Discorso di corredo alla presentazi

1. Slide
1
Il
mio
approfondimento
tratta
del
Project
Management
Office.
-­‐click-­‐
1

2. Slide
3
In
particolare
mi
sono
concentrato
sul
capire
che
cosa
sia
questo
ufficio,
e
di
che
cosa
si
occupi
nel
dettaglio.
Presenterò
quindi
innanzitutto
la
definizione
di
PMO
per
poi
passare
alle
sue
attività
ed
aree
di
competenza,
dividendo
fra
quelle
orientate
ad
un
singolo
progetto
(project
focused
nella
slide)
e
quelle
di
più
ampio
respiro
(enterprise
oriented).
2

3. Slide
4
Per
cominciare,
il
PMBOK
4a
edizione
definisce
così
il
Project
Office:
“Un
corpo
o
entità
organizzativa
a
cui
sono
assegnate
varie
responsabilità
relative
alla
gestione
centralizzata
e
coordinata
di
quei
progetti
che
cadono
sotto
il
suo
dominio”,
e
aggiunge
inoltre
che
le
responsabilità
del
PMO
possono
andare
dalla
fornitura
di
supporto
e
assistenza
alle
attività
di
project
management,
fino
alla
diretta
gestione
di
interi
progetti.
Partendo
da
questa
definizione
è
quindi
chiaro
che
il
Project
Office
è
un’entità
che
in
ambito
organizzativo
supporta
le
pratiche
di
project
management,
ma
restano
aperti
due
punti:
quale
sia
il
suo
dominio
o
ambito
di
azione,
e
in
quale
modo
attui
questo
supporto.
-­‐click-­‐
3

4. Slide
5
Per
rispondere
alla
prima
domanda
–
quella
relativa
al
dominio
–
è
utile
il
lavoro
di
Dennis
Bolles,
il
quale
ha
identificato
la
necessità
di
avere
non
uno
ma
diversi
Project
Office
all’interno
di
un’organizzazione,
a
vari
livelli;
Bolles
ne
ha
identificato
le
caratteristiche
e
li
ha
caratterizzati
in
modo
chiaro
assegnandogli
anche
nomi
diversi.
Bolles
ha
designato
la
struttura
gerarchica
riportata
nella
slide,
che
contiene,
partendo
dal
basso:
• il
PO,
Project
Office
–
che
fornisce
supporto
operativo
ad
un
singolo
progetto;
• il
PSO,
Project
Support
Office
–
che
opera
a
livello
dipartimentale/funzionale;
• il
PMO,
Project
Management
Office
–
che
opera
a
livello
divisionale,
di
business
unit
o
di
ufficio
locale;
• il
PMCoE,
Project
Management
Center
of
Excellence
ed
il
CPMO,
Corporate
Project
Management
Office
–
che
lavorano
a
livello
corporate.
Sia
il
CPMO
che
il
PMCoE
operano
a
livello
dell’intera
organizzazione.
La
differenza
fra
i
due
risiede
nella
loro
posizione
all’interno
dell’organigramma
aziendale:
il
CPMO
rivendica
infatti
la
“proprietà”
per
così
dire
della
disciplina
del
project
management
e
si
affianca
alle
altre
funzioni
aziendali
come
funzione
antonoma;
il
PMCoE
al
contrario,
nonostante
svolga
funzioni
simili,
è
tipicamente
subordinato
ad
un’altra
funzione
aziendale.
-­‐click-­‐
4

5. Slide
6
Per
rispondere
alla
seconda
domanda
ed
entrare
più
nel
merito
delle
attività
svolte
dal
Project
Office,
viene
in
aiuto
il
lavoro
di
Harold
Kerzner,
il
quale
identifica
il
PMO
come
quell’ufficio
preposto
alla
gestione
delle
attività
critiche
legate
al
project
management,
e
fornisce
un
elenco
di
queste
attività.
Fra
queste
vi
sono
quelle
riportate
nella
slide:
innanzi
tutto
la
standardizzazione
–
delle
stime,
delle
metodologie
di
planning,
di
scheduling,
di
controllo
eccetera;
lo
sviluppo
di
una
metodologia
di
Project
Management;
la
collezione
di
dati
statistici
sui
progetti
in
corso
e
su
quelli
passati;
il
trasferimento
di
conoscenza
fra
progetti
diversi,
eccetera.
-­‐click-­‐
5

