riclassificazione di bilancio dell'azienda Marcolin, leader nel settore degli occhiali da vista e da sole!

1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI ROMA TOR VERGATA
FACOLTA’ DI ECONOMIA
CORSO DI
ANALISI FINANZIARIA
Biennio Specialistico
Anno accademico 2008/2009
Caso oggetto di studio:
Corrado Latino
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2. INDICE
CAPITOLO 4....................................................................................................................................69
4.1 RENDICONTO FINANZIARIO................................................................................................69
CAPITOLO 5....................................................................................................................................81
CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE ..............................................................................................81
CAPITOLO 1
STORIA E SEGNI DISTINTIVI DEL GRUPPO
1.1 INTRODUZIONE
Dalla passione alla visione. Dal sogno alla strategia. Dagli ideali ai risultati. In questa pro-
spettiva va interpretato il progetto imprenditoriale di Marcolin Group, azienda quotata alla
Borsa di Milano, che da più di quarant’anni occupa una posizione di leadership nel mercato
dell'eyewear di lusso per la ricerca nel design, l’eccellenza nella produzione, la distribuzione
selezionata.
Mission dell’azienda del Bellunese, perfettamente rappresentata dal motto “ Passione ad alta
visibilità”, è affermare nel mondo l'eccellenza dello stile italiano, come equilibrio di esteti-
ca e qualità.
L’azienda si fa interprete di un approccio 'glocal' al mercato, proponendo uno stile interna-
zionale, ma capace di cogliere l’evoluzione del gusto in pubblici diversi.
Fedele a questi principi, Marcolin ha portato nel mercato dell’eyewear dei brand di prima
grandezza, interpretandone con coerenza la creatività e la strategia.
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3. Una mission sempre attuale che punta sul dialogo tra ricerca e tradizione, tra avanguardia
tecnica e innovazione stilistica.
Segno distintivo della casa è la creatività, che è diventata la strategia vincente di quest’a-
zienda, con un’ottica rivolta al mercato. Marcolin oggi è riconosciuto come produttore di
collezioni innovative, con una selezione di brand che serve, senza sovrapposizioni né omo-
logazioni, fasce di consumatori dai gusti ben individuati.
Ogni linea nasce dal confronto continuo tra analisi dello scenario e ricerca stilistica: un per-
corso volto a creare prodotti che abbiano tutto l’appeal delle loro griffe, ma siano anche alli-
neati con le tendenze del momento.
Una creatività, quindi, che sa coniugare le esigenze estetiche con la conoscenza dei vincoli
produttivi e qualitativi: dalla realizzazione dei disegni, ai prototipi, dalla selezione dei mo-
delli alla loro industrializzazione.
La produzione avviene con un vincente mix di avanguardia e tradizione: gli occhiali Mar-
colin sono il risultato di una politica produttiva che sposa la passione ancora artigianale per
la qualità con l’avanguardia tecnologica.
Le fasi di lavorazione variano da 40 a 90 per ogni occhiale. Ancora oggi le montature da vi-
sta e gli occhiali da sole sono realizzati prevalentemente negli stabilimenti italiani.
I numeri del Gruppo Marcolin in breve
2 Stabilimenti
1.000 Addetti
300 venditori diretti e indiretti
40.000 punti vendita
80 paesi di presenza
6 milioni di occhiali prodotti e distribuiti nel 2008, in oltre 600 nuovi modelli
12 società di distribuzione a controllo diretto
5 showroom (Milano, Parigi, New York, Barcellona e Stoccarda)
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4. 1.2 LA STORIA
“Negli anni 60 contavano le idee” ricorda Giovanni Marcolin, fondatore e Presidente del
Gruppo. La sua idea innovativa è stata impreziosire le montature con aste in metallo lamina-
to d’oro, anziché in plastica. Un’idea che conteneva in se quell’attenzione allo stile e al mer-
cato con cui un’azienda artigianale del Cadore ha saputo reinventarsi negli anni fino a di-
ventare uno dei più importanti attori nel mercato internazionale dell’eyewear.
La Marcolin nasce nel lontano 1961 come “Fabbrica artigiana” dall’idea del fondatore Gio-
vanni Marcolin Coffen. Tre anni dopo, nel 1964 l’azienda viene chiamata "Marcolin Oc-
chiali Doublé", dal nome del laminato usato per produrre gli occhiali. A distanza di tre anni
da questa trasformazione apre il nuovo stabilimento di Vallesella di Cadore (1967). Grazie a
questo nuovo investimento, che ne aumenta la produttività, nel 1968 inizia la commercializ-
zazione anche negli Stati Uniti.
Nel 1974 l’azienda arriva ad una capacità produttiva di 1.000 occhiali al giorno impiegando
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5. 80 persone. Dieci anni dopo la produzione arriva a un milione di montature all’anno con un
numero di addetti di 200.
Nell'arco di un decennio, i modelli “by Marcolin” conquistano il mercato estero: nasce, nel
1976, la filiale francese, seguita da quella svizzera e da quella tedesca.
La trasformazione in Spa e la scelta di controllare direttamente la distribuzione dei prodotti
si rivelano determinanti per lo sviluppo di Marcolin che, nel 1982, approda negli USA con
una joint venture per la vendita diretta dei propri brand.
Nel 1988 l’head quarter si trasferisce a Longarone e apre un nuovo stabilimento per la pro-
duzione di un nuovo tipo di montature in acetato. Vengono costituite due nuove filiali, ri-
spettivamente in Portogallo e nel Regno Unito.
Gli anni novanta vedono la definitiva affermazione del gruppo, che si distingue per il design
e la qualità del prodotto. La distribuzione viene potenziata per assecondare la notorietà dei
suoi brand presso i consumatori finali; introduce nuovi materiali e linee di prodotto griffate.
Firma, nel 1995, il primo accordo di licenza con la Dolce & Gabbana cui seguono le intese
con rinomati marchi quali la Replay, nel 1997, e la Roberto Cavalli nel 1999.
L’anno 1999 segna anche l’apertura delle filiali in Far East e l’approdo per l’azienda al si-
stema telematico della Borsa Italiana S.p.A. La Marcolin si dota dunque di una struttura pa-
trimoniale funzionale agli obiettivi di crescita. Nello stesso anno entra nel segmento sporti-
vo con l’acquisizione del gruppo francese Cébé, leader mondiale nella produzione e nella
distribuzione di occhiali sportivi, maschere e caschi da sci.
Con l’avvento del nuovo millennio crescono gli investimenti per consolidare il portafoglio
brand e rafforzare la presenza internazionale.
Dal 2001, nuove licenze e l'acquisizione della statunitense Creative Optics Inc, proiettano il
gruppo verso ulteriori sviluppi commerciali.
L’attività del Gruppo viene riorganizzata in 3 divisioni - Fashion & Luxury, Casual &
Trend e Sport - per coordinare produzione e marketing dei marchi (in proprietà e in licenza)
accomunati dallo stesso lifestyle di riferimento.
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6. Nel 2004 Luxottica, il principale competitor, strappa alla Marcolin gli stilisti Domenico
Dolce e Stefano Gabbana. L'azienda di Longarone entra in un periodo grigio da cui si è ri-
sollevata solo grazie all'ingresso nella compagine sociale dei fratelli Diego e Andrea Della
Valle che oggi firmano progetti tra i più importanti nel settore del lusso a livello nazionale
ed internazionale oltre ad avere interessi nel mondo del calcio.
Nel 2006 viene rinnovata la licenza occhiali Kenneth Cole fino al 2011. L'accordo per la
produzione su licenza di occhiali da sole con marchio Kenneth Cole New York, Kenneth
Cole Reaction e Unlisted e di montature da vista con i marchi Kenneth Cole New York e
Kenneth Cole Reaction. La società specifica che il fatturato previsto per il periodo
2008-2011 è pari a circa 148 milioni di dollari.
Nello stesso anno la società annuncia il rinnovo dell'accordo di licenza per il design, la pro-
duzione e la distribuzione a livello mondiale di occhiali da sole e montature da vista con il
marchio Replay Eyes. Prosegue così la lunga e costruttiva collaborazione tra il Gruppo Mar-
colin e Fashion Box iniziata nel 1997. L'accordo riconferma l'intesa fino al 31 dicembre
2009 e prevede condizioni contrattuali sostanzialmente invariate rispetto al contratto di li-
cenza attualmente in essere. Il fatturato stimato per il triennio 2007 - 2009 è pari a circa 24
milioni di euro.
1.3 PORTAFOGLIO BRAND AGGIORNATO AL 2009
L'approccio nei confronti dei marchi in licenza è quello della partnership con gli stilisti delle
varie griffe: un rapporto di stretta collaborazione che si basa sulla valorizzazione dell'identi-
tà del brand stesso, grazie alla cura del dettaglio e dei particolari suggeriti dalla moda. Un
servizio personalizzato, dunque, volto a realizzare sinergie a lungo termine.
I brand, in licenza o di proprietà, sono suddivisi in cluster differenziati, all’interno dei quali
ciascuno è a sua volta declinato in maniera personalizzata per target e design.
1.3.1 DIVISIONE FASHION & LUXURY
Tom Ford Eyewear
Grazie all’accordo firmato nell'aprile del 2005, Marcolin produce e distribuisce la collezione
TOM FORD Eyewear nei più prestigiosi punti vendita di tutto il mondo.
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7. Roberto Cavalli Eyewear
Nel 1999 è stato siglato l’accordo siglato per il debutto di Roberto Cavalli nel settore
eyewear, avvenuto nel 2000. L’accordo è stato riconfermato fino al 2010.
Montblanc Eyewear
L’accordo siglato nel 2001 con Montblanc Simplo GmbH, azienda del Gruppo Richemont, è
stato recentemente rinnovato fino al 31 dicembre 2009.
Ferrari
Design, produzione e distribuzione in esclusiva mondiale rientrano nell’accordo di licenza
pluriennale firmato nel 2005 con Ferrari S.p.A.
Web Eyewear
Una delle linee eyewear più esclusive e ricercate del mercato, dal 2006 affida la licenza per
il design, la produzione e la distribuzione di montature da vista e occhiali da sole.
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8. Just Cavalli Eyewear
Nel 2004 l’accordo di licenza con Roberto Cavalli è stato esteso alla linea Just Cavalli.
1.3.2 DIVISIONE CASUAL & TREND
Kenneth Cole Eyewear
La partnership con Kenneth Cole Productions Inc., nata nell’agosto 2003, è stata recente-
mente estesa fino al 2011. Gli accordi di licenza riguardano la produzione e distribuzione a
livello mondiale di occhiali da sole con i marchi Kenneth Cole New York, Kenneth Cole
Reaction e Unlisted e di montature da vista con i marchi Kenneth Cole New York e Kenneth
Cole Reaction.
Miss Sixty Glasses
Riconfermato fino a dicembre 2009, l'accordo di licenza con il Gruppo Sixty risale al 2000
Replay Eyes
Recentemente esteso fino al 2009, risale al 1997 l'accordo con Fashion Box per la produzio-
ne e la distribuzione della collezione Replay Eyes.
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9. Timberland
Da poco rinnovato fino alla fine del 2010, risale al 2003 l'accordo di licenza per la produzio-
ne e la distribuzione a livello mondiale di montature da vista e occhiali da sole con il mar-
chio Timberland.
CoverGirl Eyewear
Nel 2001, il Gruppo Marcolin ha firmato l’accordo di licenza con Procter&Gamble per Co-
verGirl Eyewear.
Marcolin
La linea house brand Marcolin è realizzata con elevati standard qualitativi ed orientata pre-
valentemente verso un target classico e tradizionalista.
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10. 1.4 IL MANAGEMENT E LA COMPOSIZIONE DEGLI ORGANI SOCIALI
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11. 1.4.1 Assetto Societario
Marcolin S.p.A. (di seguito anche “Marcolin” e “la società”) è società quotata presso la
Borsa di Milano. Il Capitale sociale è costituito da n. 62.139.375 azioni del valore nominale
di € 0,52. Marcolin S.p.A. è a capo del Gruppo internazionale “Marcolin”, meglio descritto
nell’allegata “Corporate Chart”.
1.4.2 La Governance
Lo Statuto di Marcolin, in quanto società per azioni soggetta alla Legge italiana, prevede i
seguenti principali organi sociali:
a. Assemblea degli azionisti
b. Consiglio di Amministrazione
c. Presidente e Vicepresidente del Consiglio di Amministrazione
d. Comitato Esecutivo (se nominato)
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12. e. Amministratori Delegati
f. Collegio Sindacale
g. Comitati
a) L’Assemblea degli azionisti è l’organo deliberativo della Società. Le deliberazioni prese
in conformità alla legge ed allo statuto vincolano tutti i soci, ancorché non intervenuti o dis-
senzienti. Le modalità di funzionamento dell’Assemblea sono disciplinate da apposito Re-
golamento Assembleare.
b) Il Consiglio di Amministrazione è l’organo al quale spetta l’amministrazione della So-
cietà.
Agli Amministratori sono espressamente attribuiti, ai sensi e per gli effetti di cui all’art.
2365, II comma, c. c., i poteri di adottare le deliberazioni concernenti:
- la fusione nei casi previsti dagli artt. 2505 e 2505 bis c.c.;
- la riduzione del capitale sociale, in caso di recesso dell’Azionista;
- gli adeguamenti dello Statuto a disposizioni normative
- l’emissione di obbligazioni non convertibili;
- la designazione degli Amministratori che hanno la rappresentanza della
Società.
Il Consiglio di Amministrazione può inoltre istituire o sopprimere sedi secondarie, succursa-
li, uffici di rappresentanza ed agenzie, nonché trasferire la sede legale all’interno del territo-
rio nazionale.
Ai sensi dello Statuto, il Consiglio di Amministrazione è investito di ogni più ampio potere
per la gestione sia ordinaria, che straordinaria della società, con la facoltà di compiere tutti
gli atti, anche dispositivi, che ritiene opportuni per il conseguimento dell’oggetto sociale,
con la sola esclusione di quelli che, per legge ovvero per statuto, sono riservati alla compe-
tenza dell’Assemblea. In particolare, al Consiglio di Amministrazione, in considerazione
dell’estensione delle deleghe conferite, sono riservate le competenze relative alle seguenti
principali materie:
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13. a) esame ed approvazione dei piani strategici, industriali e finanziari
della società e della struttura societaria del gruppo cui essa sia a capo;
b) attribuzione e revoca delle deleghe agli amministratori delegati ed al
comitato esecutivo (se costituito) con definizione dei limiti e delle
modalità di esercizio;
c) determinazione, viste le proposte formulate dal Comitato per la
remunerazione e sentito il parere del collegio sindacale, della
remunerazione degli amministratori delegati e di quelli che ricoprono
particolari cariche, nonché, qualora non vi abbia già provveduto l’assemblea, suddi-
visione del compenso globale spettante ai singoli
membri del consiglio e del comitato esecutivo (se costituito);
d) controllo sul generale andamento della gestione, con particolare
attenzione alle situazioni di conflitto d’interessi, tenendo in
considerazione, in particolare, le informazioni ricevute dagli
amministratori delegati e dal comitato per il controllo interno nonché
confrontando, periodicamente, i risultati conseguiti con quelli
programmati;
e) esame ed approvazione delle operazioni aventi un significativo rilievo
economico, patrimoniale e finanziario, con particolare riferimento alle
operazioni con parti correlate;
f) verifica dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo ed amministrativo
generale della società e del gruppo predisposto dagli amministratori
delegati.
Il Consiglio è composto da 8 a 16 membri, nominati dall’Assemblea secondo le modalità in-
dicate nello Statuto, e i suoi membri sono rieleggibili. La durata in carica del Consiglio è
stabilita dall’Assemblea all’atto della nomina e comunque non può superare i tre esercizi. Il
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14. Consiglio nomina tra i suoi membri il Presidente e/o un Vice Presidente. Il Consiglio può,
inoltre, delegare le proprie attribuzioni, salvo quelle riservate per legge alla competenza
esclusiva dello stesso, determinando i limiti della delega, ad un Comitato Esecutivo compo-
