1. Etre un Commerçant ADA
Cycle 2

2. Les Objectifs de nos 4 derniers jours
 Accompagner nos collaborateurs au quotidien
 Le recrutement de nos futurs collaborateurs
 Gérer son activité et maîtriser ses ratios de rentabilité
 Gérer son parc
 Maîtriser le poste « assurance »
 Quelques principes de gestion des priorités !

3. Accompagner nos collaborateurs au
quotidien
 Quelles compétences devons nous maîtriser ?
 Le management motivationnel [Rôle et missions]
 Les règles du jeu
 Les leviers de la motivation
 Les principes de délégation
 La prévention et la gestion des conflits

4. Le Recrutement
5 ETAPES :
 La fiche de fonction [les compétences]
 La rédaction de l’annonce,
 La lecture des CV et de la lettre de motivation,
 Le criblage,
 Le 1er entretien,
 Le 2ème entretien

5. MISE EN PLACE D’UNE DELEGATION
Préparation de la délégation
Préparation du franchisé
Objectif – Plan d’action
Contrat de délégation
Validation objectif + plan d’action - Contrôles
Contrôle
Évaluation

6. LA GESTION DES CONFLITS
2 Manières d’appréhender le conflit :
 La vision linéaire qui s’appuie sur nos idées reçues et qui
mène à la compétition
 La vision systémique qui ouvre sur des idées possibles et
qui mène à la coopération.

7. LA SOURCE DES CONFLITS
Quelques points…
 L’inacceptation de l’incertitude
 La recherche de la perfection comme une exigence naturelle,
 La modification du rapport à la culpabilité « Nous sommes responsables,
pas coupables »,
 L'évolution des rapports de pouvoir : vers des pouvoirs non partagés,
 La relation à l'ambiguïté : La nécessité de prise de décision rapide entraîne,
fatalement, une nécessité de choix multiples et quelquefois
contradictoires,
 Le développement de l'autonomie et de l'individualité des personnes qui
entraînent une augmentation des oppositions entre elles ainsi que du
nombre de situations conflictuelles,
 Le développement de nouveaux modes d'intervention et de nouveaux
intervenants [superviseur, médiateurs, démineurs de conflits] nécessaires
pour faire face au chaos social et organisationnel.

8. AGRESSION ET CONFRONTATION
" Qui cède le haut du pavé s'élargit le chemin"
AGRESSION CONFRONTATION
TU es responsable, tu m'énerves JE suis responsable, je ne suis pas d'accord
" Tu es incapable" "Ce travail ne me convient pas "
J'attaque la personne en généralisant les faits
et je porte un jugement sur elle
Je reconnais les besoins de l'autre et les miens.
Je connais mes limites et celles de l'autre. Je
respecte l'autre.
Ressentiment : énervement, rage,
ironie, dérision, chantage, menace.
[à distance]
Emotion : colère, peur, tristesse,
humour,[en contact]
Je tente de détruire le territoire de l'autre Je protège mon territoire
Je réponds de façon impulsive ou compulsive
Je prends le temps et je réponds de façon
spontanée
Ma réaction d'agression m'enferme, je survis,
je lutte contre le passé. C'est l'escalade
Mon action m'ouvre, je choisis, je propose des
solutions. C'est la désescalade et la coopération
CULPABILITE RESPONSABILISATION

9. LES MODES D'INTERVENTION
2 sont les plus connus : la fuite ou l'attaque. Découvrons les autres :
L'évitement :
Il permet d'éviter le piège de l'urgence, de prendre du recul par rapport
aux émotions, de réfléchir, de ne pas se disperser.
La compétition :
Elle favorise le "leader" [naturel ou hiérarchique] car c'est la loi du plus fort
qui s'impose. Elle entraîne stress, intransigeance, refus du compromis.
Le compromis :
L'objectif est une solution acceptable ou chacun conserve son identité. Le
raisonnement est mené en terme de solution plutôt qu'en recherche de
responsabilité. Il sécurise en apportant une solution ponctuelle.
L'accommodation :
Elle favorise la motivation, la cohésion, la solidarité. La base est la
tolérance et l'acceptation des différences. Il y a quelquefois un sentiment
de sacrifice positif.
La collaboration :
L'ambiance est agréable, les relations sont bonnes. Chacun est concerné
par l'objectif et s'engage par rapport au succès comme à l'échec.

