1. PLA D’EMPRESA
LA PREPARACIÓ D’UN PLA D’EMPRESA
INTRODUCCIÓ
Encara que s’han d’estudiar amb detall cadascun dels punts anteriors, la primera pregunta
que cal formular-se és: quan es necessita un pla d’empresa?
Bona part de la reflexió inherent a l’elaboració d’un pla de negoci per a l’explotació de
resultats arriba massa tard al projecte. Molts projectes estan en marxa durant diversos anys
abans que els directors del projecte comencin a buscar interlocutors comercials, de
producció o de mercadotècnia, per a l’explotació de resultats d’investigació. El debat amb
experts en comercialització durant l’etapa inicial del projecte probablement suposa més una
ajuda a l’explotació que un obstacle per a la tasca investigadora, i pot servir per eliminar
falses expectatives de mercat.
Si es treballa en un centre d’investigació, es pot demanar ajut a consultors de
mercadotècnia externs per a la preparació del pla d’empresa. Si el pla d’empresa és molt
complex, és possible que se n’hagi de subcontractar la redacció, però les dades per a la
construcció les han de proporcionar totes les persones vinculades a l’execució del pla. Si
aquestes aportacions no pertanyen a ningú, el resultat tampoc no serà assumit per ningú o
s’aplicarà sense interès. D’altra banda, els inversors estan interessats en la seva nova visió
de la futura activitat i no en la qualitat amb la qual els consultors saben escriure.
PER QUÈ CAL UN PLA D’EMPRESA?
L’objectiu principal a l’hora de preparar el pla és fer un plantejament convincent tant per
garantir el finançament -i, per tant, la continuïtat de l’empresa- com per fer el pas de canvi
vital que el projecte ens exigirà amb garanties d’èxit.
Els problemes que es presenten arran de no realitzar aquest esforç en el moment oportú
són diversos. Un dels principals és la manca de comunicació entre els promotors del
projecte, alhora que autors del pla. L’última conseqüència: que el projecte no arribi a ser
plenament explotat.
Per preparar un pla, l’equip d’emprenedors ha de cercar un llenguatge que fugi dels
tecnicismes o especificitats del sector i de la tecnologia utilitzada, i que arribi a la diversitat
de públic al qual s’adreça el document. L’exercici també té com a missió fer arribar les
especificitats del model de negoci a futurs membres de l’equip o a un promotor extern.
El pla pot arribar-se a veure com el primer fullet comercial -tot i que més extens- i resulta tan
necessari com les patents, les aliances estratègiques o les publicacions en revistes
científiques. És el nexe amb l’entorn.
El missatge que s’ha de transmetre ha de ser senzill, correcte, però sense basar-se en un
discurs excessivament tècnic. S’ha d’escriure pensant en un banquer, a la vegada que en
els comercials propis, i ha de demostrar de forma rigorosa la viabilitat comercial de la
iniciativa (una empresa no neix havent fet un producte i intentant col·locar-lo al mercat;
1

2. PLA D’EMPRESA
aquest producte ha de ser estudiat i seran les necessitats d’un segment concret (target) les
que en possibilitaran la venda).
El pla ha de comprendre tots els vessants de l’activitat, la concepció, la posada en marxa, la
gestió i el control, fins a la consecució d’objectius de vendes anuals previstes. Normalment
el període de planificació és de 5 anys.
Encara que sovint el primer objectiu del pla és l’obtenció de fons necessaris, les funcions
són més àmplies. En la seva forma definitiva ha de preveure una anàlisi completa de
l’activitat, els objectius, el mercat en què opera, la competència a qui haurà de fer front i els
problemes que s’han de superar per a l’acompliment del pla. Per tant, s’ha de configurar
com el manual de funcionament general que els directius utilitzaran per posar rumb al seu
objectiu i, entre línies, es podran llegir els interessos i la forma de ser i de fer dels integrants
de l’equip.
La preparació implica un examen de les hipòtesis bàsiques dels promotors fins a l’últim
detall, atès que han de justificar-se davant d’un tercer, imparcial. Pot succeir que
l’entusiasme del creador del producte necessiti un vot de confiança que des del mercat no
pugui donar-se. Qualsevol punt feble d’aquesta naturalesa queda clarament exposat en el
curs de la preparació del pla, que serà finit quan pugui fer front a l’examen d’inversors
financers escèptics.