6. Slide
7
Cercando
di
astrarre
partendo
dall’elenco
di
Kerzner
è
possibile
individuare
due
gruppi
di
attività:
le
attività
mirate
a
supportare
un
singolo
progetto
(nella
slide
project
focused)
e
quelle
mirate
invece
a
sviluppare
una
metodologia
condivisa
nell’intera
organizzazione
(nella
slide
enterprise
oriented).
-­‐click-­‐
6

7. Slide
8
C’è
inoltre
una
relazione
che
lega
la
tipologia
di
attività
svolta
dal
Project
Office
alla
sua
posizione
nella
gerarchia
aziendale.
Usando
la
terminologia
utilizzata
da
Bolles,
ai
livelli
bassi,
cioè
di
PO
(Project
Office)
e
di
PSO
(Project
Support
Office)
a
sinistra
nella
slide,
il
focus
è
principalmente
sulle
attività
operative
di
supporto
ai
progetti,
e
quindi
su
quelle
Project
Focused.
Salendo
man
mano
nell’organigramma
aziendale,
passando
quindi
per
il
PMO,
fino
a
PMCoE
e
CPMO
il
focus
si
sposta
dal
livello
operativo
a
quello
organizzativo/strategico,
la
porzione
di
attività
project-­‐focused
diminuisce,
e
aumenta
quella
di
attività
enterprise
oriented.
Passiamo
ora
a
vedere
quali
siano
gli
strumenti
del
Project
Office
nei
due
ambiti
(project
focused
ed
enterprise
oriented),
e
quali
siano
le
sue
aree
di
competenza.
-­‐click-­‐
7

8. Slide
10
Iniziando
dall’ambito
project
focused,
il
primo
strumento
a
disposizione
del
PMO
è
quello
che
si
chiama
Augmenting.
L’Augmenting
entra
in
gioco
nel
momento
in
cui
un
progetto
non
ha
risorse
umane
adeguate
–
numericamente
parlando;
il
Project
Office
in
questo
caso
può
fornire
ad
un
progetto
personale
qualificato
aggiuntivo
per
sopperire
alle
mancanze
nell’organico.
-­‐click-­‐
8

9. Slide
11
Un
secondo
strumento
è
il
Mentoring.
Il
Mentoring
è
utile
nel
momento
in
cui
un
certo
progetto
ha
il
numero
di
persone
necessarie,
ma
alcune
di
queste
non
hanno
l’esperienza
o
le
capacità
adeguate
a
svolgere
il
proprio
compito.
In
questi
casi
il
Project
Office
può
fornire
un
mentore
–
un
professionista
comprovato
ed
esperto
-­‐
che
va
ad
affiancare
queste
persone
e
le
segue
finché
queste
ultime
si
sentano
tranquille
rispetto
al
compito
che
devono
svolgere.
-­‐click-­‐
9

10. Slide
12
Il
terzo
ed
ultimo
strumento
per
quanto
riguarda
le
attività
project
focused
è
il
Consulting.
Il
Consulting
entra
in
gioco
nel
momento
in
cui
lo
staff
di
un
progetto
sia
adeguato
sia
dal
punto
di
vista
del
numero
che
dal
punto
di
vista
delle
risorse,
ma
voglia
aggiungere
un
livello
di
verifica
ulteriore
su
alcuni
task
–
ad
esempio
per
quelli
particolarmente
critici,
come
l’analisi
dei
costi
o
dei
rischi.
In
questi
casi
il
Project
Office
può
fornire
degli
esperti
esterni
come
consulenti
al
progetto
per
eseguire
le
validazioni
necessarie.
I
rapporti
di
Mentoring
spesso
si
risolvono,
nel
momento
in
cui
le
persone
coinvolte
si
sentono
a
proprio
agio
con
i
compiti
da
svoglere,
in
rapporti
di
Consulting.
-­‐click-­‐
10

