Dokumen tersebut membahas tentang diagnosa kapabilitas organisasi untuk mendukung perubahan. Ada 3 langkah utama yaitu menilai kapabilitas organisasi saat ini, mengidentifikasi ketidaksesuaian dengan strategi, dan memutuskan teknik perubahan pada manusia, sistem, atau struktur. Struktur organisasi perlu disesuaikan dengan lingkungan bisnis yang dinamis, seperti struktur datar, terpusat pada pelanggan, jaringan

1. Diagnose Organization
Capability
Ch. 2
Change Management

2. The Elements of a Change Process
Environment :
Tune-in to the
External drivers
For change
Organization Capability :
Diagnose what need to change,
convert organization inertia
into levers for change
You :
Change starts with
challenging your
attitudes, assumptions
and leadership styleThe process of change
Understand & spread
experience of the change
process
Building a culture
for change
Create an internal market for
changeAnticipating and managing resistance
The start mobilizing commitment
Visionary leadership
Walking the talk and creating shared vision
Destabilizing the status quo
Shifting out of the comfort zone
Communicate like crazy
Spreading change and gaining involvement
Time and transition
Managing incremental change
Making it happen
Reinforcing the change
Create infrastructure which will sustain
and embed change over the
long term
How to create,
manage, and sustain
business change

3. The Purposes of Diagnose Your
Organization’s Capability
• To deliver the kinds of changes which the
marketplace and external world demand
• Producing sustainable change

4. Diagnosing Change Situations
• To have any chance of responding to and
managing change successfully.
• Provide warning of the crisis point organization
may have to face, lead to planned change.
• Some tools and techniques: SWOT, Greiner
Model

5. The Greiner Model
“Organizations that do not grow can maintain the same
structure for longer periods of time” Greiner.
• Problems tend to change with increased employees and
sales revenue.
• Coordination and communication becomes more difficult.
• New functions emerge.
• Structural hierarchy increases.
• Jobs become more interrelated.
• Formalized processes - for control

6. 1. Crisis
Of
leadership
1. Growth
Through
Creativity
2. Growth
Through
Direction
2. Crisis
Of
Autonomy
3. Growth
Through
Delegation
3. Crisis
Of
Control
4. Growth
Through
Co-ordination
4. Crisis
Of
Red tape
5. Growth
Through
Collaboration
5. Crisis
Of ?revolution
evolution
“Evolution and revolution as organization grow”,
Larry E. Greiner, 1972 (Grainer Model)
Predictable Cycles of Change

7. Predictable Cycles of Change (cont.)
Rebirth, should be done before the decline stage
Company’sPerformance
Time
Rebirth (second curve)
First curve
• What lay at the ends of Phase 5 growth?
• Perhaps one recycles back to the beginning, trying to
learn

8. 5 Phases of Growth
1. Creativity
2. Direction
3. Delegation
4. Coordination
5. Collaboration
• Within each phase - comes a time of
reckoning of a crisis of some sort
• Organizational priorities – different in each
phase

9. 1. Creativity
• Business start-up are typically small, young.
• The founder is at the heart of everything.
• His vision and leadership style are crucial.
• Controlled by the owner-manager or top
management
• Communication between levels is frequent and
informal.
• Decisions and motivations are highly sensitive to
market feedback.

10. The Problems at Phase 1
As company grow in size and age:
• More efficiency is needed (both money & resources)
• Not every employees know what was going on
• More informal communication made, difficult to achieve
• The senior managers become overextended
• Strong professional management is needed
• Perusahaan tdk bisa ditingal seperti bayi
CRISIS OF LEADERSHIP
“Whatever is right for us now, but will be wrong in the
future”

11. 2. Direction
• Functional organizational structure.
• Different departments are designed.
• Formal communication results as
hierarchy and employees increase (cth:
ada pencatatan)
• Increased efficiency.
• Systems need to be set up for inventory
control, accounting, order processing

12. The Problems at Phase 2
• Organization’s design will become more
bureaucratic, specialization will be introduced
(diberi tugas tp msh terikat)
• This new direction will create a crisis of its own
making (if ada arah baru akan alami
kebingungan)
• Lower-level employees often possess more
knowledge about markets and machinery than
management (ingin ambil keputusan tp ditahan)
• The new management, through, is reluctant to
give up authority
CRISIS OF AUTONOMY

13. 3. Delegation
• Divisional structures -The successful
application of a decentralized organizational
structure (sdh ada pembagian divisi)
• Greater empowerment of managers -Greater
responsibility given to lower management.
• Profit centers and bonuses are used to
motivate employees.
• Diversification of products.

14. Problems at Phase 3
• Lower-level managers enjoy their
autonomy
• Lower-level management begins running
their own show without coordinating with
the rest of the organization.
CRISIS OF CONTROL
*Management must again focus on control.