sto da alcuni dei suoi membri o ad uno o più dei suoi membri che assumono la carica di
Amministratori Delegati. Il Consiglio può costituire al proprio interno Comitati con funzioni
consultive e propositive, determinandone le attribuzioni e le facoltà. I compensi e le parteci-
pazioni agli utili spettanti ai componenti del Consiglio di Amministrazione sono stabiliti dal
Consiglio, previa determinazione del compenso complessivo da parte dell’Assemblea ai
sensi dell’art. 2389 I comma c.c. e dello Statuto.
Il Consiglio di Amministrazione può deliberare, sentito il ogni caso il parere del Collegio
Sindacale, eventuali compensi speciali o remunerazioni particolari spettanti ai Consiglieri
Delegati, ovvero a membri del Consiglio stesso cui siano attribuiti speciali incarichi.
c) Il Presidente ha la rappresentanza legale della Società, di fronte a terzi ed in giudizio,
convoca e presiede le riunioni del Consiglio di Amministrazione ed è sostituito, in caso di
assenza o impedimento, dal Vice Presidente se nominato.
d) Il Comitato Esecutivo può essere nominato dal Consiglio di Amministrazione, il quale
determina i poteri, la durata e le norme che ne regolano il funzionamento, secondo le moda-
lità e nel rispetto dei limiti stabiliti dall’art. 2381 c.c..L’organo così delegato riferisce, con
periodicità almeno trimestrale, al Consiglio di amministrazione ed al Collegio Sindacale, sul
generale andamento della gestione e sulla sua prevedibile evoluzione, nonché sulle opera-
zioni di maggior rilievo economico e finanziario, effettuate dalla Società o dalle società con-
trollate, con particolare riferimento alle operazioni nelle quali essi delegati abbiano un inte-
resse, per conto proprio o di terzi, o che siano influenzate dal soggetto che esercita attività di
direzione e coordinamento, ove esistente. Le comunicazioni possono essere effettuate anche
per iscritto.
e) Agli Amministratori Delegati spettano le attribuzioni a loro delegate da parte del Consi-
glio di Amministrazione, nei limiti fissati dalla legge. Gli Amministratori Delegati riferisco-
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15. no al Consiglio di Amministrazione ed al Collegio Sindacale nei modi e termini descritti al
punto che precede per il Comitato esecutivo.
f) Il Collegio Sindacale si compone di tre membri effettivi e due supplenti nominati, in con-
formità a quanto stabilito dallo Statuto, dall’Assemblea, che ne determina anche gli emolu-
menti.
I Sindaci restano in carica per tre esercizi, sono rieleggibili e devono possedere i requisiti
stabiliti dalla legge. Non possono essere nominati Sindaci e, se eletti decadono dall’incarico,
coloro che si trovino in situazioni di incompatibilità previste dalla legge e coloro che rico-
prano la carica di Sindaco effettivo in più di cinque società italiane quotate nei mercati rego-
lamentati italiani, con esclusione delle società controllanti o da queste controllate. La Presi-
denza del Collegio Sindacale spetta al primo candidato della lista che ha ottenuto il maggior
numero di voti, secondo quanto stabilito dallo Statuto.
g) La Società è dotata inoltre di Comitati interni con funzione consultiva e propositiva, e
precisamente:
- Comitato per il Controllo Interno
- Comitato per la remunerazione
- Comitato Operativo
- Comitato Planning
- Comitato Crediti.
1.5 AZIONARIATO
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16. I dati sopra esposti sono aggiornati al 24 marzo 2009.
L’azionista Giovanni Marcolin Coffen detiene le azioni direttamente e indirettamente per il
tramite della INMAR S.r.l.
L’azionista Diego Della Valle detiene le azioni per il tramite delle società DDV Partecipa-
zioni S.r.l.
L’azionista Andrea Della Valle detiene le azioni per il tramite delle società ADV Partecipa-
zioni S.r.l.
L’azionista Luigi Abete detiene le azioni per il tramite delle società LUAB Partecipazioni
S.r.l.
Il capitale sociale è composto n. 62.139.375 azioni ordinarie del valore nominale di Euro
0,52 ciascuna per un ammontare
complessivo di euro 32.312.475,00.
1.6 STRUTTURA DEL GRUPPO MARCOLIN CON RELATIVE PARTECIPAZIONI
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17. Come si nota dalla struttura sopra riportata, nell’area di consolidamento del gruppo rientra-
no varie società controllate direttamente ed indirettamente. In particolare, la società Fintec
S.rl., la cui percentuale di possesso si attesta al 40%, svolge attività di colorazione degli oc-
chiali. Inoltre ci sono diverse società, controllate direttamente dalla capogruppo, che opera-
no in vari Paesi per la vendita e la distribuzione, ad esempio in Spagna, Francia, Belgio,
Brasile e la Marcolin Japan Co. Ltd, chè è stata costituita nel dicembre 2006. Tra queste, è
inserita anche la Marcolin & Co. S.p.a. Italia che figura in liquidazione.
Infine va fatto un discorso particolare per la CEBÉ. La società francese, che come si è già detto è
leader nella produzione e commercializzazione di occhiali sportivi, maschere e caschi da
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18. sci; in questi anni si è caratterizzata per risultati negativi che hanno spinto il management
della capogruppo ad avviare un’attività di cessione che è stata completata proprio nel corso
dell’esercizio precedente, vedendo i primi benefici nel corso dell’anno sociale appena con-
clusosi. Questa attività di cessione è stata intrapresa dalla direzione a partire dal 2006, in
quanto il piano strategico di riorganizzazione non ha avuto esito positivo.
1.7 ANALISI DEL SETTORE DELL’OCCHIALE
1.7.1 IL SETTORE NEL MONDO
L’industria dell’occhiale realizza montature per occhiali da sole e da vista, astucci, lenti, mi-
nuterie metalliche ed accessori, trattamento e rivestimento di metalli (galvanica) oltre che i
macchinari per compiere queste lavorazioni.
Nel mondo, l’industria di questo settore è concentrata soprattutto in due macro aree geogra-
fiche caratterizzate da una produzione diversificata. Da un lato abbiamo i paesi del Sud-est
Asiatico e dell’America Latina (più precisamente Cina, Corea, India e Brasile) che realizza-
no il 50% della produzione con prodotti di fascia bassa, dall’altro abbiamo i Paesi Europei e
nord americani (Italia, Francia, Germania, Usa, Spagna, Gran Bretagna, Austria, Giappone)
che si dedicano ai prodotti di fascia medio alta ed alta.
Tabella: il mercato delle montature da vista e sole per fasce di prodotto.
Il valore della produzione mondiale del settore è per le montature di circa 7,5 miliardi di
euro suddiviso tra 5,3 miliardi per gli occhiali da vista e 2,2 miliardi per quelli da sole.
Grafico: Produzione mondiale occhiali da vista e da sole.
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19. 1.7.2 IL SETTORE IN ITALIA
L’Italia vanta una posizione di leadership assoluta nelle produzioni a maggior valore ag-
giunto di fascia medio alta e rappresenta ben il 25% del mercato mondiale (quasi 2 miliardi
di euro). Attualmente il settore nazionale dell’occhialeria conta circa 15.000 addetti di cui
circa 11.200 impiegati nel distretto bellunese. Le imprese del comparto hanno strutture pro-
duttive abbastanza differenziate in quanto sono molteplici i gradi di automatizzazione o di
attività manifatturiera riscontrabili anche tra aziende limitrofe. Esse possono operare rive-
stendo ruoli differenti:
- terzisti di piccole dimensioni quali imprese artigiane o aziende individuali o società di per-
sone. Gli addetti medi sono 3. La produzione consiste per lo più in saldatura e trattamenti
superficiali o di montaggio. In circa il 15% dei casi soddisfano esigenze di un solo cliente
(vincolando sé stesse all’andamento dell’altro);
- produttore di occhiali completi e componenti prevalentemente per conto terzi di dimensio-
ne media e con un personale medio di 7 elementi. Il prodotto richiede più fasi di lavorazio-
ne. I clienti sono altre industrie o artigiani. La maggior parte forniscono più di 5 clienti;
- operatore industriale con proprio marchio. La dimensione è media e sono costituiti princi-
palmente da società di capitali con struttura familiare. A questa categoria appartengono an-
che le grandi aziende che hanno assunto in certi casi la struttura di multinazionali;
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20. - stilisti. Svolgono un ruolo di connettori tra il mondo della moda e dell’industria dell’oc-
chiale.
I terzisti di piccole dimensioni per sopravvivere devono possedere un’elevata flessibilità
produttiva che consenta di soddisfare i picchi di domanda derivante dalle committenti, ma è
accentuato il rischio di una capacità produttiva non utilizzata nei momenti di stasi. Affidabi-
lità di risposta nei tempi e qualità del servizio offerto completano le caratteristiche ricercate.
I produttori di componenti, invece, spesso dispongono del know-how settoriale ma non sono
in grado di gestire la complessità e gli investimenti derivanti dalla politica commerciale, la
definizione della comunicazione di marchi propri. Per crescere dovrebbero presidiare dei
marchi che non siano già stati acquisiti da altri gruppi e cercare di creare accordi distributivi
e di vendita (tramite controllo diretto o accordi commerciali). Gli operatori industriali si fo-
calizzano su prodotti di gamma medio/alta ed alta ed acquisiscono marchi o attivano con-
tratti di licenza per colpire la clientela fedele al brand (solitamente di fascia alta). Essendo
per lo più società di capitale, le disponibilità di risorse sono sufficienti per investire in co-
municazione e contratti commerciali, anche se spesso sono addirittura in grado di controlla-
re la distribuzione. Sono proprio queste imprese che talvolta svolgono il ruolo di committen-
ti per le aziende artigiane.
Gli stilisti siglano accordi mediante joint-venture, oppure partecipazione al capitale sociale
delle licenziatarie. Il settore, in rapida evoluzione sotto la spinta di processi di globalizzazio-
ne, è un settore maturo, caratterizzato da una lunga fase di espansione alla quale oggi si con-
trappone un deciso rallentamento con spiragli di ripresa. Nel settore le potenzialità delle
economie di scala, nella produzione, distribuzione, promozione e pubblicità sono riservate
ai maggiori player che hanno raggiunto dimensioni elevate e produzioni quantitativamente
rilevanti. Inoltre questi presidiano l’intero processo dalla progettazione alla distribuzione del
prodotto condizionano il mercato. La più grande barriera all’entrata nel settore è il controllo
dell’intera catena del valore soprattutto a valle dove l’integrazione della distribuzione garan-
tisce una presenza consolidata nel retail sia nazionale che estero, consentendo di presidiare
la relazione tra prodotto e consumatore ed offrire un alto livello di servizio.
Geograficamente l’industria dell’occhialeria italiana, come accennato, è presente soprattutto
in Veneto area in cui si sono sviluppate logiche distrettuali da cui derivano spesso i vantaggi
competitivi di conoscenza, specializzazione produttiva, qualità, innovazione, rilevanti su
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21. scala internazionale. Caratteristico di quest’industria è la concentrazione dell’offerta che si
sta sempre più attuando negli ultimi anni. Ciò significa che vi è la tendenza alla diminuzione
delle imprese che offrono prodotti finiti e la competizione tra di esse è sempre più agguerri-
ta. Le aziende principali inglobano al loro interno le più piccole con caratteristiche distintive
al fine di poter controllare direttamente ogni processo o fase di produzione, lasciando poco
spazio alle piccole industrie che sono impossibilitate a competere internazionalmente a cau-
sa delle dimensioni. Si stima che le poche imprese leader controllino circa il 70% della pro-
duzione italiana, mentre il restante 30% è lasciato ad un migliaio di imprese artigiane.
La produzione di occhiali griffati, poi, è una componente del settore che non deve essere
sottovalutata. Negli ultimi anni, infatti, si è affermato questo fenomeno che è andato via via
ad allontanare l’attenzione dal prodotto in sé per spostarla sulla componente “moda”. In
questo contesto le piccole imprese sono quasi impossibilitate a competere in quanto per otte-
nere le licenze, le case produttrici devono sostenere elevati costi derivanti dalle royalties da
corrispondere agli stilisti. Queste si aggirano intorno al 15-20% del fatturato e sarebbero
troppo onerose per piccole aziende.
Fondamentale per le aziende italiane è lo sbocco sul mercato statunitense. In base ai dati
forniti dal Dipartimento per il commercio americano ed elaborati da ICE – si legge sul sito -
il dollaro debole e la crisi dei mercati non sono sufficienti per arginare il momento positivo
dell’occhialeria Made in Italy al di là dell’oceano. Nonostante i timori per un rallentamento
dei conti 2008 per Luxottica, paventato da molti analisti, il giro d’affari delle imprese italia-
ne attive nel comparto degli occhiali e delle montature sembra non risentire dei venti di cri-
si. La conferma è contenuta nel rapporto mensile pubblicato dal Dipartimento per il com-
mercio americano relativo all’andamento delle esportazioni italiane all’interno degli Stati
Uniti. Sembra ormai consolidato il piazzamento del Belpaese in seconda posizione assoluta
tra i maggiori venditori di occhiali e montature sul territorio americano. Nei primi undici
mesi del 2007, infatti, le esportazioni di occhiali sono cresciute a un ritmo vertiginoso
(+12,44% rispetto al volume d’affari registrato nel mese di novembre del 2006). Non solo.
L’andamento dell’export di occhiali italiani in Usa ha mostrato una velocità doppia rispetto
a quella del maggiore concorrente, la Cina, il cui export verso gli Usa nel comparto occhia-
leria è salito nei primi 11 mesi dell’anno passato del 7%. Nonostante questo, le imprese ci-
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22. nesi continuano a mantenere la leadership assoluta sul mercato americano, poco al di sotto
del 44% del totale contro il 38,13% delle imprese italiane che ogni anno esportano prodotti
in Usa per mezzo miliardo di dollari di controvalore.
Grandi soddisfazioni per le imprese italiane sono arrivate nel 2007 anche dal settore pellet-
teria. Tra gennaio e novembre, infatti, le esportazioni verso gli Stati Uniti sono cresciute a
un ritmo del +17% rispetto a un anno prima arrivando ad accaparrarsi l’8,3% del totale del
mercato a stelle e strisce. Tradotto in numeri, questo vuol dire un giro d’affari di oltre 780
milioni di dollari lo scorso anno a dispetto dei 667 del 2006 e dei 567 del 2005. Anche in
questo caso, i diretti rivali dei capi di pelletteria italiani sono stati i cinesi che si sono impo-
sti in testa alla classifica dei maggiori esportatori con il 72% del totale del mercato pari a 6,7
miliardi di dollari su un totale di 9,2 miliardi.
Più pesante, invece, il bilancio dei primi nove mesi del 2007 per gli orefici e i gioiellieri ita-
liani. In base ai dati diffusi dal Dipartimento per il commercio americano, infatti, l’export
italiano è sceso del 7,82% portando la nostra quota di mercato al 9,42% lo scorso anno ri-
spetto al 10,21% del 2006. Non solo. Le vendite della Cina e della Tailandia, diretti concor-
renti dei gioiellieri italiani, hanno fatto segnare nel 2007 un andamento positivo con-
fermando la posizione dei due paesi al secondo e terzo posto della graduatoria dei maggiori
esportatori di prodotti di gioielleria e oreficeria al di là dell’Oceano. Categoria, questa, do-
minata dagli indiani che con il 26% del mercato non sembrano per ora temere alcun rivale.
Tra gli accessori, il 2007 sembra destinato a chiudersi negativamente anche per l’industria
orologiera. Le esportazioni verso gli Usa hanno infatti segnato una contrazione di poco su-
periore al 18% nei primi undici mesi dell’anno portando la quota del mercato americano
nelle mani del made in Italy allo 0,59% dallo 0,78% di un anno prima. In termini economici,
questo vuol dire una riduzione del fatturato d’Oltreoceano di cinque milioni di dollari per le
imprese orologiere italiane, passate da 29,5 milioni di dollari del 2006 ai 24 milioni previsti
per il 2007.
22