11. Slide
13
Dal
punto
di
vista
delle
aree
di
competenza,
e
quindi
delle
attività
vere
e
proprie,
il
PMO
può
svolgere
tutta
una
serie
di
funzioni.
Ne
vediamo
su
questa
e
sulle
prossime
due
slide
alcuni
esempi.
Questi
in
particolare
si
riferiscono
alle
fasi
iniziali
di
vita
del
progetto,
abbiamo:
• Scrivere
le
proposte
di
progetto:
ovvero
arrivare
il
più
velocemente
possibile
a
formulare
una
proposta
di
progetto
valida
da
presentare
per
l’approvazione;
questo
task
prevede
anche
per
il
PMO
la
costruzione
(o
l’applicazione,
nel
caso
esistano
già)
di
linee
guida
per
la
formulazione
delle
proposte
di
progetto,
con
l’intento
di
standardizzarle
–
con
tutti
i
vantaggi
del
caso,
fra
cui
la
maggiore
velocità
di
formulazione
e
di
valutazione
–
all’interno
dell’organizzazione;
• Fornire
assistenza
durante
lo
start-­‐up:
in
particolare
aiutando
il
project
manager
con
le
attività
di
routine
(designing
the
information
systems,
defining
the
control
systems,
setting
up
the
project
workbook,
establishing
the
war
room
or
team
room,
preparing
documents
as
required
by
the
project
management
methodology,
and
providing
overall
staff
support)
mentre
lui
è
impegnato,
nelle
fasi
iniziali
del
progetto,
con
la
negoziazione
delle
risorse;
• Preparare
Project
Charter
e
Ambito:
il
Project
Charter
fornisce
una
definizione
chiara
e
consistente
degli
obiettivi
e
dell’ambito
del
progetto,
e
fornisce
inoltre
al
Project
Manager
l’autorità
per
utilizzare
le
risorse
aziendali;
è
compito
del
PMO
quello
di
produrre
dei
modelli
e
delle
metodologie
standard
che
facilitino
la
stesura
di
questo
documento
fondamentale;
11

12. • Facilitare
il
kickoff
meeting:
il
kickoff
meeting
è
fondamentale
per
la
costruzione
del
team
e
dello
spirito
di
gruppo
nelle
persone
coinvolte
nel
progetto;
fermo
restando
il
ruolo
centrale
del
project
manager,
il
PMO
può
fornire
un
facilitatore
che
scongiuri
l’eventualità
che
la
riunione
si
trasformi
in
un
soliloquio,
ponendo
domande
ed
invitando
i
partecipanti
ad
interagire
attivamente.
-­‐click-­‐
12

