1. DREJTIMI MARKETING
Manaxhimi i një organizimi
marketing holistik

2. 22-2
Objektivat
• Cilat janë prirjet e rëndësishme në praktikat
marketing?
• Marketingun e brendshëm?
• Marketingun social?
• Si mundet një kompani të përmirësojë aftësitë
zbatuese marketing?
• Cilat janë mjetet e disponueshme për të
ndihmuar kompanitë për të monitoruar dhe
përmirësuar aktivitetet e tyre marketing?

3. 22-3
Prirjet në praktikat marketing
• Ri-inxhinieringu
• Outsourcing
• Benchmarking
• Partner me furnitorët
• Partner me klientët
• Shkrirjet
• Globalizimi
• Organizim më i sheshtë
• Fokusimi
• Përshpejtim
• Fuqizimi i personelit

4. 22-4
Organizimi i departamenteve marketing
• Sipas funksioneve
• Gjeografik
• Sipas produktit
• Sipas markës
• Sipas tregut
• Matrix
• Sipas korporates / divizionit

5. 22-5
Organizimi sipas funksioneve

6. 22-6
Organizimi sipas funksioneve
• Avantazhi kryesor i organizimit funksional të
marketingut është thjeshtësia e tij administrative;
• Sfidë për të zhvilluar marrëdhënie të mira pune brenda
departamentit marketing;
• Humbje e efektivitetit të saj me rritjen e produkteve
dhe tregjeve;
• Planifikime të papërshtatshme për produkte dhe tregje
specifike;
• Produktet që nuk favorizohen nga askush shpërfillen;
• Cdo grup funksional konkurron me të tjerët për
buxhetin dhe statusin.

7. 22-7
Organizimi gjeografik
• Një kompani që shet në një treg kombëtar shpesh
organizon forcën e tij të shitjeve në bazë gjeografike.
• Manaxheri kombëtar i shitjeve mund të kontrollojë
katër manaxherë rajonalë shitjesh, ku secili kontrollon
gjashtë manaxherë të zonës, i cili kontrollon tetë
manaxherë shitjesh të lagjeve.
• Kompani të ndryshme po shtojnë tashmë specialistët e
tregut të zonave (manaxherë marketingu rajonal dhe
lokal) për të mbështetur përpjekjet e shitjeve në tregje
me vëllim të madh.

8. 22-8
Organizimi sipas produkteve ose markave
• Kompanitë që prodhojnë një larmi produktesh dhe
markash;
• Organizimi i manaxhimit sipas produktit nuk e
zëvëndëson organizimin funksional;
• Një manaxher produkti kontrollon manaxherët e
kategorisë së produktit, të cilët kontrollojnë
manaxherët e produktit dhe markës specifike;
• Një organizim manaxhimi sipas produktit ka kuptim
nqs produktet e kompanisë janë thuajse të ndryshëm;
• Manaxhimi i produktit dhe markës karakterizohet
shpesh si sistem hub-and-spoke.

9. 22-9
Detyrat e kryera nga Brand Managers
• Zhvillon një strategjie konkurruese për produktin;
• Përgatit planin marketing vjetor dhe parashikimin e
shitjeve;
• Punon me agjencitë e publicitetit për të realizuar
fushatat;
• Rrit mbështetjen e produktit ndërmjet forcës së
shitjeve dhe shpërndarëve;
• Mbledh informacion të vazhdueshëm mbi perforancën
e produktit, qëndrimet e konsumatorëve
• Inicion përmirësimet e produktit

10. 22-10
Ndërveprimet e manaxherit të produktit

11. 22-11
Organizimi sipas produkteve ose markave
Avantazhet e organizimit sipas produktit:
• Manaxheri i produktit mund të përqëndrohet mbi
zhvillimin e një marketingu miks për produktin me
kosto efektive;
• Ai mund të reagojë më shpesh ndaj produkteve të reja
në treg;
• Markat më të vogla të kompanisë kanë një përkahës
produkti.

12. 22-12
Organizimi sipas produkteve ose markave
Disavantazhet e organizimit sipas produktit:
 Nuk u jepet autoritet i mjaftueshëm manaxherëve për të zbatuar
përgjegjësitë e tyre;
 Manaxherët e produktit dhe markës bëhen ekspertë në fushën e
tyre;
 Sistemi i manaxhimit të produktit është shpesh i kushtueshëm;
 Manaxherët e markës normalisht manaxhojnë një markë vetëm
për një kohë të shkurtër.
 Segmentimi i tregut ia bën më të vështirë organizimit të
zhvillojë një strategji kombëtare nga zyrat qendrore.
 Manaxherët e produktit dhe markës bëjnë që kompania të
përqëndrohet më shumë në ndërtimin e pjesës së tregut sesa në
ndërtimin e marrëdhënieve konsumatore.