23. 1.8 CONCORRENTI
LUXOTTICA
Luxottica Group è leader mondiale nella progettazione, produzione e distribuzione di mon-
tature da vista e di occhiali da sole di fascia alta e lusso.
Grazie a un’estesa rete distributiva sia nel business retail sia nel wholesale oggi il Gruppo è
presente in tutti i mercati più importanti del mondo.
Per quanto riguarda il retail, il Gruppo vanta la più capillare ed efficiente distribuzione del
settore con circa 5.800 negozi operanti nei segmenti vista e sole. Il Gruppo, infatti, è il prin-
cipale attore nel retail in Nord America, Cina, Australia, Nuova Zelanda e il Regno Unito.
La rete distributiva wholesale di Luxottica copre 130 Paesi del mondo, con presenza diretta
nei 38 mercati più importanti.
L’attuale portafoglio di Luxottica è composto da 25 marchi, di cui otto propri e 17 in licen-
za. Tra i marchi propri figurano Ray-Ban, il brand di occhiali da sole e vista più conosciuto
e venduto al mondo, Vogue, Persol, Arnette e Revo. I marchi in licenza includono Bulgari,
Burberry, Chanel, Dolce & Gabbana, Prada, Versace, Polo Ralph Lauren (da febbraio 2007)
e Tiffany & Co. (dal 2008).
I prodotti del Gruppo sono progettati e realizzati in sei impianti produttivi in Italia e due, in-
teramente controllati, in Cina.
Negli anni, Luxottica ha raggiunto la leadership mondiale nel settore ottico grazie ai seguen-
ti fattori:
- un modello di integrazione verticale progettazione-produzione-distribuzione whole-
sale e retail
unico nel settore;
- un esteso network distributivo wholesale e retail che massimizza la capacità del
Gruppo di servire il mercato, nonché di controllare meglio costi e tempi della distri-
buzione;
- un portafoglio marchi tra i più forti ed equilibrati del settore;
- l’alta qualità, in costante progresso, del prodotto;
23