13. Slide
14
• Fornire
supporto
sul
sofware
di
Project
Management:
supporto
su
tutta
la
linea:
a
partire
dalla
selezione
del
software
da
utilizzare,
passando
per
l’installazione
e
per
il
training
del
personale
al
suo
utilizzo;
• Condurre
la
valutazione
del
rischio:
così
come
per
il
Project
Charter,
il
PMO
può
aiutare
nella
stesura
del
rapporto
dei
rischi
sviluppando
modelli
e
metodologie
standard
(ad
esempio
checklists
da
usare
durante
la
fase
di
indentificazione
dei
rischi);
il
PMO
può
inoltre
assistere
il
team,
nel
ruolo
di
consulente
o
tutor,
nella
conduzione
dell’analisi
di
probabilità
e
impatto,
e
nell’applicazione
di
tecniche
di
simulazione.
Il
ruolo
del
PMO
non
si
esaurisce
con
la
valutazione
dei
rischi;
esso
infatti
può
essere
coinvolto,
se
necessario,
anche
nelle
successive
fasi
di
monitoraggio
degli
stessi;
• Fornire/Mantenere
la
“War
Room”:
la
war
room
è
una
stanza
in
cui
il
team
di
progetto
può
riunirsi
e
parlare,
ma
è
anche
il
posto
in
cui
sono
mantenuti
tutti
i
documenti
del
progetto
–
in
forma
fisica
oppure
virtuale;
tutti
i
membri
del
team
devono
poter
avere
accesso
a
questa
stanza
in
qualsiasi
momento
vogliano;
il
PMO
può
mediare
presso
l’organizzazione
per
ottenere
questa
stanza
ed
aiutare
il
Project
Manager
a
mantenerla
adeguatamente.
Se
si
tratta
di
una
implementazione
virtuale,
che
può
prevedere
ad
esempio
un
portale
o
altro
genere
di
sistema
informativo
in
cui
inserire
le
informazioni
relative
al
progetto,
il
PMO
può
fornire
assistenza
a
tutti
i
livelli,
partendo
dall’installazione
fino
al
training
del
personale;
13

14. • Organizzare
la
documentazione:
i
progetti
producono
una
grande
quantità
di
documentazione
ed
ogni
progetto
ha
bisogno
di
una
libreria
di
qualche
tipo
in
cui
questi
documenti
(pianificazione,
requisiti,
specifiche,
manuali
utente,
materiale
formatico,
materiale
di
marketing,
documenti
finanziari,
meno,
corrispondenza
contratti,
documenti
legali
eccetera)
possano
essere
archiviati;
poiché
però
spesso
questa
attività
è
vista
come
secondaria
nella
vita
del
progetto,
i
progetti
generalmente
non
possono
permettersi
il
lusso
di
avere
una
persona
che
se
ne
occupi;
il
PMO
può
intervenire
in
questi
casi
e
fornire
personale
aggiuntivo.
-­‐click-­‐
14

15. Slide
15
• Fornire
assistenza
amministrativa:
con
assistenza
amministrativa
si
intende
qui
l’amministrazione
del
progetto
nella
sua
evoluzione
nel
tempo,
quindi
il
monitoraggio
delle
performance
del
progetto,
l’avanzamento
corrente
e
la
valutazione
delle
eventuali
misure
preventive
o
correttive;
il
PMO
può
inoltre
supportare
la
comunicazione
all’interno
del
progetto,
ad
esempio
pubblicando
–
tramite
una
newsletter
o
altro
mezzo
–
lo
stato
di
avanzamento,
in
modo
che
tutte
le
persone
coinvolte
possano
rimanere
costantemente
aggiornate;
• Standardizzare
gli
incontri
di
avanzamento:
gli
incontri
di
avanzamento
sono
una
parte
fondamentale
della
vita
del
progetto;
il
PMO
può
supportarli
in
due
modi:
sviluppando
checklists
e
modelli
standard
per
i
documenti
da
produrre
prima,
durante
e
dopo
i
meeting
–
particolare
importanza
hanno
l’agenda
e
l’obiettivo
di
ogni
meeting,
che
devono
essere
definiti
con
il
giusto
anticipo;
fornendo
personale
aggiuntivo
che
partecipi
agli
incontri
nel
ruolo
di
facilitatore
e
che,
un
po’
come
nel
kickoff
meeting,
assicuri
che
gli
incontri
vengano
portati
avanti
in
un
clima
aperto
e
partecipativo,
rimanendo
aderente
all’agenda
e
agli
obiettivi
predeterminati;
• Promuovere
la
risoluzione
dei
problemi:
Aiutare
a
creare
un
sistema
in
cui
quelli
che
vengono
chiamati
genericamente
“issue”
(cioè
i
problemi,
i
dubbi,
le
difficoltà)
vengano
identificati,
categorizzati
e
comunicati
al
project
manager
in
maniera
precisa
e
tempestiva.
In
questo
modo
il
PM
ne
può
venire
a
conoscenza
e
può
adottare
le
necessarie
misure.
Se
un
15

