1. Étude de modèles de
gestion libérant le
manager du contrôle des
collaborateurs
SOUTENANCE DU TRAVAIL DE EMBA DU LEADER MANAGER RESPONSABLE
YVERDON-LES-BAINS, LE 2 MARS 2015 ROBERTO GARCIA
2. Agenda
• Qui suis-je?
• Quel contexte?
• Comment cela a-t-il commencé?
• Qu’en disent les professionnels?
• Quel bilan?
• Quelle suite?
3. Présentation personnelle
Formations précédentes : gestion de projet, Ingénieur en informatique
(formation en emplois)
Poste actuel : Consultant-chef de projet dans le secteur IT
Connaissances métiers : marché monétaire, annonces classées, Etat de
Vaud (fiscalité, justice et police et formation et culture)
4. Rappel du contexte
3 études montrent que l’autonomie est au cœur des préoccupations des
employés
The Gallup Organization
13% sont engagés, 63% sont non engagés et 24% sont activement désengagés. L’
engagement est fortement lié à l’autonomie.
La Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de
travail
Manque d’autonomie (risque psychosocial) concerne 19% des employés européens.
La Society for Human Resource Management (SHRM)
48% des employés estiment que l’autonomie et l’indépendance sont des facteurs de
satisfaction au travail.
5. Genèse du projet
Un système de
veille stratégique
(flux RSS)
Un article: «Favi,
l’usine qui tourne
sans chefs»
Lecture du livre:
«La belle histoire
de Favi:
L’entreprise qui
croit que
l’homme est
bon»
Sujet du travail
de master est
trouvé
6. Evolution du préprojet - 1e titre
Le concept théorique à la source est
l’autogestion.
Pierre-Joseph Proudhon est pris en
référence
Risque d’assimilation à
- L’entreprise SM (sans manager) -
7. L’autonomie des employés est le
concept clé
Les managers sont exclus
Risque d’assimilation à
Évolution du préprojet - 2e titre
- Libérer l’employé du contrôle du manager -
8. Orientation à donner au travail
Besoin d’une problématique qui n’écarte personne et qui valorise tous les
partis
Mes objectifs pour le travail de master étaient:
Un travail accessible et vulgarisé
Une multidisciplinarité cohérente
10. Feedback du système CLARTE
Ce qu’en disent les professionnels
chefs de projets et managers : Comment opérer un changement depuis
le bas?
Société 2 : Si chaque activité doit avoir un client, comment insuffler une
culture «client interne» et ainsi lutter contre la bureaucratie?
CFO : Comment gérer les risques liés au départ d’un membre de la
direction?
Client
Valeurs :
Confiance
Liberté
Ambition
Responsabilité
Travail
Equipe
11. Feedback du système CLARTE
Opérer un changement depuis le bas
Constat: Le personnel est désireux de bénéficier d’une plus grande autonomie dans son travail
Axe de réflexion : Agir sur la valeur «Confiance» et construire un dialogue dans l’organisation à l’aide d’indicateurs de performance
RH, comme par exemple:
économiques et financiers comme les ratios de productivité et ratios de dépenses en RH,
structurels comme le taux d’encadrement,
de gestion du recrutement comme le délai d’embauche, la qualité du recrutement et le cout moyen de recrutement,
de gestion de la formation comme le ratio de salariés formés et le taux de couverture en compétences stratégiques,
de gestion des rémunérations comme le ratio de rémunération moyenne, médiane et le ratio de promotion,
de turnover comme le taux de démission et l’ancienneté,
d'absentéisme comme le taux d’absence et la durée des absences,
de conflictualité comme le taux de grève,
de satisfaction des salariés comme l’ambiance de travail
Source: Anne Trépé, Patrick Aubert, Franck Bermond, Jean-Marie Carrère, Michel Delanoue, Benoît Gouzi, (octobre 2010), Mémoire d'expertise "L'évaluation de la performance de la fonction RH : De
la théorie à la pratique des DG" MBA - Management des Ressources Humaines, Promotion 7, Dauphine, Université de Paris
12. Feedback du système CLARTE
Déployer une culture client
Constat: L’organisation doit comprendre qu’il existe des clients internes
Axe de réflexion: Agir sur la valeur «Equipe» et utiliser le concept de marketing
interne
considérant l’organisation comme un marché et les salariés comme des « clients »
(Berry, 1981)
mise en place de relations clients/fournisseurs (Seignour, Dubois, 1999),
diagnostic interne et externe à l’aide d’études qualitatives et/ou quantitatives,
stratégies « d’analyse du potentiel humain » (David, 2001),
Segmentation, ciblage, positionnement, priorisation puis ajustements des variables
opérationnelles (salaire, temps, avantages, conditions de travail, information…).
Source: Morillon Laurent, « Marketing interne et « écoute » des salariés dans un service de communication : entre reconnaissance de sujet et manipulation d'objet », Market Management 4/ 2006 (Vol.
6), p. 84-97
13. Feedback du système CLARTE
Gestion des risques
Constat: Comment atténuer le risque d’instabilité pour l’encadrement lié au départ de
membres de la direction ou du conseil d’administration.
Axe de réflexion: On ne change pas pour changer! Agir sur la valeur «Responsabilité»
Les huit étapes pour transformer votre entreprise selon John P. Kotter:
1. Développez un sentiment d’urgence
2. Constituez un noyau dur
3. Développez une vision
4. Communiquez cette vision
5. Donnez des moyens d’action
6. Définissez des objectifs intermédiaires
7. Consolidez les progrès et demandez plus
8. Institutionnalisez la nouvelle approche
Source: John P. Kotter, « Conduire le changement : huit causes d’échec », Harvard Business Review, 2000, p. 1-22
14. Bilan du projet
Ce que je ferai différemment:
Tester le questionnaire avec une population plus large
Introduire certains concepts théoriques lors d’entretiens qualitatifs, malgré les biais possibles
Ce qu’il m’a apporté:
Des outils afin de créer des synergies entre l’opérationnel et la direction
La liberté d’explorer et de m’approprier des concepts théoriques qui me correspondent
Réaliser que grâce au respect de 6 valeurs il était possible de dépasser le contrôle
Ce que j’en pense:
Le contexte ne présente pas de choc suffisamment fort en usant de thèmes comme: la
délocalisation, l’innovation, le dépôt de brevets, la robolution, la géopolitique, les
problèmes énergétiques, l’intelligence artificielle, les grèves, etc.
L’approche est trop linéaire et ne présente pas de boucles itératives quant aux livrables.
15. La suite – Un nouvel axe de recherche
Comment lier les concepts de performance des ressources humaines à la
performance financière d’une entreprise?
Question générale de recherche:
«Quel est le gain de rentabilité financière pour une entreprise déployant un
système de valeurs CLARTE»
