität) und für die Problembearbeitung über schriftlich an deren Preise und Performance – unter „Lean Cost“-Gesichtspunkten heran. festgehaltene Verfahrensweisen zu verfügen (Ersatz für Liefer- Die Frage lautet: Um wie viel besser wäre die Leistung des Lieferanten, um wie anten, Unterstützungsmaßnahmen für Lieferanten in Schwierig- viel niedriger wären seine Preise, wenn wir, seine Kunden, seinen Betrieb nach keiten, gemeinsam mit Lieferanten und Kunden durchgeführte Lean-Strategien und mit Lean-Tools führen würden? Ohne gute Daten als Kaizen-Ereignisse usw.). Für eine kleine Firma mag dies unprob- Ausgangsbasis ist es jedoch so gut wie unmöglich, mit den Partnern lematisch sein, bei einer weltumspannenden Lieferkette ist es der Lieferkette solche Gespräche zum Thema Preise und Perfor- mance zu führen. Dies könnte erklären, warum so wenige Fertiger echte Part- nerschaften mit Lieferanten und Kunden pflegen. Die Mehrheit der Fertiger (51%) beschreibt ihre Beziehungen zu Lieferanten als „Kauf- und Verkaufsbeziehung“ PARTNERSCHAFTEN MIT mit Handelsgütern; 41% sagen dasselbe über ihre Kundenbeziehungen.15 ZULIEFERERN UND KUNDEN (ANZAHL DER BETRIEBE IN %) Erfahren Sie, mit mit Zulieferern Kunden wie der Öko- Kauf und Verkauf [z.B. Fokus auf Erzeugerverbund Kosten und Qualität) 51,3% 40,6% Organic Valley die Zertifizierung (z.B. Qualifikationen Planungsheraus- 15,4% 17,2% forderungen bei31 unterschiedlichster Art) seiner Lieferkette mit Kooperation [z.B. Austausch von Produktideen und Best Practices] 18,7% 20,3% Infor SCM meisterte. Partnerschaft (z.B. gemeinsame Nutzung von Ressourcen, geistigem 14,6% 21,8% Eigentum, Kosteneinsparungen) Um in dieser PDF-Datei Videos wiedergeben zu können, müssen Sie sie mit Adobe QUELLE: 2009 MPI MANUFACTURING STUDY Reader 9.0 oder höher anzeigen. Sie verfügen nicht über Adobe Reader 9? Hier können Sie ihn kostenlos herunterladen. WICHTIGE LINKS: Video über den Erzeugerverbund Organic Valley: www.infor.com/infornow/customers/organic_vid/

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