Hem d’intentar no basar-nos en judicis de valor, una de les finalitats del pla és eliminar-los
en la mesura del possible. Cada any s’ha d’actualitzar el pla, revisar l’activitat comercial i
cercar millores per a la penetració del mercat. S’han de justificar les discrepàncies entre les
hipòtesis inicials i els resultats aconseguits i modificar-les, si cal, adaptant les previsions a
les noves hipòtesis, perquè el pla respongui a l’entorn empresarial real.
Els emprenedors han de tenir en compte que els financers, inversors de capital risc i
banquers, tenen l’interès d’amortitzar la inversió en un període raonable, sobretot en
èpoques difícils. L’aversió al risc de tots ells és molt alta atès que es troben sotmesos a
pressions externes -tot i que encara hi ha una gradació entre els tres actors, la paraula
idònia per al capital risc és 'capital inversió'. Per això, sovint calen altres arguments que no
són estrictament financers per recolzar la inversió: millora de la qualitat, posicionament en el
mercat respecte d’un segment específic (alt de gamma), avantatges mediambientals, etc.
QUÈ CAL PER PREPARAR EL PLA?
El destinatari del pla d’empresa indaga si l’autor o autors han demostrat un domini sòlid de
la dinàmica de l’activitat i del sector. Els lectors volen saber com es pot aprofitar aquest
coneixement per obtenir un resultat beneficiós dels fons que hi invertiran, amb un nivell
mínim de riscos.
Per això, és important demostrar la solidesa de l’activitat per resistir una caiguda en els
índexs de vendes previstos (encara que s’hagi de reduir l’estructura) arran de dificultats
inesperades en les condicions de mercat (robustesa).
Sovint és temptador, en iniciar una nova activitat, deixar-se emportar per un optimisme
excessiu i suposar que tot succeirà tal com s’ha planificat. Poques vegades passa d’aquesta
forma, gairebé sempre hi ha despeses o inversions no incloses en el pressupost i altres fets
que no es poden preveure. Per això, i sobretot després del període 1999-2001, s’hauria
d’incloure una anàlisi de sensibilitat per assenyalar el grau de solidesa del pla davant de
situacions imprevistes (indicador del nivell de risc que s’assumeix). Un pla amb poca
diferència entre el previst i la hipòtesi més pessimista probablement no tindrà una bona
acollida.
2

3. PLA D’EMPRESA
El contingut d’un pla per a una empresa concreta dependrà de la naturalesa del negoci i de
l’organització de la qual es desitgin obtenir fons. Tot i així, hi ha cert tipus d’informació que
s’ha d’incloure necessàriament. Els principals aspectes pels quals es valora el pla poden
resumir-se en:
∗ Solvència d’estructura financera
∗ Liquiditat
∗ Rendibilitat
∗ Mercats i productes
∗ Recursos físics i de producció
∗ Gestió
En tots els casos, el document s’ha de redactar des del punt de vista del lector -i no de
l’autor- tot i que la seva formació sigui d’un caire molt tècnic (i evitar els anomenats
virtuosismes tècnics com fórmules complexes o amplis diagrames). La informació tècnica ha
de simplificar-se perquè resulti comprensible per als profans i només ha d’utilitzar-se per
demostrar la viabilitat comercial o financera de la nova activitat proposada.
En el procés d’anàlisi detallada de l’entorn, que sovint conflueix en el període d’inici de
l’activitat, s’han de prendre moltes decisions fonamentals. Les que es prenguin en un
aspecte, inevitablement afectaran a les relacionades amb els altres; per tant, s’han de
reconsiderar les decisions anteriors (un determinat índex de vendes serà inassolible amb
una certa estructura comercial). D’aquesta forma el pla es redacta mitjançant un procés
reiteratiu que potser exigeix moltes voltes fins a assolir la coherència entre totes les
seccions... i, és clar, implica mesos de feina.
3

4. PLA D’EMPRESA
L’esquema d’un pla d’empresa tipus és:
ASPECTES A TENIR EN COMPTE PÀG
∗ Síntesi 5
∗ El mercat 5
∗ El producte, procés o invent 6
∗ El negoci i la seva posició en el mercat 8
∗ Estratègia de mercat 9
∗ Producció 10
∗ Previsions de vendes, flux de caixa (cash flow) i 10
punt d’equilibri
∗ Gestió i control de l’empresa 11
∗ Condicions de finançament necessàries 12
4

5. PLA D’EMPRESA
SÍNTESI
És el capítol més important del pla d’empresa. Ha de sintetitzar en un màxim de 500
paraules tota l’argumentació que s’exposa més detalladament en els capítols següents. És
el primer que llegeixen els possibles inversors i, qualsevol que sigui el lector, és el que el fa
decidir si continua llegint.