10. LES 7 ETAPES DU TRAITEMENT D’UN
CONFLIT
1ère étape : C'est l'inventaire des faits.
2ème étape :
C'est la reconnaissance réciproque du conflit et la décision commune de le
résoudre.
3ème étape :
Les sources du conflit sont à définir. Il s'agit d'utiliser les bases de la
communication avec l'écoute active et la reformulation.
4ème étape :
C'est le moment de dresser la liste des solutions possibles.
5ème étape :
Il s'agit d'évaluer chacune des solutions possibles énoncées.
Valider alors celle qui est retenue;
6ème étape
Après le choix d'une solution, il convient de déterminer les moyens nécessaires et
le plan d'action à mettre en place.
7ème étape
Il faut pouvoir contrôler et évaluer le résultat de la solution choisie. Qui le fait,
quelles modifications sont possibles et dans quelles conditions.

11. LA GESTION DES CONFLITS
Garder son « self-contrôle »
Dépassionner les relations
 Eviter de porter des jugements, d’évaluer ou de désapprouver les dires de l’autre.
 Ne pas entrer dans la mécanique du « dialogue de sourds », du conflit d’opinions, de l’attaque
/ défense.
 Montrer à l’autre que vous essayez de voir la situation de son point de vue pour lui.
 Faire adopter des attitudes plus nuancées et plus modérées.
Comprendre les causes de sa résistance
Adopter une « attitude compréhensive » Ecouter, laisser l’interlocuteur s’exprimer, reformuler.
Exprimer clairement ce que vous souhaitez
Lever toute agressivité sur vos buts pour éviter à votre interlocuteur de rester dans le doute et
augmenter la confusion. Prendre position avec calme, tranquillité mais fermeté.
Recherchez ou proposez des solutions aux différentes composantes du problème
Reconnaître la réalité

12. PROPOSER UN CHANGEMENT
DCOMME DÉCRIRE
Décrivez la situation passée ou actuelle en des termes aussi précis et
objectifs que possible.
E COMME EXPRIMER
Exprimez vos sentiments, préoccupations, désaccords ou critiques que
cette situation fait naître en vous. Evoquez les conséquences négatives.
Utilisez pour ce faire le « Message : Je … » en indiquant ce que vous
ressentez sincèrement.
S COMME SUGGÉRER
Proposez, suggérez, ou faites rechercher une modification réaliste, une
solution susceptible de faire cesser le désagrément.
C COMME CONVAINCRE
Intéressez-le à l’élaboration d’une telle solution en lui indiquant les
conséquences positives qui découleraient de la conclusion de l’accord.

13. SAVOIR FORMULER UN REFUS
Ecoutez avec patience avant de donner votre avis.
Refusez simplement, sans vous excuser. Vous pouvez donner une
explication sans être obligé de vous justifier.
Dites « non » avec tact et maintenez votre position avec gentillesse et
fermeté :
 " Non, ça ne me convient pas "
 " Non, ça ne m’arrange pas "
 "Non, je préfère que ça se passe comme cela "
 "Non, j’avais prévu autre chose "
 " Merci, mais cela m’est impossible «
En cas de pression, répétez votre refus, sans vous départir de votre «
self-contrôle »
Si quelqu’un veut modifier votre position, ne vous laissez pas vous faire
embarquer dans des explications compliquées.
Prenez la responsabilité de votre décision.
Restez ferme, en maintenant votre position.