24. - l’efficienza e la flessibilità della struttura produttiva, in grado di rispondere tempesti-
vamente all’andamento del mercato;
- un focus importante sui servizi pre e post vendita
SAFILO
Leader mondiale nell’occhialeria di alta gamma e lusso. Nato oltre 70 anni fa, il Gruppo Sa-
filo ha raggiunto nell’esercizio 2007 1.190 milioni di Euro di ricavi a livello consolidato, cui
hanno contribuito per il 38,3% le vendite di montature da vista, per il 53,9% le collezioni di
occhiali da sole e per il residuo 7,8% le vendite di articoli sportivi e di pezzi di ricambio. Il
Gruppo gestisce un portafoglio marchi unico al mondo, propri e in licenza, selezionati in
base sia a criteri di posizionamento competitivo e prestigio internazionale, sia ad un’attenta
segmentazione della clientela.
Tra i principali marchi propri si annoverano Safilo, Oxydo, Blue Bay, Carrera e Smith, que-
sti ultimi leader nel segmento maschere da sci e occhiali sportivi, rispettivamente, in Europa
e negli Stati Uniti. I marchi in licenza includono alcune delle più importanti griffe mondiali:
Alexander McQueen, A/X Armani Exchange, Balenciaga, Banana Republic, Boss by Hugo
Boss, Bottega Veneta, Boucheron, Diesel, 55DSL, Dior, Emporio Armani, Fossil, Giorgio
Armani, Gucci, Hugo by Hugo Boss, Jimmy Choo, Jennifer Lopez, Juicy Couture, Kate
Spade, Liz Claiborne, Marc Jacobs, Marc by Marc Jacobs, Max Mara, Max&Co., Nine
West, Pierre Cardin, Saks Fifth Avenue, Stella McCartney, Valentino e Yves Saint Laurent.
Il Gruppo presidia direttamente tutta la filiera produttivo-distributiva, dalla ricerca e svilup-
po alla distribuzione e logistica, assicurando qualità delprodotto, flessibilità ed efficienza
nella produzione e nella distribuzione.
24

25. CAPITOLO 2
2.1 Stato Patrimoniale: Riclassificazione e Commenti
La rielaborazione dei valori dello Stato Patrimoniale si effettua secondo il criterio finanzia-
rio, in base al quale il patrimonio d’azienda è visto come un complesso di investimenti in at-
tesa di realizzo (attività) e di finanziamenti in attesa di estinzione (passività e netto).
Le due strutture di riclassificazione dello stato patrimoniale più importanti sono:
- Per liquidità ed esigibilità;
- Per la funzione svolta nel processo produttivo aziendale.
2.1.1 Stato Patrimoniale riclassificazione secondo il grado di liquidità/esigibi-
lità
2005 2006 2007 2008
Attivo recuperabile a breve termi-
ne 109641 77,48% 135231 82,33% 124695 82,93% 124425 82,60%
Liquidità immediate 10071 7,12% 23410 14,25% 10789 7,18% 10760 7,14%
Liquidità differi-
te 57352 40,53% 63228 38,49% 62840 41,79% 62699 41,62%
Crediti v/clienti 53954 38,13% 59884 36,46% 59132 39,33% 59140 39,26%
Crediti tributari 2855 2,02% 2670 1,63% 2727 1,81% 2600 1,73%
Verso al-
tri 543 0,38% 674 0,41% 981 0,65% 959 0,64%
Rimanenze 41496 29,33% 48064 29,26% 50609 33,66% 50509 33,53%
Altre attività correnti 722 0,51% 529 0,32% 457 457
Attivo recuperabile a m/l termi-
ne 31859 22,52% 29024 17,67% 25669 17,07% 26214 17,40%
Immobilizzazioni tecniche nette 16045 11,34% 15874 9,66% 15937 10,60% 16437 10,91%
Immobilizzazioni immateriali net-
te 7836 5,54% 6941 4,23% 5138 3,42% 5169 3,43%
Avviamento 2740 1,94% 2454 1,49% 2195 1,46% 2195 1,46%
Altre 5096 3,60% 4487 2,73% 2943 1,96% 2943 1,95%
Immobilizzazioni finan-
ziarie 7978 5,64% 6209 3,78% 4594 3,06% 4608 3,06%
Partecipazioni 1123 0,79% 1269 0,77% 1148 0,76% 1148 0,76%
Crediti 1527 1,08% 1205 0,73% 1030 0,69% 1130 0,75%
Imposte anticipate 5328 3,77% 3735 2,27% 2416 1,61% 2416 1,60%
Capitale investito 141.500 164255 150364 150639
25

26. Passivo per esigibilità
PASSIVO 2005 2006 2007 2008
45,76
Impegni a breve termine 95103 67,21% 74867 45,58% 68800 % 67027 44,50%
Debiti correnti
Debiti commerciali 30683 21,68% 39400 23,99% 37508 24,95% 36967 24,54%
Debiti tributari 1237 0,87% 2136 1,30% 1930 1,28% 1680 1,12%
Altri debiti 5403 3,82% 4257 2,59% 9478 6,30% 9190 6,10%
Altre passività correnti 1162 2,55% 2359 3,39% 826 570
Debiti Finanziari
Debiti verso banche e altri fornito-
ri 53642 37,91% 25162 15,32% 14462 9,62% 14010 9,30%
Passività presunte
Fondi di trattamento di quiescenza e simili 239 0,17% 331 0,20% 431 0,29% 445 0,30%
Atri fondi 2737 1,93% 1222 0,74% 4165 4165
25,08
Passività consolidate 9705 6,86% 37269 22,69% 37710 % 33537 22,26%
Debiti finanziari
Debiti finanziari non correnti 2607 1,84% 30309 18,45% 32562 21,66% 28970 19,23%
Passività presunte
Imposte differite 2664 1,88% 2006 1,22% 1178 0,78% 890 0,59%
Fondo TFR 4414 3,12% 4929 3,00% 3940 2,62% 3632 2,41%
Altri fondi 0 0,00% 0 0,00% 0 0
Altre passività consolidate 20 0,01% 25 0,02% 30 21,66% 45 19,23%
29,16
CAPITALE NETTO 36693 25,93% 52119 31,73% 43852 % 50075 33,24%
Capitale di conferi-
mento 45546 32,19% 69632 42,39% 58625 38,99% 56475 37,49%
Capitale sociale 23596 16,68% 32312 19,67% 32312 21,49% 31958 21,21%
Riserva sovraprezzo azioni 21950 15,51% 37320 22,72% 26313 17,50% 24517 16,28%
Capitale di risparmio 7837 5,54% -4229 -2,10% -7882 -3,81% -12524 -6,94%
Azioni proprie -354 -0,25% -354 -0,22% -354 -0,24% 0 0,00%
Utili (perdite) portati a nuovo 8097 5,72% -3093 -1,88% -5372 -3,57% -10461 -6,94%
Altre riserve 94 0,07% -782 -0,48% -2156 -1,43% -2063 -1,37%
-11,79
Utile (perdita) dell’esercizio di pertinenza del Gruppo -16690 % -13284 -8,09% -6891 -4,58% 6124 4,07%
14150 16425 15036 15063
FONTI DI FINANZIAMENTO 1 5 2 9
2.1.2 Stato patrimoniale riclassificato in base al modello funzionale
26