La majoria dels financers reben més sol·licituds d’inversió de les que poden escometre i per
això no dediquen temps a una proposta que els resulta dubtosa. Existeix, doncs, el perill que
la síntesi no acompleixi la seva funció per ser inevitablement la part que s’escriu en darrer
lloc. Pot semblar senzill escriure una o dues pàgines, però es tracta de preparar-les després
d’un procés llarg i cansat, i el desig d’acabar pot quedar reflectit en el text. A més, els autors
es troben en un moment en què els sembla haver aplanat tots els problemes i poden
considerar que, encara que no quedi massa clara, tota la informació necessària es troba en
alguna part del document.
NO S’HA DE DONAR PER SUPOSAT QUE EL POTENCIAL INVERSOR ES PRENDRÀ LA
MOLÈSTIA DE TROBAR LA INFORMACIÓ DECISIVA A TRAVÉS DE PÀGINES PLENES
DE DADES.
S’ha de tenir present que aquest parell de pàgines de la síntesi ha de contenir el missatge
més sòlid i persuasiu de tot el document. Val la pena fer l’esforç suplementari i que
cadascun dels autors la revisi de forma que resulti completa i clara. Encara millor és fer llegir
el text a persones neutrals que gaudeixin de la confiança dels emprenedors.
El document ha de tenir una bona presentació, haver estat mecanografiat correctament i
presentar-se en un format de fàcil lectura. Només s’han d’utilitzar les xifres més importants,
amb la finalitat de reforçar l’exposició al màxim. Cal posar especial atenció a evitar una
redacció matussera, un llenguatge confús i errors de mecanografia, factors que produeixen
un efecte molt negatiu, i resten veracitat al contingut.
Llista de control
∗ Quin és el nom de l’empresa i el sector d’activitat?
∗ Quins són els contactes clau?
∗ Quin és l’àmbit de l’empresa i el mercat potencial dels productes?
∗ Quins són els recursos humans i financers que calen per a la nova activitat?
∗ Quan s’obtindran beneficis de l’operació?
∗ Quins antecedents avalen la capacitat de l’equip per escometre la nova activitat?
∗ Quins són els objectius de la nova activitat?
EL MERCAT
El mercat és el camp de batalla en què ha de lluitar el pla d’empresa. Per tant, cal definir el
mercat pel nou producte: dimensió, estat de desenvolupament, tipologia de clients i
competidors. Sovint tenim primer un producte i després cerquem el mercat. Aquest no és el
procediment ideal, la situació desitjada per un èxit probable és que es detecti una necessitat
de mercat i que el producte la cobreixi, conjuntura més habitual en l’àmbit del disseny de
serveis.
En qualsevol cas cal preguntar-se quants clients hi ha en el mercat i quina influència hi
tenen. Per a un submarí de titani pot ser que només hi hagi un client i, per tant, el preu
tendirà a ser alt (tot i que el preu és una variable amb força condicionants, que anirem
explicant), mentre que per altres productes -una sopa- hi ha milers de clients.
5

6. PLA D’EMPRESA
El volum de mercat, o consum anual del producte, es defineix en funció de l’amplitud que
donarem a la nostra activitat: pot variar des del consum anual del producte en una ciutat
determinada, fins al d’un país, grup de països o el món sencer. Si l’empresa només té
recursos per vendre en un país, no és pertinent considerar el mercat mundial i s’ha de
pensar a concedir llicències o en la creació d’empreses conjuntes a altres països.
És igualment important conèixer l’estat de desenvolupament en què es troba el mercat. Hi
ha un cicle natural per a l’evolució de pràcticament qualsevol mercat i la fase del cicle en
què es faci la penetració de mercat afectarà de forma significativa l’estratègia comercial que
haurà d’adoptar-se. Les fases poden resumir-se de la forma següent:
1. Fase embrionària o desenvolupament
2. Creixement
3. Maduresa
4. Declivi
Les empreses dedicades a tecnologia sovint es dediquen a la investigació en sectors que es
troben en les dues primeres fases. Tot i així, aquests mercats poden assolir la 4a fase en
poc temps (15 anys des que la màquina d’escriure electrònica ha estat superada pels
processadors de text).