13. 22-13
Skuadër vertikale e produktit
• PM = Product Manager
• APM = Associate PM
• PA = Product Assistant

14. 22-14
Skuadër trekëndësh e produktit
• PM = Product Manager
• R = Market Researcher
• C = Communication Specialist

15. 22-15
Skuadër horizontale e produktit
• PM = Product Manager
• R = Market Researcher
• C = Communication Specialist
• S = Sales Manager
• D = Distribution Specialist
• F = Finance Specialist
• E = Engineer

16. 22-16
Organizimi sipas tregjeve
• Kur konsumatorët bëjnë pjesë në grupe të ndryshme të
përdorimit me preferenca dhe praktika blerjeje të
dallueshme;
• Manaxherët e tregut kanë detyra të ngjashme me ato të
manaxherëve të produktit;
• Manaxherët e tregut zhvillojnë plane vjetore për tregjet
e tyre;
• Performanca e tyre gjykohet nga rritja dhe
përfitueshmëria e tyre e tregut;
• Sistemi ka shumë nga avantazhet dhe disavantazhet e
sistemeve të manaxhimit sipas produktit.

17. 22-17
Organizimi sipas produkt/tregjeve

18. 22-18
Organizimi sipas produkt/tregjeve
• Një organizim matricor do të ishte i
dëshirueshëm në një kompani me shumë
produkte dhe shumë tregje;
• Vështirësia është që ky sistem është i
kushtueshëm dhe shpesh krijon konflikte. Është
e pranishme edhe kosto e mbështetjes së të
gjithë manaxherëve;
• Ka gjithashtu pikëpyetje përsa i përket
autoritetit dhe përgjegjësisë.

19. 22-19
Organizimi korporatë / divizion
• Me rritjen e kompanive me shumë produkte, shumë
tregje, ato shpesh i konvertojnë produktet e tyre më të
gjera apo grupet e tregjeve në divizione të ndara;
• Divizionet krijojnë departamentet dhe shërbimet e
tyre;
• Kjo shtron pyetjen se cilat shërbime dhe aktivitete
marketing duhen kryer nga kompania në qendër.

20. 22-20
Organizimi korporatë / divizion
• Me rritjen e kompanive me shumë produkte, shumë
tregje, ato shpesh i konvertojnë produktet e tyre më të
gjera apo grupet e tregjeve në divizione të ndara;
• Divizionet krijojnë departamentet dhe shërbimet e
tyre;
• Kjo shtron pyetjen se cilat shërbime dhe aktivitete
marketing duhen kryer nga kompania në qendër.

21. 22-21
Organizimi korporatë / divizion
Kompanitë e ndara në divizione kanë dhënë
përgjigje të ndryshme:
 Jo Marketing sipas korporatës;
 Marketing i moderuar sipas korporatës;
 Marketing i fortë sipas korporatave.

22. 22-22
Roli i Marketingut në nivel korporate
• Të promovojë një kulturë të orientimit drejt
klientëve;
• Të jetë mbrojtës i konsumatorëve;
• Të vlerësojë tërheqjen e tregut;
• Të zhvillojë propozimin e vlerës së
përgjithshme të kompanisë, vizionin dhe, dhe
propozon si të ofrojmë vlerë superioretek
klientët

23. 22-23
Marrëdhëniet me departamentet e tjera
• Marrëdhëniet ndër departamenteve karakterizohen shpesh nga
një rivalitet dhe mosbesim i thellë;
• Nën konceptin marketing, të gjithë departamentet duhet të
“mendojnë për konsumatorin” dhe të punojnë së bashku për të
nevojat dhe pritjet e konsumatorëve;
• Akoma nuk ka një marrëveshje për faktin sesa influencë dhe
autoritet duhet të ketë marketingu në departamente të tjera;
• Kompanitë duhet të zhvillojnë orientim të balancuar në të cilin
marketingu dhe funksionet e tjera së bashku të përcaktojnë kush
janë ineteresat kryesore të kompanisë;
• Kur departamentet punojnë së bashku drejt qëllimeve të
përbashkëta, marketingu është më efektiv.