14. STOPPER UNE ATTITUDE INACCEPTABLE
Provoquer un entretien [immédiat]
Présenter factuellement la situation en décrivant les faits d’une manière aussi précises
et objective que possible
Enoncer clairement les griefs reprochés
Repréciser les consignes, règles du jeu, valeurs non conformes
Laisser le collaborateur réagir et situer ce qu’on lui reproche par rapport à ces règles
non respectées
Revenir fermement sur les normes ou exigences de l’entreprise à respecter
Demander l’accord
Etablir en commun une ligne de conduite ou plan à mettre en œuvre
Provoquer un engagement et un accord total
Encourager

15. LES FINANCES

16. Objectifs
 Découvrir ou re-découvrir les documents de gestion
comptable que toute entreprise doit établir annuellement,
 Parvenir à une bonne compréhension du bilan et du
compte d'exploitation,
 Savoir analyser, en quelques ratios, la santé financière d’une
entreprise.
16

17. Les documents comptables
 Le Bilan
C’est la photographie de la situation «
patrimoniale » de l’entreprise à un moment donné.
 Le Compte de résultats
Il regroupe l’ensemble des produits et des charges de
l’exercice
17

18. Le Bilan
Il comporte 2 parties distinctes :
 Le Passif : d’où vient l’argent
Il explique l’origine des sommes ayant servi à financer
l’actif.
 L’actif : ce que l’on a fait de l’argent
Il reprend tout ce que possède l’entreprise
En conclusion du bilan, les sommes totalisées doivent être
identiques au passif et à l’actif
18

19. Les postes du Passif
Capitaux permanents
Dettes à court terme
Capital social
Réserves
Résultat de l’exercice
Fournisseurs
Escompte - Découvert
- Réserves légales
- Provisions pour risque
- Provisions pour charges
- Bénéfices non distribués
Dettes à plus d’un an
Impôts - Taxes

20. Les postes de l’Actif
Actifs immobilisés
Actifs circulants
Immobilisations
incorporelles
Immobilisations
corporelles
Stocks
[Valeurs d’exploitation]
Créances
Disponibilités
- Frais d’établissement
- Fond de commerce
- Terrains
- Constructions
- Matériel et outillage
- Stocks matières
- Stocks marchandises
- Crédits accordés
- Délais de paiement
- Disponibilités [banque, caisse]

21. Le Compte de résultats
Il comptabilise :
 Les charges
- d’exploitation
- financières
- exceptionnelles
 Les produits
 d’exploitation
 financiers
 exceptionnels
21

22. Le Poste « Produits » du Compte de Résultats
 Produits d’exploitation :
 Vente de marchandises
 Vente de services
 Variation de Stocks
 Subventions d’exploitation
 Produits financiers
 Produits exceptionnels

23. Le Poste « Charges » du Compte de Résultats
 Charges d’exploitation :
 Achats de marchandises
 Frais généraux (loyers, fournitures, honoraires,etc….)
 Royalties
 Impôts et taxes
 Salaires et Charges sociales
 Dotations aux amortissements et aux provisions
 Charges financières
 Charges exceptionnelles
 Impôts sur les bénéfices

24. Le Compte de Résultat
24
Produits
d’exploitation
Charges
d’exploitation
Résultat
d’exploitation
Résultat
financier
Produits
financiers
Produits
exceptionnels
Charges
financières
Charges
exceptionnelles
Résultat
courant
Résultat
avant impôt
Résultat
net
- - -
= =
=
Résultat
exceptionnel
-
I.S.
Participation
=

25. L’analyse financière
Les soldes intermédiaires
 La marge commerciale
 La valeur ajoutée
 L’excédent brut d’exploitation
 Le résultat d’exploitation
 Le résultat courant avant impôt
 Le résultat de l’exercice

26. Soldes intermédiaires de gestion
CHARGES PRODUITS
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Variations de stock
Autres achats et charges
Stock
Impôts, taxes
Salaires et charges sociales
Subventions d’exploitation
Dotations amortissements
et provisions
Reprise sur provisions et
amortissements
Charges financières Produits financiers
Charges exceptionnelles
Impôts sur bénéfice
Produits exceptionnels
26
Soldes intermédiaires de gestion
Marge commerciale
Valeur ajoutée
Excédent brut d’exploitation
Résultat d’exploitation
Résultat courant
avant impôt
Résultat de l’exercice