Llista de control. Inici
∗ Quin és l’àmbit geogràfic del mercat: mundial, europeu, local?
∗ Quin és el valor del mercat en termes d’unitats i valor?
∗ A quina velocitat creix el mercat i on es troben les oportunitats?
∗ En quin sector es concentrarà la companyia i per què?
∗ Quina participació es pretén assolir en el mercat?
∗ En cas que no existeixi mercat o que s’estigui desenvolupant, quina seria la data òptima
per donar a conèixer el nou producte?
∗ Com afectaria al mercat l’entrada de l’empresa?
∗ Quina és l’estructura del mercat?
∗ Hi ha molts petits clients... o pocs i grans?
∗ Què fan els clients amb el producte?
∗ Quin valor té l’activitat dels clients?
∗ Quines són les necessitats claus dels clients?
∗ Com es poden satisfer aquestes necessitats, ara i en el futur?
∗ Quins són els principals competidors?
∗ Quina és la situació quant a patents, potencial, mètodes i rendibilitat?
∗ Quina reacció hi haurà davant l’entrada d’un nou competidor en el mercat? Com
reaccionarà l’empresa si això li passa en un futur immediat?
∗ En què és original l’activitat de l’empresa i l’empresa en si?
EL PRODUCTE, PROCÉS O INVENT
Aquest és el capítol en què l’autor es troba més segur, però que resulta menys familiar al
lector. S’han de realitzar tots els esforços per explicar la tecnologia en termes senzills i
exposar les excel·lents qualitats comercials de la invenció, servei o procediment.
Aquest capítol ha de respondre a les preguntes que es refereixen a què és el producte o
servei i per què "tothom voldrà comprar-lo". En termes de màrqueting els productes poden
dividir-se en:
6

7. PLA D’EMPRESA
∗ Els que sofreixen una estirada des del mercat: productes concebuts a partir d’una
necessitat no satisfeta. Sorgeix com a resultat de l’esforç de màrqueting de l’empresa i
suposa la comprensió dels problemes del consumidor. La informació sobre les seves
necessitats, les queixes... són processades pel personal de vendes. Els consultors
d’investigació de mercats la completaran, tant en general com de forma concreta.
∗ Els que s’introdueixen a través d’empènyer el producte: creats a partir d’una invenció o
desenvolupament al qual s’ha de trobar una aplicació. Acostumen a sorgir a partir del
treball d’un departament d’investigació d’una empresa (innovació en procés). També
poden ser l’ampliació d’una gamma ja existent o un desenvolupament derivat que es
considera que pot tenir una aplicació en un sector completament nou. Una vegada s’hagi
determinat clarament la necessitat, s’especifica com seria el producte que resoldria
aquests problemes i se n’inicia el desenvolupament.
Tots dos tipus poden tenir èxit però l’experiència demostra que els del primer tipus tenen un
percentatge d’èxit significativament superior als del segon. Sovint la creació d’un producte
és el resultat de combinar els dos enfocaments.
L’aspecte primordial d’aquest apartat és la necessitat d’assenyalar una sola qualitat
comercial excel·lent del nou producte. Algunes d’aquestes qualitats poden ser:
∗ Preu inferior
∗ Qualitat Superior
∗ Major durada
∗ Major rapidesa de funcionament
∗ Manteniment ràpid
∗ Ampli servei d’assistència
∗ Menor dimensió
A continuació, s’ha d’indicar la importància d’aquesta qualitat per a la clientela en termes
monetaris. Cal comparar el nou producte amb altres de la competència, analitzats des del
punt de vista dels clients: utilitat final dels clients dels mercats proveïts, qualitats comercials,
desavantatges i punts febles, preus, etc. Aquest estudi possibilita una visió més clara de les
diferències i avantatges del producte proposat en el context del seu potencial de mercat.
En el cas d’una innovació de procés feta per un departament tècnic o d’R+D, els clients són
possiblement més aviat interns (p. e., els departaments de fabricació, producció o acabat);
encara que segueix vigent que el departament d’R+D comuniqui les qualitats comercials al
públic encara que les millores han de presentar-se de forma lleugerament diferent... Per
exemple, una millora en la productivitat pot traduir-se en què la maquinària cara no s’hagi de
reemplaçar. Altres possibilitats serien poder oferir garanties, reduir el percentatge de ferralla
o d’existències. De totes formes, siguin quines siguin les millores, el departament d’R+D
continua havent de convèncer els clients.