27. Attivo per funzione
2005 2006 2007 2008
Descrizione
Denaro e valori assimilati 10071 7,12% 23410 14,25% 10789 7,18% 10760 7,14%
Crediti correnti 62680 44,30% 66963 40,77% 65256 43,40% 65029 43,17%
Scorte 41496 29,33% 48064 29,26% 50609 33,66% 50509 33,53%
Altre attività correnti 722 0,51% 529 0,32% 457 457
A) Attivo corrente 114969 81,25% 138966 84,60% 127111 84,54% 126755 84,14%
Immobilizzazioni materiali 16045 11,34% 15874 9,66% 15937 10,60% 16437 10,91%
Immobilizzazioni immateriali 7836 5,54% 6941 4,23% 5138 3,42% 5169 3,43%
Immobilizzazioni finanziarie 2650 1,87% 2474 1,51% 2178 1,45% 2278 1,51%
B) Attivo fisso 26531 18,75% 25289 15,40% 23253 15,46% 23884 15,86%
(A+B) TOTALE ATTIVI-
TA' 141500 164255 150364 150639
Attivo per funzione dettagliato
27

28. 2005 2006 2007 2008
CAPITALE INVESTITO IMPORTI IMPORTI IMPORTI IMPORTI
Denaro e valori assimilati 10.071,0 7,1% 23.410,0 14,3% 10.789,0 7,2% 10.760,0 7,1%
Crediti correnti
v/Clienti 57.652,0 40,7% 63.237,0 38,5% 64.304,0 42,8% 59.140,0 39,3%
Altri crediti 543,0 674,0 981,0 959,0
Crediti tributari 2.855,0 2.670,0 2.727,0 5.016,0
Imposte differite atti-
ve 5.328,0 3.735,0 2.416,0 2.416,0
Fondo svalutazione crediti corren-
ti -3.698,0 -3.353,0 -5.172,0 -4.990,0
B)Totale 62.680,0 44,3% 66.963,0 40,8% 65.256,0 43,4% 62.541,0 41,5%
Scorte
Prodotti finiti e merci 34.249,0 42.736,0 42.241,0 43.542,0
Materie prime 11.870,0 10.788,0 12.128,0 12.201,0
Lavori in corso 5.844,0 8.039,0 9.646,0 9.888,0
Fondo svalutazione magazzino -10.467,0 -7.804,0 -13.405,0 -12.634,0
Svalutazione da fair value e costi di vendita 0,0 -5.695,0 0,0 0,0
C) Totale 41.496,0 29,3% 48.064,0 29,3% 50.610,0 33,7% 50.509,0 35,2%
D)Altre attività correnti 722,0 529,0 457,0 457,0
Attivo corrente 114.969,0 81,3% 138.966,0 84,6% 127.112,0 84,5% 126.755,0 84,1%
Terreni e Fabbricati 10.345,0 9.440,0 9.446,0 9.650,0
Impianti e macchinari 1.733,0 2.097,0 2.611,0 2.803,0
Attrezzature industriali e commerciali 1.941,0 1.459,0 2.148,0 2.200,0
Altri beni 1.857,0 2.674,0 1.411,0 1.460,0
Immobilizzazioni in corso e ac-
conti 169,0 204,0 321,0 324,0
Immobilizzazioni materiali 16.045,0 11,3% 15.874,0 9,7% 15.937,0 10,6% 16.437,0 10,9%
Avviamento 2.740,0 2.454,0 2.195,0 2.119,0
Diritto di brevetto e utilizzo opere d'inge-
gno 2.140,0 2.336,0 1.682,0 1.889,0
Concessioni licenze e marchi 2.046,0 1.048,0 1.196,0 1.096,0
Altre 910,0 1.103,0 65,0 65,0
Immobilizzazioni immateriali 7.836,0 5,5% 6.941,0 4,2% 5.138,0 3,4% 5.169,0 3,4%
Partecipazioni 1.123,0 1.269,0 1.148,0 1.148,0
Attività finanziarie non correnti 1.527,0 1.205,0 1.030,0 1.030,0
Immobilizzazioni Finanziarie 2.650,0 1,9% 2.474,0 1,5% 2.178,0 1,4% 2.278,0 1,5%
Attivo fisso 26.531,0 18,7% 25.289,0 15,4% 23.253,0 15,5% 23.884,0 15,9%
Totale attivo 141.500,0 164.255,0 150.365,0 150.639,0
Passivo per funzione
28

29. Fonti di finanziamento 2005 2006 2007 2008
Passivo corrente 38505 27,21% 48152 29,32% 49772 33,10% 49047 32,56%
Debiti verso fornitori 30683 21,68% 39400 23,99% 37508 24,94% 36967 24,54%
Debiti tributari 1237 0,87% 2136 1,30% 1930 1,28% 1680 1,12%
Passività per benefici ai dipendenti 3785 2,67% 3104 1,89% 6768 4,50% 6800 4,51%
Ratei e risconti passivi 20 0,01% 25 0,02% 30 0,02% 0 0,00%
Altre passività correnti 2780 1,96% 3487 2,12% 3536 2,35% 3600 2,39%
Passivo di finanziamento 56249 39,75% 55481 33,78% 47025 31,27% 44380 29,46%
Debiti finanziari 1032 0,73% 4706 2,87% 1265 0,84% 1400 0,93%
Debiti verso banche 55217 39,02% 50775 30,91% 45760 30,43% 42980 28,53%
Passività presunte 10053 7,10% 8503 5,18% 9714 6,46% 7137 4,74%
Fondi TFR 4414 3,12% 4808 2,93% 3940 2,62% 3912 2,60%
Fondo per imposte anche differite 2664 1,88% 2006 1,22% 1178 0,78% 890 0,59%
Altri Fondi 2975 2,10% 1689 659,77% 4596 3,06% 2335 1,55%
Capitale netto 36693 25,93% 52119 31,73% 43852 29,16% 50075 33,24%
Capitale di conferimento 45546 32,19% 69632 42,39% 58625 38,99% 56475 37,49%
Capitale sociale 23596 16,68% 32312 19,67% 32312 21,49% 31958 21,21%
Riserva sovraprezzo azioni 21950 15,51% 37320 22,72% 26313 17,50% 24517 16,28%
Capitale di risparmio 7837 5,54% -4229 -2,10% -7882 -3,81% -12524 -6,94%
Azioni proprie -354 -0,25% -354 -0,22% -354 -0,24% 0 0,00%
Utili (perdite) portati a nuovo 8097 5,72% -3093 -1,88% -5372 -3,57% -10461 -6,94%
Altre riserve 94 0,07% -782 -0,48% -2156 -1,43% -2063 -1,37%
Utile (perdita) dell’esercizio di pertinenza del Grup-
po -16690 -11,80% -13284 -8,09% -6891 -4,58% 6124 4,07%
Totale passivo + patrimonio netto 141500 164255 150363 150639
2.1.3 Commento alla struttura di Stato Patrimoniale
Analizzando i valori dello Stato Patrimoniale riclassificato per liquidità ed esigibilità, notia-
mo che negli anni dal 2005 al 2008 il gruppo Marcolin ha effettuato in misura maggiore in-
vestimenti a breve termine rispetto a quelli a medio-lungo termine; infatti nel corso dei quat-
tro anni questi ultimi hanno una incidenza sempre minore sul capitale investito. Anche se
l’attivo a medio-lungo risulta principalmente costituito da immobilizzazioni materiali, rive-
stono una parte importante anche le immobilizzazioni immateriali. Tra queste ci sono i valo-
ri delle concessioni e delle licenze che costituiscono uno dei fattori di successo del comparto
dell’occhialeria; nel caso specifico del gruppo Marcolin, nel valore dei marchi, incidono i ri-
sultati negativi della controllata francese Cèbè.
29

30. Le fonti di finanziamento sono state riclassificate secondo il loro grado di esigibilità, di con-
seguenza sono state suddivise in 3 macro-categorie: Impegni a breve termine, Debiti Conso-
lidati e Capitale Netto.
Analizzando lo schema notiamo come dal 2005 al 2008 diminuisca, di circa il 20% del tota-
le, l’incidenza dei debiti a breve termine ed aumenti quella dei debiti consolidati. Questa va-
riazione negativa è dovuta principalmente al pagamento di quote di finanziamenti rimborsati
nel corso dell’esercizio 2006 utilizzando anche quota parte dell’aumento di capitale sociale;
ma anche ad un considerevole aumento dell’indebitamento a medio-lungo termine. L’anda-
mento di tale valore nei quattro anni considerati, è determinato soprattutto da una serie di
operazioni di finanziamento a medio e lungo termine finalizzate ad assicurare alla società i
mezzi adeguati a supportare i programmi di sviluppo del Gruppo. Quindi, si fa principal-
mente riferimento alla sottoscrizione da parte della capogruppo Marcolin S.p.a., nel corso
del 2006, di un contratto di finanziamento con Banca Intesa S.p.a. per la concessione di una
linea di credito di importo pari a 25 milioni di euro, della durata di cinque anni.. A questo si
aggiunge, sempre nel corso del 2006, il diritto esercitato da Marcolin S.p.a. di richiedere il
prolungamento per ulteriori due anni della durata del finanziamento di 20 milioni di euro
stipulato con Efibanca S.p.a., portando a un ulteriore incremento di 10 milioni di euro la
quota pagabile oltre l’esercizio successivo.
L’ultima macro-categoria è relativa al Capitale netto il quale nei quattro anni ha presen-
tato una lieve crescita giustificabile innanzitutto dall’aumento di capitale sociale avvenuta
nel 2006, attraverso l’offerta in opzione agli azionisti Marcolin di nuove azioni ordinarie;
ma anche a un miglioramento dei risultati della capogruppo, nel 2006 e 2007 che hanno per-
messo una riduzione della perdita di esercizio, fino ad arrivare al 2008, dove vediamo pre la
prima volta un utile di esercizio.
2.2 Conto Economico: Riclassificazione e Commenti
30