15. 4. Coordination
• Formation of product groups: Strategic Business
Units (decentralized units are grouped together),
mulai ada SOP.
• Each group is treated like an investment center.
• Staff members are hired to initiate company-
wide control programs.
• Stock options and company wide profit sharing
are used to motivate employees.
• Capital allocation decisions are carefully
reviewed and analyzed
• Growth of the headquarters - to review initiatives
of the line managers

16. Problems at Phase 4
• Formal planning procedures - Everything is a
procedure..over prosedural.
• Company become too large and complex to
manage formally.
• Conflict between the line and staff (manager &
anggota2)
“Red Tape Crisis”
Procedures take precedence over problem solving
* Management must promote interpersonal
collaboration.”

17. 5. Collaboration
• Matrix structure to handle the right teams
for right problems.
• Social control and self-discipline replace
formal control.
• Formal control systems are simplified.
• Conferences are held weekly.
• Rewards are geared for team
performance.

19. Phase 1:
Entrepreneurial
Phase 2
Direction
Phase 3
Delegation
Phase 4
Co-operation
Phase 5
Collaboration
Structure - Informal - Functional
- Centralized
- Hierarchical
- Top down
- Decentralized
- Bottom up
-Staff function
- SBU (Strategic
Business Unit)
- decentralized
- units merge
into product
group
- Matrix type
structure
System -Immediate
response to
customer
feedback
- Standards
- cost centers
- budget
- salary system
- Profit centers
- bonuses
- management
by exception
- Formal planning
Procedure
- Investment center
- tight expenditure
controls
Simplified and
integrated
information
system
Styles /
people
- Individualistic
- creative
- entrepreneurial
- owner ship
Strong directive Full delegation
and autonomy
Watchdog -Team oriented
- interpersonal skill
- innovative
- educational bias
Strength - Fun
- Market response
Efficient High management
motivation
More efficient
allocation of
corporate and local
resources
Greater spontaneity
-flexible and
behavioral approach
Crisis point Crisis of leadership Crisis of autonomy Crisis of control Crisis of red tape Crisis of ?
Weaknesses -Founder often
temperamentally
unsuited to managing
- Boss overloaded
-Unsuited to diversity
- cumbersome
- hierarchical
- doesn’t grow people
Top managers loss
control and freedom
Bureaucratic
Division between
line/staff,
headquarters/ field,
etc
Psychological
saturation
The Stages of Growth

20. Organizational Life Cycle
1.
Entrepreneurial
Stage
2.
Collectivity
Stage
3.
Formalization
Stage
4.
Elaboration
Stage
Crisis:
Need to deal
with too much
red tapeCrisis:
Need for
delegation
with control
Crisis:
Need for
leadership
Creativity
Provision of clear direction
Addition of internal systems
Development of teamwork
Crisis:
Need for
revitalization
Decline
Continued
maturity
Streamlining,
small-company
thinking
S
I
Z
E
Large
Small
Sources: Adapted from Robert E. Quinn and Kim Cameron, “Organizational
Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary
Evidence,” Management Science 29 (1983): 33-51; and Larry E. Greiner,
“Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business
Review 50 (July-August 1972): 37-46.

21. Implications for Managers
• Know where you are in the developmental
sequence.
• Recognize the limited range of options.
• Be able to persuade ideas to other
managers.
• Be able to activate change (Kaizen).
• Realize that solutions breed new
problems.

22. Future for Organizational
Change?
• The future is uncertain for a 6th phase in
Greiner’s model.
• Greiner suggests that dual structures
might develop that encompass traits of
centralized and decentralized companies.
• He also mentions that these changes will
more than likely take place soon.

23. What Should Diagnose?
Shared Values
VMV
STRUCTURE SYSTEM
STRATEGI
STAFF Skill
STYLE
Politics
Demographic
Economic
Regulation
Social
Technology
Human Right
Government
Bureaucracy
Globalization
McKinsey 7’s Model

24. Organizing for Change
Environment
Strategy
Organization
1. Understanding what is
happening in the business
environment is only the start
point.
2. There can be no deliverable
strategy for change without
the organizational capability

25. 4 Langkah Menuju Strategi yang
Efektif untuk Berubah
• Menilai kapabilitas organisasi yang sekarang ada, dalam hal
manusianya (keterampilan/gaya), sistemnya dan strukturnya.
• Menetapkan apakah segala sesuatu yang dimiliki organisasi
saat ini cocok dengan arah yang akan dituju?
• Mengidentifikasikan ketidakcocokan-ketidakcocokan dan
menjadikannya agenda untuk dilakukan perubahan.
• Memutuskan cara atau teknik apa yang akan digunakan agar
terjadi perubahan: Strateginya? Orang-orangnya?,
Strukturnya? atau Sistemnya ?