Altres resultats del projecte poden ser explotats pel departament de màrqueting i poden
formar part del pla d’empresa.
El producte ha de ser consistent dins d’una estratègia de màrqueting concreta, que es
dissenya amb les "quatre P": producte, preu, posicionament i punt de venda (màrqueting
mixt). És impensable un producte industrial que es vengui a través de canals de distribució
minoristes de productes per al mercat domèstic (supermercats, p. e.). Un producte alt de
gamma no pot sortir a determinats preus, el posicionament de la companyia se’n ressentiria.
Llista de control
∗ Descriure el producte, procés o servei de forma senzilla.
∗ Es troba ja a la venda? De no ser així, quan es trobarà disponible i a quin cost?
7

8. PLA D’EMPRESA
∗ Quina és la qualitat comercial excel·lent del producte o procés?
∗ S’oferiran altres serveis com poden ser certificacions, garanties o serveis postvenda?
EL NEGOCI I LA SEVA POSICIÓ EN EL MERCAT
Aquest apartat proporciona una presentació de la companyia, de la proposta de valor i dels
directius que l’emprendran. L’objectiu és inspirar confiança als tercers (entre ells, els futurs
potencials inversors) sobre la solidesa de la base financera de la proposta i de l’amplia
capacitat empresarial i de gestió dels directius. Qualsevol que recolzi un projecte ha de tenir
en compte dos aspectes no financers del negoci:
∗ El producte, invenció i el seu mercat
∗ Els mitjans físics i de producció
Sovint el primer test del lector del pla d’empresa en cas de companyies de creació recent és
l’avaluació de l’equip. Serà capaç de transformar un producte inexistent fins al moment en
unes vendes superiors a les despeses?
La informació que s’ha d’oferir és: resum dels resultats de vendes més recents (o... tenim un
primer client?), tipus de societat (estructura jurídica: SA, SL), organigrama, currículum dels
directius en què s’ha d’incloure l’experiència i l’exposició d’objectius de l’empresa (que mai
no han de ser discordants amb la missió).
Per empreses de nova creació la demostració de la solvència és impossible, el capital llavor
(finançament per estadis de naixement) s’aixecarà en funció de la credibilitat dels socis
promotors, a través dels seus antecedents per donar la informació sobre la seva capacitat
d’assumir els riscos de l’empresa proposada.
Així mateix, és imprescindible efectuar una exposició dels objectius de l’empresa.
L’exposició d’objectius defineix l’essència de l’empresa i explica els resultats que pretén
assolir (dimensió global del projecte). Qui recolza el projecte espera que els promotors
s’atenguin a aquests objectius.
Per això cal centrar bé en quin tipus de negoci s’ubica l’empresa (Rolex no fa rellotges, fa
luxe a través de rellotges). Per tant, aquí no ens fixarem tant en la tecnologia que utilitza
sinó en els clients als quals ens dirigim i quina necessitat satisfem, i extraurem en quin sentit
aquest col·lectiu (target) interpretarà que la tecnologia, producte, etc., són únics i diferents
dels seus competidors. L’exposició d’objectius ha de demostrar com aquesta empresa
satisfà les necessitats dels clients millor que qualsevol altra.
Els objectius empresarials es basaran en el creixement del volum de vendes i quota de
mercat (a curt i llarg termini). L’avaluació financera també ha d’incloure:
∗ L’actiu tangible net (o volum de fons propis) que determina el volum d’endeutament de
l’empresa.
∗ El palanquejament del capital: relació entre fons propis i aliens, com a indicador de la
vulnerabilitat del negoci a les fluctuacions de vendes.
Llista de control
∗ En quin sector es troba l’empresa?
∗ Quin és l'historial i les funcions de l’equip directiu?
∗ Quins punts febles existeixen i com es poden solucionar?
∗ Quin són els recursos per al desenvolupament de l’empresa?
8

9. PLA D’EMPRESA
ESTRATÈGIA DE MERCAT
Aquest capítol tracta de com desenvolupar una estratègia d’explotació. Es mostra com la
companyia ha de demostrar una qualitat comercial excel·lent, sigui per la capacitat de
disminuir les despeses de fabricació, de millorar la qualitat del producte o del servei i
l’assistència tècnica o, simplement, perquè les millores en processos i persones li permeten
tenir un preu inferior.