31. L’obiettivo della rielaborazione del c/e consiste nel raggruppare i ricavi e i costi in base alle
aree della gestione da cui provengono,in modo da fare emergere aggregati e risultati inter-
medi utili per analizzare la redditività e i fattori che la determinano.
Le principali strutture di riclassificazione del c/e sono:
- a valore della produzione e valore aggiunto;
- a costi e ricavi della produzione venduta.
2.2.1 A costi e ricavi del venduto
Nel c/e a costi ricavi della produzione venduta i componenti di reddito sono classificati per
destinazione, vale a dire secondo l’appartenenza alle diverse aree funzionali in cui può esse-
re suddivisa l’attività d’impresa.
La configurazione in esame rivolge particolare attenzione alla gestione caratteristica, facen-
do emergere importanti risultati intermedi, quali:
- Il costo del venduto;
- Il margine lordo industriale;
- Il reddito operativo
Questa struttura è conforme alle modalità di reporting interno e in linea con la prassi inter-
nazionale del settore dell’eyewear di lusso.
Il tipo di analisi della redditività, prevista da questa struttura di conto economico, richiede
una chiara identificazione delle aree in cui l’attività aziendale può essere ripartita, in modo
da individuare i contributi che le stesse generano sulla redditività dell’impresa. Ai fini dello
studio della redditività, infatti, l’attività aziendale può essere scomposta nelle seguenti parti:
a) Gestione caratteristica o tipica, relativa all’attività volta a realizzare l’oggetto dell’impre-
sa, il cui risultato parziale, il «reddito operativo», rappresenta una grandezza di particola-
re rilievo nell’analisi della redditività;
31

32. b) Gestione extra-caratteristica, formata da tutte le altre operazioni:
• una gestione finanziaria, in cui vengono evidenziati i riflessi economici dell’indebita-
mento, contratto per la copertura del fabbisogno finanziario, e degli investimenti del-
le eccedenze finanziarie che si generano durante lo svolgimento dell’attività azienda-
le;
• eventuali gestioni accessorie, quali, ad esempio, titoli, cambi, ecc;
• una gestione straordinaria, in cui confluiscono proventi ed oneri di natura straordina-
ria o derivanti da movimentazioni di capitale (svalutazioni, rivalutazioni, ecc.);
• le imposte che gravano sul reddito di esercizio.
L’insieme delle gestioni caratteristica, finanziaria ed accessoria dà corpo alla cosiddetta ge-
stione «ordinaria» ed al relativo risultato parziale, il «reddito ordinario», che rappresenta la
base per lo studio dell’andamento economico dell’azienda nel tempo e per eventuali compa-
razioni nello spazio.
32

34. STRUTTURA DI C/E A RICAVI E COSTI DEL VENDUTO, CON VALORI RICLASSIFICATI PER AREE DI GESTIONE
34

35. 2005 tassi di 2006 tassi di 2007 tassi di 2008
anda- anda- anda-
mento mento mento
DESCRIZIONE
Importi % Importi % Importi % Importi %
A 153.963 100 157.428 182.27 100 2,51 186.845, 100
) Ricavi netti ,00 % 2% ,00 100% 16% 5,00 % % 00 %
-
B Costo complessivo della produzione -169.27 109,9 -162.04 102,9 - 98,8 -0,84 178.628,0 -95,6
) venduta 0,00 % -4% 0,00 % 11% 180.145,00 % % 0 %
C REDDITO OPERATIVO -15.307, -4.612,0 2.13 1,2 285,7 8.217,
) (A-B) 00 9,9% 70% 0 2,9% 146% 0,00 % 7% 00 4,4%
oneri finanziari -2.120,0 -4.007,0 - 2,2 -24,0 - -1,6
- netti 0 1,4% 89% 0 2,5% 0% 3.991,00 % 8% 3.030,00 %
Risultato gestione ac-
cessoria 0,00 0,00 0,00 0,00
REDDITO DELLA GESTIONE -17.427 11,3 -8.619, - 1,0 378,7 5.18
CORRENTE ,00 % 51% 00 5,5% 78% 1.861,00 % 2% 7,00 2,8%
Risultato gestione 2.733,0 -177 -2.093,0 - 1,24 257,8 3.567, 1,91
straordinaria 0 1,8% % 0 1,3% 8% 2.260,00 % 3% 00 %
REDDITO AL LORDO DELLE -14.694, -10.712, - 2,3 312,4 8.754,
IMPOSTE 00 9,5% 27% 00 6,8% 62% 4.121,00 % 2% 00 4,7%
imposte sul -1.996,0 -2.575,0 - 1,5 -5,05 - -1,4
- reddito 0 1,3% 29% 0 1,6% 8% 2.770,00 % % 2.630,00 %
REDDITO NETTO D'E- -16.690, 10,8 -13.287, - 3,8 188,8 6.124,
SERCIZIO 00 % 20% 00 8,4% 48% 6.891,00 % 7% 00 3,3%
1

36. 2

37. STRUTTURA DI C/E A RICAVI E COSTI DEL VENDUTO, CON VALORI RICLASSIFICATI PER AREA FUNZIONALE
Dettaglio tabelle da pag 40-41
2005 2006 2007 2008
tassi di an- tassi di an- tassi di
damento damento andamento
DESCRIZIONE
Importi % Importi % Importi % Importi %
Ricavi netti 153.963,00 100% 2% 157.428,00 100% 16% 182.275,00 100% 3% 186.845,00 100%
Costo pieno industriale - 78.121,00 50,7% -6% -73.672,00 46,8% 16% - 85.362,00 46,8% -2% - 83.374,00 44,6%
53,2
UTILE LORDO INDUSTRIALE 75.842,00 49,3% 10% 83.756,00 53,2% 16% 96.913,00 % 7% 103.471,00 55,4%
Costo pieno di amministrazio-
ne - 17.309,00 11,2% -20,0% -13.851,00 8,8% 3% - 14.317,00 7,9% 15% - 16.492,00 8,8%
Costo pieno di distribuzione - 73.840,00 48,0% 0,9% -74.517,00 47,3% 8% - 80.466,00 44,1% -2% - 79.063,00 42,3%
UTILE OPERATIVO - 15.307,00 9,9% 69,9% -4.612,00 2,9% 146% 2.130,00 1,2% 286% 8.217,00 4,4%
- oneri finanziari netti - 2.120,00 1,4% 89% -4.007,00 2,5% -47% - 3.991,00 2,2% -24% - 3.030,00 1,6%
Risultato gestione accessoria 0,00 0,00 0,00 0,00
REDDITO DELLA GESTORDINARIA AL LORDO DELLE IM-
POSTE -17.427,00 11,3% -51% -8.619,00 5,5% 78% - 1.861,00 1,0% 379% 5.187,00 2,8%
- imposte sul reddito - 1.996,00 1,3% 29% -2.575,00 1,6% 8% - 2.770,00 1,52% -5% - 2.630,00 1,41%
REDDITO NETTO - 19.423,00 12,6% -42% -11.194,00 7,1% 59% - 4.631,00 2,5% 155% 2.557,00 1,4%
Risultato gestione straordina-
ria 2.733,00 1,8% -177% -2.093,00 1,3% 8% - 2.260,00 1,2% 258% 3.567,00 1,9%
REDDITO NETTO D'ESERCIZIO - 16.690,00 10,8% 20% -13.287,00 8,4% 48% - 6.891,00 3,8% 189% 6.124,00 3,3%
35

38. 2.2.2 Valore aggiunto e Mol
Il conto economico a valore aggiunto più frequentemente adottato nella prassi italiana è
quello redatto dalla struttura suggerita dalla CONSOB. Esso classifica i componenti di red-
dito per natura e perviene a risultati economici intermedi di fondamentale rilievo informati-
vo, tra cui:
- Il valore della produzione ottenuta;
- Il valore aggiunto caratteristico;
- Il margine operativo lordo MOL;
- Il reddito operativo.
36

40. CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO A VALORE AGGIUNTO
2005 tassi di an-
2006 tassi di an-
2007 tassi di an-
2008
damento damento damento
DESCRIZIONE
Importi % Importi % Importi % Importi %
Ricavi netti 153.963,00 100% 2% 157.428,00 100,0% 16% 182.275,00 100,0% 3% 186.845,00 100,0%
VALORE DELLA PRODUZIONE REALIZZA-
A) TA 153.963,00 100% 2% 157.428,00 100,0% 14% 182.275,00 100% 2% 186.845,00 100%
- Consumi di materie - 57.746,00 37,5% -9% - 52.387,0 33,3% 19% - 62.298,00 34,2% -1% - 61.374,00 32,8%
- Costi dei servizi (escluso lavoro e interessi) - 64.334,00 41,8% -3% - 62.664,00 39,8% - 70.638,00 38,8% - 70.994,00 38,0%
B) VALORE AGGIUNTO LORDO 31.883,00 20,7% 33% 42.377,0 26,9% 16% 49.339,00 27,1% 10% 54.477,00 29,2%
- Ammortamenti - 7.114,00 4,6% -32% - 4.861,0 3,1% -2% - 4.752,00 2,6% -12% - 4.183,00 2,2%
Accantonamenti e Svalutazio-
- ni -1222,00 -0,8% -31% -842,00 0,5% -15% -713,00 0,4% -6% -673,00 0,4%
C) VALORE AGGIUNTO NETTO 24.769,00 16,1% 51% 37.516,00 23,8% 19% 44.587,00 24,5% 13% 50.294,00 26,9%
- Remunerazione del lavoro - 38.854,00 25,2% 6% - 41.285,0 26,2% 1% - 41.744,00 22,9% -2% - 41.109,00 22,0%
- Remunerazione del capitale (interessi e dividendi) -2120,00 1,4% 89% -4007 2,5% - 3.991,00 2,2% - 3.998,00 2,1%
Risultato gestione accessoria 0,00 0,00 0,00 0,00
Risultato gestione straordina-
ria 2.733,00 1,8% -177% - 2.093,0 1,3% 8% - 2.260,00 1,2% -258% 3.567,00 1,91%
RESIDUO AL LORDO DELLE IMPOSTE - 13.472,00 8,8% 27% - 9.869,0 6,3% 65% - 3.408,00 1,9% 357% 8.754,00 4,7%
- imposte sul reddito - 1.996,00 1,3% 29% - 2.575,0 1,6% 8% - 2.770,00 1,5% -5% - 2.630,00 -1,4%
REDDITO NETTO D'ESERCIZIO - 15.468,00 10,0% 20% - 12.444,0 7,9% 50% - 6.178,00 3,4% 199% 6.124,00 3,3%
Dettaglio tabelle a pag 39
38