16. problema
non
viene
risolto
entro
un
certo
tempo
il
project
manager
può
chiedere
aiuto
al
PMO,
il
quale
si
può
attivare
per
risolverlo.
• Supportare
la
chiusura
del
progetto:
la
chiusura
è
la
parte
meno
eccitante
di
un
progetto,
ma
anche
quella
in
cui
si
dovrebbero
raccogliere
informazioni
di
grandissima
importanza
per
il
futuro.
Per
aiutare
il
team
ad
eseguire
questa
fase
evitando
di
perdere
i
dettagli
importanti
(le
lessons
learned)
il
PMO
può
fornire
un
“closeout
manager”,
una
persona
cioé
che
si
affianca
al
PM
–
o
lo
sostituisce,
nel
caso
in
cui
egli
sia
già
stato
assegnato
ad
un
nuovo
progetto
–
ed
accompagna
il
team
durante
la
fase
di
chiusura.
Con
questo
si
chiude
la
carrellata
sulle
attività
project
focused.
Passiamo
ora
a
vedere
quelle
enterprise
oriented,
partendo
dagli
strumenti.
-­‐click-­‐
16

17. Slide
16
A
livello
enterprise
la
missione
del
PMO
passa
dal
supporto
al
singolo
progetto
verso
miglioramento
delle
pratiche
di
Project
Management
in
senso
più
generale,
a
livello
dell’intera
organizzazione.
Per
farlo
ha
a
diposizione
4
strumenti
principali,
il
primo
dei
quali
è
chiamato
“Promoting”,
promozione.
Tanto
per
cominciare,
il
PMO
deve
impiegare
tutte
le
procedure
e
le
metodologie
standardizzate
di
cui
prescrive
l’utilizzo
ai
progetti
aziendali,
in
particolare
per
il
monitoraggio
ed
il
miglioramento
delle
performance.
Rendendo
poi
pubblici
questi
dati
presso
il
top
management,
il
PMO
si
può
assicurare
il
continuo
consenso
rispetto
alla
validità
delle
metodologie
in
oggetto.
Il
top
management
deve
venire
inoltre
aggiornato
costantemente,
e
questo
ricade
fra
le
responsabilità
del
PMO,
sui
principi
del
project
management
e
sui
nuovi
sviluppi
della
professione,
in
modo
da
favorire
l’integrazione
del
project
management
nella
cultura
aziendale.
-­‐click-­‐
17

18. Slide
17
Un
secondo
strumento
importantissimo
a
disposizione
del
PMO
è
l’Archiving,
l’archiviazione.
Si
intende
qui
l’archiviazione
di
tutta
una
serie
di
dati
sui
progetti
correnti
e
passati,
in
forma
accessibile
e
utilizzabile
prontamente
per
i
progetti
futuri,
sostanzialmente
un
distillato
delle
lessons
learned
dei
vari
progetti.
Il
lavoro
maggiore
da
questo
punto
di
vista
non
risiede
nella
raccolta
dei
dati,
ma
sicuramente
nella
loro
sintesi
e
analisi;
questo
processo
parte
a
monte
con
l’impiego
a
livello
dell’intera
organizzazione
di
metodologie
standardizzate
per
la
rappresentazione
dei
documenti
di
progetto,
in
modo
tale
che
i
dati
siano
rappresentati
nella
maniera
più
uniforme
possibile,
e
siano
pronti
per
essere
sintetizzati/riutilizzati.
-­‐click-­‐
18