Òbviament, s’ha de fixar un preu pel producte. Si és completament nou pot resultar un
procés difícil. No obstant això, és possible determinar un preu basat en l’anàlisi de valor
afegit que el producte proporciona al client.
Els costos relatius a la fabricació, el màrqueting i la comercialització (distribució), etc., han
de ser calculats i distribuïts per unitat de producte (confecció d’un escandall). Aquest és el
punt de referència a partir del qual ha de decidir-se la diferència entre el valor del producte
per al client i el seu cost. La determinació d’aquest import ha de ser coherent amb el
posicionament que la companyia vol assolir (Rolex no ven rellotges, ven luxe).
Una vegada finalitzada l’etapa del màrqueting -i, per tant, ja feta la determinació del preu-
s’ha d’escometre el procés de vendes. És important diferenciar vendes de màrqueting. El
màrqueting és un concepte que acompanya l’estratègia de l’empresa (vegeu punt 2),
identifica un segment objectiu de clientela, el quantifica, i és el target del producte -ateses
les seves necessitats. La venda és el procés de comunicació amb els possibles clients i la
conversió dels seus interessos en comandes en ferm i diners.
Una vegada confirmada l’existència de certa demanda en el mercat, és essencial traçar una
estratègia de vendes operativa. Els elements essencials que s’han de considerar són:
∗ La identificació d’un nombre suficientment gran d’empreses que són possibles clients.
∗ La identificació de les persones que prenen decisions de compra en cada empresa.
∗ L’establiment d’un llista de clients ordenada segons els seu potencial de compra.
∗ La formació en tècniques de venda del personal comercial.
∗ El desenvolupament d’un missatge als possibles compradors.
∗ L’elaboració de respostes adequades a la resistència i objeccions a la venda.
∗ La conversió de l’interès dels clients en una compra.
Aquesta operació requereix un pla que comprengui l’ús de personal de vendes,
distribuïdors, agents, exposicions de producte o passis de vídeos de promoció. Han
d’establir-se els processos de seguiment i control de la gestió per garantir que es manté el
contacte amb els clients adequats, amb la freqüència convinguda i que s’assoleixen els
resultats que se cerquen.
Les decisions relatives als punts anteriors han de reflectir-se en el compromís o resultat
respecte al nombre de treballadors i els costos corresponents.
Llista de control
∗ Es tenen els llistats de preus dels competidors?
∗ S’ha preparat un desglossament detallat de costos per a cadascuna de les etapes de
l’elaboració i venda del producte?
9

10. PLA D’EMPRESA
∗ S’ha efectuat una anàlisi funcional dels preus que s’aplicaran comparant el producte
amb el de la competència?
∗ Hi ha un preu que es basi en els tres punts anteriors, inclosos descomptes i condicions
de venda?
∗ Es té ja preparada la informació, fullets o fulls de dades sobre el producte?
∗ Es prepara un comunicat de premsa per als mitjans de comunicació i articles destinats
a publicacions sectorials (o d’investigació...)?
∗ Es prepara un pressupost per a publicitat i promoció?
∗ Es preparen programes de formació per al personal de vendes i possibles respostes
per a qui sol·liciti informació?
FABRICACIÓ
L’activitat de fabricació pot implicar importants compromisos d’inversió de capital en
instal·lacions i equipament, que poden requerir grans desemborsaments financers. Per una
empresa petita o de nova creació, això podria suposar un risc considerable que faria
l’empresa poc atractiva per als possibles inversors.
Les necessitats d’inversió (i, per tant, la necessitat financera) pot reduir-se subcontractant la
fabricació a altres empreses i llogant determinats equips. Aquesta solució ha de ser, però,
compatible amb la necessitat d’assolir un nivell de producció suficient i segur per no trencar
estocs. Qui doni suport a l’activitat des de diferents òptiques (aliats, proveïdors, socis...)
voldrà veure que disposem d’un compromís satisfactori entre la contenció de les necessitats
de finançament i un enfocament excessivament deslocalitzat, que podria causar problemes
de fabricació i estrangular els lliuraments una cop l’empresa comencés a funcionar. Totes
les despeses relatives a la fabricació han d’introduir-se en les previsions del pla d’empresa a
cinc anys, amb la finalitat de realitzar les previsions del flux de caixa (cash flow), balanços i
comptes d’explotació (amb determinació del punt d’equilibri).