42. STRUTTURA DI C/E A VALORE DELLA PRODUZIONE E MARGINE OPERATIVO LORDO
2005 2006 2007 2008
tassi di tassi di tassi di an-
andamento andamento damento
DESCRIZIONE
Importi % Importi % Importi % Importi %
Ricavi netti 153.963,00 100% 157.428,00 100,0% 2% 182.275,00 100,0% 16% 186.845,00 100,0% 3%
100,0
A) VALORE DELLA PRODUZIONE REALIZZATA 153.963,00 100% 157.428,00 % 2% 182.275,00 100% 16% 186.845,00 100% 3%
- Consumi di materie - 57.746,00 37,5% - 52.387,00 33,3% -9% - 62.298,00 34,2% 19% - 61.374,00 32,8% -1%
- Costi dei servizi (escluso lavoro e interessi) - 64.334,00 41,8% - 62.665,00 39,8% -3% - 70.638,00 38,8% 13% - 70.994,00 38,0% 1%
B) VALORE AGGIUNTO LORDO 31.883,00 20,7% 42.376,00 26,9% 33% 49.339,00 27,1% 16% 54.477,00 29,2% 10%
- Costi del lavoro - 38.854,00 25,2% - 41.285,00 26,2% 6% - 41.744,00 22,9% 1% - 41.109,00 22,0% -2%
MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL EBIT-
C) DA) - 6.971,00 4,5% 1.091,00 0,7% 116% 7.595,00 4,2% 596% 13.368,00 7,2% 76%
- Ammortamenti - 7.114,00 4,6% - 4.861,00 3,1% -32% - 4.752,00 2,6% -2% - 4.183,00 2,2% -12%
- Accantonamenti e Svalutazioni - 1.222,00 0,8% - 842,00 0,5% -31% - 713,00 0,4% -15% - 673,00 0,4% -6%
C) REDDITO OPERATIVO (EBIT) - 15.307,00 9,9% - 4.612,00 2,9% 70% 2.130,00 1,2% -146% 8.512,00 4,6% 300%
- oneri finanziari netti - 2.120,00 1,4% - 4.007,00 2,5% 89% - 3.991,00 2,2% 0% - 3.030,00 1,6% -24%
Risultato gestione accessoria 0,0% 0,0%
REDDITO DELLA GESTIONE CORRENTE - 17.427,00 11,3% - 8.619,00 5,5% 51% - 1.861,00 1,0% 78% 5.482,00 2,9% 395%
Risultato gestione straordinaria 2.733,00 1,8% - 2.093,00 1,3% -177% - 2.260,00 1,24% 8% 3.567,00 1,91% 258%
REDDITO AL LORDO DELLE IMPOSTE - 14.694,00 9,5% - 10.712,00 6,8% 27% - 4.121,00 2,3% 62% 9.049,00 4,8% 320%
- imposte sul reddito - 1.996,00 1,3% - 2.575,00 1,6% 29% - 2.770,00 1,5% 8% - 2.630,00 1,4% -5%
REDDITO NETTO D'ESERCIZIO - 16.690,00 10,8% - 13.287,00 8,4% 20% - 6.891,00 3,8% 48% 6.124,00 3,3% 189%
38

43. NOTE SUL CONTO ECONOMICO CONSOLIDATO
1) Dettaglio oneri finanziari netti
2005 2006 2007 2008
Interessi attivi 125 169 217 318
Altri Proventi 171 160 206 122
Utili su cambi 2528 1127 1267 1983
Proventi finanziari 2824 1456 1690 2423
Interssi passivi -2658 -2775 -2681 -2994
Altri oneri -491 -574 -1047 -702
Sconti finanziari -639 -597 -756 -55
Perdite su cambi -1156 -1517 -1197 -1702
Oneri finanziari -4944 -5463 -5681 -5453
Totale oneri finanziari netti -2120,0 -4007 -3991 -3030
2) Dettaglio Risultati gestione straordinaria
2005 2006 2007 2008
Altri Ricavi
Plusvalenze 116 38 1189 1413
Altri proventi 2917 4035 1472 3900
TOTALE 3033 4073 2661 5313
Altri costi
Costi relativi ad attività destinati ad -5695 -3646 0
Minusvalenze -37 -34 -774 -573
altri oneri -263 -437 -501 -1173
TOTALE -300 -6166 -4921 -1746
RISULTATO GESTIONE STR. 2733 -2093 -2260 3567
3) Dettaglio Consumi di materie
2005 2006 2007 2008
Acquisti di matriali e prodotti finiti 42504 56243 52453 52223
Variazione delle rimanenze 7391 -12833 -1061 -2253
Lavorazioni esterne 7851 8977 10906 11404
TOTALE 57746 52387 62298 61374
39

45. 1

46. Dettaglio del costo della produzione venduta con valori riclassificati per natura
2005 tassi 2006 2007 2008 tassi
di in- tassi di in-
ci- di in- tassi di tassi ci-
den- ciden- ∆ anda- di inci- ∆ tassi di an- den- ∆ tassi di an-
Descrizione za za 2006-2005 mento denza 2007-2006 damento za 2008-2007 damento
acquisto mat prime componenti e materiali e ∆ ri-
man 57.746,00 34,1 52.387,00 32,3 - 5.359,00 -9,3% 62.298,00 34,6 9.911,00 18,9% 61.374,00 34,5 - 924,00 -1,5%
costi per servizi 38.005,00 22,5 37.816,00 23,3 - 189,00 -0,5% 42.774,00 23,7 4.958,00 13,1% 43.102,00 24,2 328,00 0,8%
costi del personale 38.854,00 23,0 41.285,00 25,5 2.431,00 6,3% 41.744,00 23,2 459,00 1,1% 41.109,00 23,1 - 635,00 -1,5%
ammortamenti 8.336,00 4,9 5.703,00 3,5 - 2.633,00 -31,6% 5.465,00 3,0 - 238,00 -4,2% 4.183,00 2,4 -1.282,00 -23,5%
altri costi 26.329,00 15,6 24.849,00 15,3 - 1.480,00 -5,6% 27.864,00 15,5 3.015,00 12,1% 27.997,00 15,7 133,00 0,5%
100
COSTO COMPLESSIVO DELLA PRODUZIONE REALIZZATA 169.270,00 % 162.040,00 100% - 7.230,00 -4,3% 180.145,00 100% 18.105,00 11,2% 177.765,00 100% -2.380,00 -1,3%
∆ rimanenze prodotti finiti
COSTO COMPLESSIVO DELLA PRODUZIONE
VENDUTA 169.270,00 162.040,00 - 7.230,00 -4,3% 180.145,00 18.105,00 11,2% 177.765,00 -2.380,00 -1,3%
DETTAGLIO DEL COSTO PIENO INDUSTRIALE
2005 2006 tassi 2007 2008
di in-
tassi di ci- tassi di tassi di tassi di ∆ tassi di
inciden- den- ∆ anda- inciden- ∆ tassi di an- inciden- 2008-200 anda-
Descrizione za za 2006-2005 mento za 2007-2006 damento za 7 mento
9.911,
acquisto mat prime componenti e materiali e ∆ riman 57.746,00 73,9 52.387,00 71,1 - 5.359,00 -9,3% 62.298,00 73,0 00 18,9% 61.374,00 73,6 - 924,00 -1,5%
902,
costi del personale 13.932,00 17,8 14.490,00 19,7 558,00 4,0% 15.392,00 18,0 00 6,2% 14.656,00 17,6 - 736,00 -4,8%
78,
ammortamenti 2.553,00 3,3 2.549,00 3,5 - 4,00 -0,2% 2.627,00 3,1 00 3,1% 2.267,00 2,7 - 360,00 -13,7%
799,
altri costi 3890,00 5% 4246,00 6% 356,00 9,2% 5045,00 5,9% 00 18,8% 5077,00 6,1% 32,00 0,6%
100 11.690,
COSTO PIENO DELLA PRODUZIONE REALIZZATA 78.121,00 100% 73.672,00 % - 4.449,00 -5,7% 85.362,00 100% 00 15,9% 83.374,00 100% -1.988,00 -2,3%
∆ rimanenze prodotti finiti 0,00 0,00 0,00 0,00
11.690,
COSTO PIENO DELLA PRODUZIONE VENDUTA 78.121,00 73.672,00 - 4.449,00 -5,7% 85.362,00 00 15,9% 83.374,00 -1.988,00 -2,3%
40

47. DETTAGLIO DEL COSTO PIENO DI AMMINISTRAZIONE
2005 2006 tassi di 2007 tassi di 2008 ∆ tassi di
tassi di inciden- ∆ tassi di an- inciden- ∆ tassi di an- tassi di 2008-20 anda-
Descrizione incidenza za 2006-2005 damento za 2007-2006 damento incidenza 07 mento
976,0
costi del personale 4302,00 25% 5046,00 36% 744,00 17% 4590,00 32% - 456,00 -9,0% 5566,00 34% 0 21,3%
26,0
ammortamenti 3520,00 20% 721,00 5% - 2.799,00 -80% 598,00 4% - 123,00 -17,1% 624,00 4% 0 4,3%
451,0
svalutazioni crediti 1222,00 7% 842,00 6% - 380,00 -31% 713,00 5% - 129,00 -15,3% 1164,00 7% 0 63,3%
722,0
altri costi 8265 48% 7242 52% - 1.023,00 -12% 8416 58,8% 1.174,00 16,2% 9138 55,4% 0 8,6%
2.175,0
COSTO PIENO DI AMMINISTRAZIONE 17.309,00 13.851,00 - 3.458,00 -20,0% 14.317,00 466,00 3,4% 16.492,00 0 15,2%
COSTO PIENO DI DISTRIBUZIONE
2005 2006 2007 2007 tassi
tassi di ∆ tassi di di in- tassi di
tassi di inciden- 2006-200 tassi di an- inciden- ∆ tassi di an- ciden- ∆ anda-
Descrizione incidenza za 5 damento za 2007-2006 damento za 2008-2007 mento
costi del personale 24922,00 34% 21749,00 29% - 3.173,00 -13% 21762,00 27,0% 13,00 0,1% 20887,00 26,4% - 875,00 -4,0%
costi per servizi 37068,00 50% 37816,00 51% 748,00 2% 42774,00 53,2% 4.958,00 13,1% 43102,00 54,5% 328,00 0,8%
Ammortamenti 1041,00 1% 1591,00 2% 550,00 53% 1527,00 1,9% - 64,00 -4,0% 1292,00 1,6% - 235,00 -15,4%
altri costi 10809 15% 13361 18% 2.552,00 24% 14403 17,9% 1.042,00 7,8% 13782 17,4% - 621,00 -4,3%
73.840,0 80.466,0
COSTO PIENO DI AMMINISTRAZIONE 0 74.517,00 677,00 0,9% 0 5.949,00 8,0% 79.063,00 -1.403,00 -1,7%
41