27. La Marge commerciale
27
Ventes [ht]
de
marchandises
Achats [ht] de marchandises
et frais accessoires d’achat
+
Variation de stock
[stock initial – stock final]
MARGE COMMERCIALE

28. La Valeur Ajoutée
Elle exprime la différence entre ce que les entreprises produisent et ce qu’elles consomment
comme biens et services acquis à l’extérieur.
Ventes [ht]
de
marchandises
Achats [ht] de marchandises
et frais accessoires d’achat
+
Variation de stock
[stock initial – stock final]
MARGE COMMERCIALE
Autres achats de
biens et services
concernés
VALEUR AJOUTEE
Eau, électricité, entretien, fournitures de bureau, petit outillage, emballages,
Loyers, entretien, assurances, honoraires, publicité, déplacements, PTT

29. La Valeur Ajoutée
 Son calcul permet de déterminer la capacité de l’entreprise à
:
- Rémunérer son personnel et de payer les charges
sociales
- Payer les impôts
- Payer les intérêts des emprunts
- Rémunérer les amortissements
- Distribuer des dividendes
 Sa valeur divisée par le C.A. permet d’obtenir un ratio que
l’on peut comparer à d’autres entreprises.
 Le ratio frais de personnel divisé par la valeur ajoutée
permet d’obtenir le niveau de productivité

30. L’excédent brut d’exploitation
C’est l’indicateur de la rentabilité de l’exploitation l’entreprise
Valeur
ajoutée
Impôts et taxes
Subventions
d’exploitation
Salaires et
charges sociales
EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION

31. Le Résultat d’exploitation
Excédent
brut
d’exploitation
Amortissements
RESULTAT D’EXPLOITATION

32. Le Résultat courant avant impôt
Résultat
d’exploitation
Charges financières
RESULTAT COURANT AVANT IMPÔT
Produits
financiers

33. Le Résultat net de l’exercice
Résultat
courant
avant impôt
Charges exceptionnelles
RESULTAT NET DE L’EXERCICE
Produits
exceptionnels
Impôts directs

34. LE FOND DE ROULEMENT
34
Immobilisations
Capitaux permanents
FOND DE ROULEMENT
Fond de roulement = Capitaux permanents - Immobilisations

35. Fond de roulement inférieur au besoin en
fond de roulement
35
La trésorerie est négative
Immobilisations
Emprunts à LT
Capitaux propres
Stock
Clients
Disponible en
Banque et Caisse
Fond de
roulement
Fournisseurs
B.F.R.
Banque
[ facilités à CT]
Trésorerie -

36. Fond de roulement supérieur au besoin en
fond de roulement
36
La trésorerie est positive
Immobilisations
Emprunts à LT
Capitaux propres
Stock
Clients
Disponibilités et Caisse
Fond de
roulement
Fournisseurs
B.F.R.
Banque
Trésorerie +

37. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Il se calcule très aisément ainsi :
Stock
+
Créances
clients
Dettes
fournisseurs
BESOIN EN FOND DE ROULEMENT

38. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Les C.P. doivent, au minimum, être égaux à I + BFR :
Stock
+
Créances
clients
Dettes
fournisseurs
BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Capitaux permanents
[Capitaux propres + dettes LT et MT]
Immobilisations

39. Le Cash-flow [Capacité D’AUTOFINANCEMENT]
Excédent Brut d’Exploitation
Produits
exceptionnels
Produits
financiers
Charges
exceptionnelles
Charges
financières
Impôt sur
les sociétés
+
-
= Dividendes
distribués
Auto-
financement
Capacité
d’autofinancement

40. LA RENTABILITÉ D’UNE ENTREPRISE
Elle se vérifie par la capacité de l’entreprise à dégager
une marge d’autofinancement [le cash-flow]
suffisante pour faire face au remboursement des
emprunts et au renouvellement du matériel et des
installations.
Cash-flow supérieur ou égal au total :
Remboursement du capital des emprunts + Bénéfices
distribués + Autofinancement + Besoin en fond de
roulement