La planificació també ha de tractar de com se supervisa i controla la fabricació i quin índex
d’existències de matèries primeres i productes acabats es mantenen. El càlcul ha de recollir
les necessitats de materials, costos i fonts de subministrament i les seves condicions. S’han
de concretar les funcions i responsabilitats del personal clau en la direcció de la producció.
Per últim, s’ha d’indicar la disponibilitat d’una mà d’obra suficientment capacitada i presentar
la recopilació de relacions industrials.
Llista de control
∗ Es fabrica el producte o se subcontracta la feina?
∗ Els locals i la maquinària són de lloguer o de compra (i per què)?
∗ Quines són exactament les necessitats de maquinària i quin és l’import de la inversió?
∗ Quina previsió de despeses de fabricació hi ha (conceptes desglossats)? Es produeix per
estoc o per comanda? Quins són els proveïdors?
∗ Quins terminis de lliurament de comandes tenim?
∗ Qui resoldrà problemes com assaigs i control de qualitat?
∗ S’ha concretat les funcions o responsabilitats del personal directiu clau?
PREVISIONS DE VENDES, FLUX DE CAIXA (CASH FLOW) I PUNT
D’EQUILIBRI
Les previsions de vendes i flux de caixa, i la conseqüent rendibilitat, són els ciments sobre
els quals els possibles inversors valoren la futura viabilitat de l’empresa. Es dedueix que
aquestes previsions se sotmeten a rigorós examen i judici crític.
Llista de control.
10

11. PLA D’EMPRESA
∗ Té l’empresa comandes en ferm?
∗ De quins clients s’espera obtenir comandes durant el primer any? Quantes comandes i
quan es produiran?
∗ De quines dades de prospecció de mercat es disposa per recolzar una previsió de
vendes?
∗ Es prepara una previsió de vendes per cada grup de productes?
∗ Es prepara un sistema d’actualització periòdica de les previsions de vendes?
GESTIÓ I CONTROL DE L’EMPRESA
Una funció bàsica del pla d’empresa és la necessitat de demostrar als financers que
l’empresa estarà adequadament controlada quan comenci a establir relacions comercials.
Cal elaborar informes periòdics que siguin útils tant per a la direcció de la companyia com
per a tercers: auditors, bancs, inspectors fiscals, etc. De vegades, les petites empreses
consideren que la comptabilitat i els informes són únicament una formalitat i pèrdua de
temps i que només són un servilisme a costums establertes. Aquesta interpretació és
totalment errònia. Aquests controls de gestió es fan servir per dirigir l’empresa de la mateixa
forma que els comandaments d’un cotxe per conduir-lo per la carretera.
Els directius de la nova activitat determinen quins són els indicadors clau per aconseguir
l’èxit en tots els aspectes importants. S’ha de desenvolupar un sistema periòdic de recollida
de dades d’interès, d’anàlisi i extracció de conclusions de forma senzilla, que ofereixin una
visió de conjunt de la situació de l’empresa en qualsevol moment. És a dir, en empreses
naixents, atès que els riscos d’activitat són més elevats, els mecanismes de control han de
ser tant o més sofisticats que els d’una empresa mitjana. Els procediments ideats han de
tenir prou extensió per proporcionar una informació utilitzable, però també han de ser
senzills perquè els resultats puguin oferir-se "oportunament" i permetin correccions de la
situació en cas necessari. No cal dir que l’interès d’una anàlisi detallada és nul si no se’n pot
disposar abans que el problema sigui greu.
Els tres àmbits que han de controlar-se són:
En l’àmbit del control financer s’ha de decidir si l’activitat té prou entitat com per justificar un
comptable en la plantilla. Aquesta seria la solució ideal per una empresa que pretengui
aconseguir un creixement apreciable en un termini curt. Malgrat això, els recursos solen ser
insuficients en la fase inicial i l’alternativa és contractar una empresa que supleixi la funció
comptable durant un període (que fos, això sí, capaç de processar les dades amb agilitat i
fer l’informe que se li encarregui amb la periodicitat necessària).
També pot comptar-se amb la distribució de tasques de control en diferents persones de
l’equip: venedors que recullen i processen dades de vendes (registres per tipus de producte,
per clients, per representants comercials, per cada visita i per trucada telefònica). Cal
establir arxius o fitxes de clients que recullin les vendes realitzades, visites de vendes,
trucades i els punts de debat amb els clients, a més d’altres registres que es considerin
pertinents segons el tipus d’activitat.