19. Slide
18
Un
terzo
strumento
a
disposizione
del
PMO
è
la
gestione
delle
pratiche.
Il
PMO
si
focalizza
sull’integrazione
nella
cultura
aziendale
delle
pratiche
di
progetto
migliori,
promuovendo
l’uso
di
modelli
e
metodologie
standard
e
fornendo
guida
e
supporto
ai
singoli
progetti.
In
questo
senso
il
PMO
deve
raccogliere
quelle
che
sono
le
best
practices
e
le
esperienze
positive
dei
progetti
che
sta
monitorando,
le
deve
distillare,
standardizzare,
e
redistribuire
a
tutti
i
progetti
attivi
in
quel
momento.
Il
metodo
di
elezione
per
il
trasferimento
di
questo
genere
di
conoscenza
è,
tipicamente…
-­‐click-­‐
19

20. Slide
19
…
la
formazione
dei
Project
Manager
che
stanno
lavorando
e
lavoreranno
ai
progetti:
l’ultimo
strumento,
il
Training.
Il
PMO
è
responsabile
–
in
quanto
centro
di
eccellenza
-­‐
del
training
su
tutti
gli
argomenti
del
Project
Management.
Ovviamente
non
tutto
il
personale
ha
bisogno
di
essere
istruito
riguardo
a
tutti
i
dettagli
della
professione,
per
questo
spesso
la
formazione
è
divisa
in
moduli
e
somministrata
in
maniera
differente
rispetto
alle
competenze
che
ci
si
aspetta
da
ognuno.
Alcune
organizzazioni
somministrano
alcuni
corsi
di
base
anche
a
rappresentanti
dei
clienti.
-­‐click-­‐
20

21. Slide
20
Ecco
alcuni
esempi
delle
attività
vere
e
proprie
che
il
PMO
può
svolgere
a
livello
enterprise.
• Creare/utilizzare
stime:
la
creazione
e
l’utilizzo
di
stime
è
un
task
centrale
all’interno
dei
progetti,
si
stimano:
la
dimensione
finanziaria
del
progetto,
lo
sforzo
in
termini
di
risorse,
la
schedulazione
ed
il
cash
flow
necessario
a
completare
il
progetto.
Le
stime
sono
inoltre
utilizzate
per
valutare
il
progresso
del
progetto.
Il
PMO
può
sviluppare
modelli
personalizzati
di
stima
sviluppati
ad
hoc
per
l’azienda,
e
può
raffinarli
traendo
vantaggio
dalla
base
di
dati
a
sua
disposizione
sui
progetti
passati;
• Supportare
la
selezione
del
progetti:
il
PMO
è
responsabile
dello
sviluppo
di
una
strategia
standard
da
impiegare
nella
selezione
dei
progetti
aziendali,
tenendo
ferma
la
mission
aziendale
e
le
risorse
disponibili
in
termini
di
tempo
e
denaro.
Inoltre
il
PMO
ha
il
compito
di
archiviare
quei
progetti
che
potevano
essere
interessanti,
ma
che
non
sono
stati
intrapresi
per
motivi
contingenti,
con
lo
scopo
di
ripescarli
e
riportarli
all’attenzione
nel
momento
in
cui
le
condizioni
a
contorno
dovessero
cambiare;
• Integrare
i
dati
dei
progetti
in
corso:
è
responsabilità
del
PMO
assicurarsi
che
i
dati
dei
progetti
in
corso
siano
correttamente
integrati
per
fornire
una
visione
unitaria
e
simultanea
sulla
performance
generale
dell’organizzazione.
Per
farlo
è
necessario
lavorare
a
vari
livelli:
è
innanzitutto
necessario
che
tutti
i
progetti
utilizzino
un
unico
sistema
informativo
ed
in
generale
gli
stessi
software,
ma
non
solo;
deve
venire
21

22. standardizzato
il
modo
in
cui
i
singoli
progetti
raccolgono
i
dati
ed
il
modo
in
cui
questi
dati
vengono
poi
presentati.
• Formulare
strategie
di
reward
and
recognition
(ricompensa
e
riconoscimento):
tradizionalmente
le
organizzazioni
danno
ricompense
in
relazione
al
contributo
individuale
di
ognuno.
Questo
può
portare,
dal
punto
di
vista
della
partecipazione
ad
un
progetto,
a
problemi
nella
creazione
dello
spirito
di
gruppo,
ad
esempio
nel
momento
in
cui
si
vengono
a
creare
scenari
competitivi
fra
i
membri
del
team.
Il
PMO
deve
poter
rivedere
le
strategie
di
ricompensa
aziendali
ed
eventualmente
modificarle
per
promuovere
l’organizzazione
del
lavoro
diviso
per
progetti.
-­‐click-­‐
22