41. Exemple d’éléments à analyser dans le bilan d’un
franchisé et à comparer avec les standards du
réseau
 Analyser les principaux SIG et les comparer
 Vérifier la marge commerciale
 Vérifier le niveau du stock et sa rotation
 Comprendre l’état de l’endettement à court, moyen et long
terme
 Apprécier le fond de roulement et le besoin en fond de
roulement
 Calculer la capacité d’autofinancement
 Regarder le plan de trésorerie
 Vérifier l’équilibre du bilan [CP + DLT = I + BFR
Pour y parvenir, analyser les 2 [3] derniers bilans et comptes de résultats

42. LE PLAN DE TRESORERIE
Plan de trésorerie
Objectif : Anticipation des flux financiers à court
terme pour s’assurer que l’évolution de l’activité
[progression, saisonnalité, etc..] sera maîtrisée.
Il va comptabiliser les entrées et les sorties futures
au jour le jour.

43. Plan de trésorerie

44. LES CLES DE LA G.T.
 Modifier nos comportements face à cette richesse
qu’est le temps
 Appliquer quelques techniques simples
 Anticiper [sortir la tête du guidon]

45. LE TEMPS !
Une frustration
Une difficulté à
obtenir des résultats
élevés
Un mauvais alibi
Un facteur de stress
Le temps horloge
Le temps nature
Le temps vécu
Le temps
psychologique
Le temps des autres
Le manque de temps ! Le choc des temps !

46. S’ORGANISER ou
SE FAIRE ORGANISER
Deux catégories d’obstacles :
Les obstacles organisationnels
Les obstacles personnels

47. LES OBSTACLES PERSONNELS
Quelques portraits types…
 L’impulsif, plus porté à agir qu’à anticiper,
 L’intuitif, qui préfère son flair,
 Le brouillon, dont la méthode est ne pas
en avoir,
 Le sûr de lui, qui compte sur sa mémoire,
 La bonne âme qui dit « oui » à tout le
monde,
 Le distrait qui se concentre difficilement,
Ces portraits vous rappellent-ils
quelqu’un… ?

48. LES LOIS DE LA GESTION
DU TEMPS
Loi de PARETO
20/80

49. LA LOI DES 20/80
20% de nos activités produisent 80%
de nos résultats
R E S U L T A T S
Consacrés
aux priorités
Efficience de nos tâches
20%
80%

50. LES LOIS DE LA GESTION
DU TEMPS
Loi de PARETO
20/80
Loi de CARLSON
Séquences
homogènes de travail
Loi de PARKINSON
Auto-inflation du
temps dépensé
Loi de la contre
productivité
Loi de l’alternance

51. PRATIQUER
L’ALTERNANCE
C’est éviter la lifophilie chronique qui privilégie :
Ce qui est facile avant ce qui est difficile,
Ce qui est rapide avant ce qui est long
Ce que l’on connaît avant ce qui est nouveau
Ce qui plaît avant ce qui déplaît
Ce qui est urgent avant ce qui est important
Ce qui est imposé avant ce qui est choisi

52. LES LOIS DE LA GESTION
DU TEMPS
Loi de PARETO
20/80
Loi de CARLSON
Séquences
homogènes de travail
Loi de PARKINSON
Auto-inflation du
temps dépensé
Loi de la contre
productivité
Loi de l’alternance
Loi des rythmes
biologiques
Loi de la dimension
subjective du temps

53. LES VOLEURS DE TEMPS
2 types de voleurs de temps
Les chronophages
Les interrupteurs

54. LES PRIORITES
Définition :
« Notion d’ordonnancement emprunté au code de la
route qui définit un ordre de passage, ce que je fais
passer avant »

55. LES CRITERES POUR
PRIORISER
Le critère d'importance, rattaché aux conséquences,
Le critère d’urgence, rattaché à la notion de temps
[aléatoire].

56. LES CRITERES POUR
PRIORISER
La méthode
UI : Urgent et important
Ui : Urgent et peu important
uI : Pas urgent mais important
ui : Ni urgent ni important