També cal enregistrar les dades de fabricació per analitzar els costos, eficàcia, velocitat i
qualitat de la producció (hores-home en empreses de serveis), temps requerit per produir els
diferents components, percentatge de malbarataments, taxa de producció de cada màquina,
costos de material, consum d’energia, etc. Tots ells es recullen i analitzen millor en el
departament de producció, però també han d’estar a disposició d’altres membres de
l’empresa (comptable, cap comercial...) perquè puguin analitzar-se en el conjunt de costos
totals de l’empresa i es puguin prendre decisions des dels diferents departaments.
11

12. PLA D’EMPRESA
∗ Finances
∗ Vendes
∗ Producció
Llista de control
∗ Quin sistema de comptabilitat s’ha escollit?
∗ Quin tipus de control de la informació s’obté i amb quina freqüència?
∗ Qui s’encarrega de la comptabilitat?
∗ Quins són els auditors?
∗ Quins controls d’activitat es consideren importants (producció, personal, qualitat, medi
ambient)?
CONDICIONS DE FINANÇAMENT NECESSÀRIES
Els passos seguits en aquesta guia ens han dut a acumular les dades suficients com per
poder definir les necessitats financeres de la nova activitat. Les fonts de finançament són
específiques en cada país, sobretot per una activitat naixent. A més canvien amb el temps.
De forma general podem enunciar diferents opcions a disposició dels promotors del projecte
empresarial: participació en capital d’una empresa de capital risc, d’un soci financer o d’un
soci industrial, crèdits a curt i llarg termini (de concessió, si l’empresa es troba suficientment
capitalitzada), hipoteques i préstecs participatius.
La determinació de la necessitat financera ha d’especificar quina part serà per adquirir
instal·lacions i equips i quina per al capital circulant. S’ha d’especificar el calendari per al
finançament i si el desemborsament pot fer-se en fases o cal que es faci en un sol moment.
També s’ha d’especificar la part de finançament que aporten els promotors (socis
fundadors) atès que aquesta condició és la prèvia perquè els inversors financers ofereixin
els seus fons. (El compromís de l’equip fundador només queda explícit si ells mateixos i el
seu entorn -coneguts que confien en l’equip- no aporten una part significativa dels fons
necessaris.)
Els crèdits poden exigir avals. Abans de sol·licitar-los s’ha de tenir la certesa de disponibilitat
d’actius o d’entitats avaladores suficients per l’endeutament requerit.
Llista de control
∗ Basant-se en les previsions financeres, s’ha d’establir quina quantitat de diners en
efectiu cal per iniciar l’activitat i quan i com podrà efectuar-se’n la devolució.
∗ Basant-se en les previsions de flux de caixa, cal saber les quantitats fonamentals de
recursos que es necessitaran.
∗ Quina part de les necessitats seran afrontades per l’equip promotor?
∗ D’on es preveu obtenir el volum restant dels fons? Emissió d’accions, crèdit? Amb quin
percentatge sobre el total de necessitats?
∗ Per a l’emissió d’accions, com es valora l’empresa?
∗ Què s’ofereix a un inversor extern?
∗ Quines sortides possibles té l’inversor, com es realitzarà la futura-prevista plusvàlua?
∗ Quines garanties s’ofereixen per obtenir un crèdit?
∗ Com podria fracassar l’empresa i quin és el risc?
∗ Com es pretenen controlar o minimitzar aquests riscos i les seves conseqüències?
12

13. PLA D’EMPRESA
UN ALTRE ESQUEMA DELA ELEMENTS DEL PLA
Elements del Pla Continguts bàsics
Activitat a la que es dedicarà el negoci
Concepció del negoci
Posició de la futura empresa dins del sector
Elements diferenciadors que justifiquen la seva
creació
Estudi de la clientela i previsió de vendes
Productes i serveis oferts
Anàlisi de mercat. Pla de màrqueting Presentació, preus i qualitats
Aspectes innovadors
Promoció i publicitat
Produir o simplement comercialitzar?
Tecnologia
Pla de producció i inversions
Previsió d’inversions
Previsió de costos
Aspectes econòmics i financers Estructura financera de l’ empresa: fonts financeres
Previsió d’ ingressos i despeses
Llindar de rendibilitat
Previsió de fluxos de caixa
Forma institucional
Forma jurídica del negoci: empresa individual,
societat i classes.
Organització i recursos humans
Estructura organitzativa: organigrama
Assignació de responsabilitats
Política de personal
Estratègies
Pla de llançament
Costos
13