48. 42

49. Commento alla struttura di Conto Economico
Analizziamo ora quelli che sono stati i risultati del Gruppo Marcolin S.p.a., considerando i
quattro anni di riferimento della nostra analisi.
L’esercizio 2005 è stato un anno di transizione per il Gruppo Marcolin a seguito del manife-
starsi di alcuni fatti straordinari che hanno influenzato negativamente l’andamento dei risul-
tati. Tra questi c’è la chiusura della licenza con Dolce & Gabbana con la conseguente ridu-
zione sia del fatturato che della marginalità delle vendite realizzate in particolare nell’ultima
parte dell’esercizio. Vanno considerati anche i risultati negativi della controllata Cèbè a se-
guito di un calo del fatturato e del sostenimento di una parte degli oneri di riorganizzazione
e di ristrutturazione, strategia alla fine abbandonata. Infine il risultato negativo della control-
lata Marcolin Usa dovuta dalla riduzione di fatturato, riconducibile alla cessazione già citata
licenza e al riposizionamento della brand Kenneth Cole e alla cessazione di alcune linee
(NBA, Mossimo, Organix, Bob Mackie). A seguito di questi eventi, quindi, l’esercizio 2005
evidenzia un risultato negativo dopo le imposte pari a 16.690 migliaia di euro.
Dai dati di Conto Economico, inoltre, si nota una forte incidenza dei costi di distribuzione in
seguito alla realizzazione di importanti investimenti nel rafforzamento della forza vendita
con il raddoppiamento del numero degli agenti; proprio per cercare di recuperare quote mer-
cato e supportare lo sviluppo e il lancio delle nuove collezioni Tom Ford e Just Cavalli su
tutte.
Per il Gruppo Marcolin anche il 2006 è stato un anno di transizione, ma il risultato netto ne-
gativo del Gruppo non deve trarre in inganno perché si registra un miglioramento rispetto
all’esercizio precedente. Infatti si è sostituito integralmente, e in tempi minori del previsto,
il fatturato realizzato in precedenza con i marchi concessi in licenza da Dolce & Gabbana.
Tale risultato è stato ottenuto grazie alla sottoscrizione di nuovi contratti di licenza e al si-
gnificativo incremento dei ricavi delle vendite ottenuti da tutte le altre brand già in portafo-
glio.
All’interno del costo industriale notiamo una variazione delle rimanenze da 7.391 (nel 2005)
a -12.833; essa è dovuta alla necessità di ricostituzione delle scorte per fronteggiare gli attesi
43

50. incrementi di fatturato dopo la consistente riduzione avuta nel 2005 per l’esitazione di quasi
tutte le scorte delle linee Dolce & Gabbana.
Adesso il Gruppo può contare su un portafoglio licenze più equilibrato, diversificato e con
scadenza, per le principali, non prima del 2010.
Quindi il miglioramento del reddito operativo è frutto anche della minore incidenza dei costi
per royalties corrisposte ai licenzianti; il miglioramento della marginalità delle vendite otte-
nuta da Marcolin USA e il contenimento dei costi generali e amministrativi.
Nello stesso esercizio si è anche deciso di costituire una nuova società, denominata Marco-
lin Japan Co. Ltd., che consentirà l’apertura in Giappone di una filiale per rafforzare la pre-
senza in quello che sarà uno dei più importanti mercati mondiali per i beni di lusso.
Inoltre, nel 2006, risulta evidente l’andamento negativo della Gestione Straordinaria in se-
guito alla decisione del Gruppo di destinare alla cessione la controllata Cèbè, a causa del
perdurare di risultati negativi. Tale decisone non comporta, comunque, la continuazione del
piano di ristrutturazione che continuerà anche nel 2007.
L’esercizio chiuso al 31 dicembre 2007 evidenzia un ottimo incremento del fatturato e un
deciso miglioramento del Reddito operativo. L’anno, per il Gruppo Marcolin, è stato carat-
terizzato dai seguenti eventi salienti:
- il recupero della marginalità del core business (comparto sole e vista) del Gruppo che torna
a realizzare un risultato netto positivo;
- l’avvio della procedura di chiusura delle attività legate al settore invernale del marchio
Cébé, con la conseguente dismissione dei siti produttivo e logistico della controllata france-
se e la consistente riduzione del personale; ciò ha comportato il sostenimento di rilevanti
oneri non ricorrenti che hanno influenzato negativamente il risultato del Gruppo Marcolin;
Il risultato netto consolidato, quindi, è negativo per 6891 migliaia di euro (ciò si è detto che
dipende esclusivamente dal dato relativo alla Cèbè) ed è comunque in netto miglioramento
rispetto all’esercizio precedente ( la perdita al 31 dicembre 2006 è stata pari a 13.284 mi-
gliaia di euro). Anche il fatturato, pari a 182.275 migliaia di euro, è in aumento del 15,8%
rispetto al 31 dicembre 2006 (157.428 migliaia di euro). L’incremento è stato pari al 18,3%.
44

51. Il miglioramento complessivo, registrato in termini di marginalità della gestione operativa
riferita alla produzione e commercializzazione di occhiali da vista e da sole, è frutto delle
incisive azioni intraprese dal management nei precedenti esercizi e dello sviluppo dei mar-
chi appartenenti al comparto Luxury & Fashion.
Se da un lato registriamo l’aumento del fatturato, dall’altro c’è anche un incremento del co-
sto pieno industriale, dovuto principalmente alla presenza di maggiori acquisti di materiali e
prodotti finiti. Tale variazione positiva è correlata al miglioramento della capacità produtti-
va interna e a un maggior ricorso a fonti di approvvigionamento esterne.
Infine la decisione di avviare la cessione della controllata Cèbè, con il relativo inserimento
tra le attività destinate ad essere cedute, anche nel 2007 influenza negativamente i risultati
della gestione straordinaria.
Per il gruppo Marcolin, l’anno 2008 è stato l’anno del decisivo risanamento, di un incre-
mendo del fatturato, e di un risultato netto d’esercizio finalmente positivo dopo diversi anni
di perdite. Questo principalmente è dovuto alla totale dismissione del marchio Cebè, che
nell’anno appena chiusosi non ha gravato per niente nella gestione, quindi la dismissione del
suddetto marchio, è una delle caratteristiche più rilevanti nella gestione.
Il risultato netto di quest’anno è positivo di 6.124, praticamente il 200% in più dello scorso
anno, e anche il fatturato è in aumento, e si attesta a 186.845 con un incremento medio del
2,50%.
Quest’anno è stato molto importante in quanto, oltre ad un incremento del fatturato, un red-
dito netto d’esercizio positivo, si è riusciti pure a diminuire il costo pieno industriale ed il
costo della produzione venduta, il solo dato che aumenta è il costo di amministrazione, in
quanto sono aumentati i costi del personale per far fronte alla maggiore produzione realizza-
ta.
Infine, la dismissione totale del marchio Cebè, fa si che in questo esercizio non pesino più le
forti perdite avute fino all’esercizio precedente, tutto sommato, il trend positivo che si era
visto negli ultimi anni, ha avuto come conseguenza logica il passaggio a dei risultati positivi
per tutto il gruppo.
45

52. CAPITOLO 3
ANALISI DELLA STRUTTURA ECONOMICA E FINANZIARIA DEL GRUPPO
SCELTA E CLASSIFICAZIONE DEGLI INDICI
Gli indicatori di bilancio vengono raggruppati in relazione alla loro funzione segnaletica ai fini del-
l’analisi:
1) della situazione patrimoniale - finanziaria, per accertare l’attitudine dell’azienda a rag-
giungere e mantenere nel tempo una posizione di equilibrio strutturale. (indici di composi-
zione degli impieghi, indici di composizione delle fonti, indici di correlazione tra impieghi
durevoli -fonti permanenti);
2) della situazione di liquidità, con lo scopo di verificare se la combinazione impieghi/fonti è
in grado di produrre nel breve periodo equilibrati flussi monetari (indici di correlazione e di
equilibrio impieghi correnti -fonti a breve, indici di rotazione-di durata);
3) della situazione economica, con l’obiettivo di accertare la capacità dell’azienda di generare
nel tempo adeguati livelli di remunerazione del capitale proprio e di terzi.
Quest’analisi utilizza il conto economico a valori percentuali, gli indici di redditività e gli
indici di produttività.
46

53. 1) SITUAZIONE PATRIMONIALE – FINANZIARIA DELLA MARCOLIN
INDICE DI COMPOSIZIONE DEGLI
IMPIEGHI
2005 2006 2007 2008
Li 7,12% 14,25% 7,18% 7,14%
Ld 40,53% 38,49% 41,79% 43,17%
D 29,33% 29,26% 33,66% 33,53%
Im 11,34% 9,66% 10,60% 10,91%
Iim 5,54% 4,23% 3,42% 3,43%
If 5,64% 3,78% 3,06% 1,51%
2005
5,54% 5,64% 7,12%
Li
11,34%
Ld
D
Im
40,53%
Iim
29,33% If
2006
4,23% 3,78% 14,25%
9,66% Li
Ld
D
Im
29,26% Iim
38,49%
If
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