24. 22-24
Përgjegjësia sociale e korporatës
• Marketingu i brendshëm efektiv duhet përputhur me një sens të
fortë të përgjegjësisë sociale;
• Forca të ndryshme po i drejtojnë kompanitë që të praktikojnë
një nivel më të lartë përgjegjësie sociale: rritja e pritjeve
konsumatore, ndryshimi i pritjeve të punonjësve, legjislacioni,
interesi i investitorëve në kriterin social;
• Disa praktika biznesi janë në mënyrë të qartë joetike ose
joligjore. (puna e të miturve; publicitetin mashtrues;
marrëveshje të veçanta; defektet në cilësi dhe shëndet; garanci
fallco; etiketim i papërshtatshëm; çmim shumë i lartë; barriera
për të hyrë dhe konkurrencë e pandershme).

25. 22-25
Përgjegjësia sociale e korporatës
Sjellje ligjore
Sjellje etike
Sjellje e
përjegjësisë
sociale

26. 22-26
Kompanitë më të vlerësuara përsa i
përket përgjegjësisë sociale
• Johnson & Johnson
• Coca-Cola
• Wal-Mart
• Anheuser-Busch
• Hewlett-Packard
• Walt Disney
• Microsoft
• IBM
• McDonald’s
• 3M
• UPS
• FedEx
• Target
• Home Depot

27. 22-27
Marketingu i lidhur me një shkak
Marketingu që lidh kontributet e firmës
ndaj një shkaku të projektuar për të përfshirë
klientët drejtpërdrejt ose tërthorazi në
transaksione që japin të ardhura me kompaninë

28. 22-28
Marketingu social
Përpjekjet marketing që kanë të paktën
një objektiv jo-ekonomik lidhur me mirëqenien
shoqërore dhe që përdor burimet e kompanisë
dhe / ose partnerët e saj

29. 22-29
Aftësi të domosdoshme për të zbatuar
programet marketing
• Aftësi
diagnostifikuese;
• Identifikimi i nivelit
të kompanisë;
• Aftësi zbatuese;
• Aftësi vlerësimi.

30. 22-30
Procesi i kontrollit
Cfarë duam të arrijmë?
Cfarë po ndodh?
Pse po ndodh?
Cfarë duhet të bëjmë?

31. 22-31
Llojet e kontrollit marketing
Kontrolli i planit vjetor
Kontrolli i përfitueshmërisë
Kontrolli i eficencës
Kontrolli strategjik

32. 22-32
Llojet e kontrollit marketing
NATYRA E
KONTROLLIT
PËRGJE-
GJËSIA KRYESORE
QËLLIMI I KONTROLLIT MJETET
1. Kontrolli i
planit vjetor
• Manaxhimi i
lartë dhe i
mesëm.
• Për të ekzaminuar në se
rezultatet e planifikuara
janë arritur.
• Analiza e shitjeve, e pjesës së tregut,
raporti i shpenzimeve kundrejt vëllimit të
shitjeve, analiza financiare, analiza e
kënaqësisë së klientelës.
2. Kontrolli i
rentabilitetit
• Kontrollorët e
marketingut.
• Për të pare në se
ndërmarrja po fiton apo
po humbet para.
• Studimi i rentabilitetit për produkt, sektor
gjeografik, segment tregu, rrjet
shpërndarjeje dhe madhësi porosie.
3. Kontrolli i
produktivi-
tetit
• Manaxherët
funksionalë
dhe
operacionalë
• Kkontrollorët
e marketingut.
• Vlerësimi dhe
përmirësimi i
produktivitetit dhe
ndikimi i nivelit të
shpenzimeve të
marketingut.
• Analiza e produktivitetit të forcës së
shitjes, publicitetit, promocionit të
shitjeve dhe shpërndarjes.
4. Kontrolli
strategjik
• Manaxhimi i
lartë dhe
• Kontrollorët
marketing.
• Për të parë në se
ndërmarrja shfrytëzon
shanset e veta në lidhje
me tregjet, produktet
dhe rrjetet e
shpërndarjes
• Analiza e efikasitetit të marketingut të
ndërmarrjes, bilancit të përgjegjësive të
veta sociale dhe të etikës së sjelljeve të
saj, kontrollit marketing

33. 22-33
Auditi Marketing
Ekzaminim periodik i pavarur sistematik
Gjithëpërfshirës i mjedisit marketing, objektivave
strategjive dhe aktiviteteve të kompanisë
me një pikëpamje për të përcaktuar
problemet dhe shanset dhe rekomandimin
e një plani veprimi për të përmirësuar
perfomancën marketing të kompanisë.

34. 22-34
Karakteristikat e auditit marketing
• Gjithëpërfshirës;
• Sistematik;
• Pavarur;
• Periodik.