23. Slide
21
• Eseguire
gli
audit
dei
progetti:
gli
audit
di
progetto
sono
revisioni
effettuate
ad
un
progetto
da
personale
esterno
allo
stesso
–
in
questo
caso
afferente
al
PMO.
Durante
una
revisione
vengono
raccolti
tutta
una
serie
di
indicatori
che,
nello
specifico,
consentono
di
capire
la
performance
generale
del
progetto.
Tramite
lo
strumento
delle
revisioni
è
possibile
individuare
anche
le
best
practices
da
trasferire
a
livello
aziendale,
e
le
strategie
fallimentari
da
cui
guardarsi
in
futuro.
Gli
audit
possono
essere
fatti
anche
più
di
una
volta
durante
il
ciclo
di
vita
di
un
progetto,
in
relazione
anche
alla
complessità
ed
alla
criticità
dello
stesso
per
l’organizzazione;
• Facilitare
la
comunicazione:
la
comunicazione
è
un’attività
critica
per
quanto
riguarda
il
PMO.
Come
ho
già
detto
riguardo
allo
strumento
della
promozione,
l’esistenza
del
PMO
stesso
(in
particolare
nelle
fasi
iniziali
della
sua
costruzione)
è
legata
alla
sua
accettazione
da
parte
del
top
management,
e
quindi
anche
alla
sua
capacità
di
comunicare
un’immagine
positiva;
aggiungo
qui
che
il
PMO
è
responsabile
anche
della
comunicazione
riguardante
il
Project
Management
al
di
fuori
dell’organizzazione,
tanto
che
può
ad
esempio
presenziare
in
vece
dell’organizzazione
ai
convegni
di
Project
Management,
pubblicizzando
tanto
l’azienda
in
sé
quanto
la
sua
maturità
in
termini
di
Project
Management,
e
quindi
la
validità
del
PMO
stesso;
• Valutare
la
soddisfazione
dei
clienti
–
il
tracciamento
della
soddisfazione
dei
clienti
è
responsabilità
del
project
manager
di
ogni
singolo
progetto;
il
PMO
può
affiancare
questa
attività
con
la
raccolta
di
23

24. dati
ulteriori
(tramite
ad
esempio
questionari)
che
possano
dare
un’idea
più
ampia
di
come
l’organizzazione
sia
percepita
da
un
certo
cliente
oppure
in
generale
presso
tutti
i
clienti;
questa
attività
è
particolarmente
rilevante
se
viene
eseguita
al
termine
dei
progetti,
durante
la
fase
di
chiusura.
-­‐click-­‐
24

25. Slide
22
Per
concludere,
il
PMO
è
l’entità
organizzativa
che
supporta
l’esecuzione
delle
pratiche
di
Project
Management
in
tutte
le
sue
sfaccettature,
a
vari
livelli.
Vi
possono
essere
più
incarnazioni
del
PMO
all’interno
di
un’organizzazione,
a
livelli
gerarchici
diversi,
con
ambiti
di
azione
diversi
e
con
obiettivi
diversi.
Gli
strumenti
tramite
cui
il
PMO
svolge
il
proprio
lavoro
cambiano
in
base
al
suo
livello
nella
gerarchia
aziendale:
si
parla
di
augmenting,
mentoring
e
consulting
per
le
attività
project-­‐focused,
e
di
promoting,
archiving,
practicing
e
training
per
le
attività
enterprise-­‐oriented.
-­‐click-­‐
25

26. Slide
23
Fine.
26