26. LINGKUNGAN
STRATEGI
MANUSIA SISTEM STRUKTUR
Bagaimana karakteristik lingkungan bisnis, dan bagaimana mereka berubah?
Strategi bisnis apakah yang tampak, dan apakah
strategi tersebut cocok dengan lingkungan dan organisasi?
• Bagaimana sikap/
keterampilannya?
• Bagaimana kemampuan
para manajernya?
• Apakah gaya manajemennya
cocok?
• Bagaiamana budayanya?
Apakah sistem yang diperlukan
bisa membuat organisasi bekerja
dengan baik?
- Sistem kerja
- Sistem SDM
- Sistem imbalan
- Sistem komunikasi
• Bagaimana struktur
• organisasi yang ada?
• Bagaimana rentang
pengendaliannya/
• Bagimana jenjang kewenangan?
• Bagaimana tingkat spesialisasi?
• Apakah struktur bekerja
dengan baik?
PENGORGANISASIAN PERUBAHAN

27. Strategi
• Perubahan yang strategis merupakan tanggung
jawab yang menyeluruh baik top-down dan
bottom-up.
• Perlu adanya pergeseran pemikiran, bahwa
setiap manajer harus mampu berpikir secara
strategis.
• Keputusan strategis yang tepat dan cepat akan
menunjang fleksibilitas organisasi dalam
menangkap peluang pasar yang dinamis.

28. Struktur
• Struktur organisasi tidak sama dengan bagan organisasi
(organization chart), tetapi lebih dari bagan organisasi.
• Dalam bagan organisasi terlihat hubungan formal antara
bagian satu dengan yang lainnya, tetapi tidak
menunjukkan:
• Kerja yang sesungguhnya,
• Siapa yang berpengaruh,
• Di mana letak kekuasaan
• Bagaimana politik digunakan untuk merealisasikan perubahan.

29. Organic and Mechanistic
Structure

30. Environment and Structure

31. Struktur
• Reorganisasi berarti perubahan struktur, yang
memberikan sinyal bagi customer dan
karyawan bahwa perubahan sedang terjadi.
• Struktur-struktur baru yang muncul di 1990:
a. Flat organization
b. Customer-centred organization
c. Network organization
d. Cellular organization

32. Functional Structure

33. Divisional Structure

34. Matrix Structure

35. Flat Organization
• Strukturnya datar
• Meninggalkan struktur organisasi yang vertikal dan
fungsional.
• Struktur vertikal dan fungsional sangat cocok untuk
lingkungan yang stabil, tetapi sangat tidak baik bagi
lingkungan yang selalu berubah secara dinamis.
• Dalam struktur yang datar (flat) penjenjangan manajerial
dikurangi, sehingga:
– Mengurangi biaya, dan
– Mempercepat komunikasi baik dari atas ke bawah maupun
sebaliknya

36. Flat and Tall Organizations
7
6
5
2
3
4
1
3
2
1

37. Flat Organization

38. Spans of Control
X
V
Z
X Y U
Z
Y
W

39. Customer-centered Organization
• Strukturnya terpusat ke pelanggan
• Struktur berubah dari dimensi fungsional (marketing,
manufaktur, penjualan dsb.) ke arah struktur yang makin
dekat kepada pelanggan;
• Struktur dibagi bukan berdasarkan fungsi, tetapi
berdasarkan pasar sehingga lebih mencerminkan
perbedaan pasar daripada perbedaan fungsi.
• Pertanda bahwa organisasi makin serius memperhatikan
pelanggannya.
• Manager harus lebih banyak berkomunikasi dengan para
pelanggan – tempat di mana sumber bisnis yang
sesungguhnya

40. Network Organization
• Strukturnya merupakan jaringan kerja
• Karena fokus bisnis saat ini beralih pada kualitas total
dan kepentingan pelanggan, maka proses informasi
horizontal makin ditekankan melalui berbagai unsur yang
terdiri atas rantai pelanggan/pemasok.
• Meninggalkan informasi mengalir dari atas ke bawah
atau sebaliknya melalui penjenjangan.
• Seringkali mencerminkan dirinya sendiri dalam bentuk
penciptaan satu tim yang sifatnya sementara – menarik
orang dari berbagai macam latar belakang, sehingga
menciptakan sinergi antar organisasi (1+1=3)

42. Cellular Organization
• Strukturnya terdiri atas sel/unit
• Organisasi ini terdiri dari sekumpulan tim yang kecil-kecil
dengan tingkat otomi yang sangat tinggi.
• Jarak kekuasaan antara pimpinan dan pengikut makin
kecil.
• Setiap anggota tim mempunyai rasa memiliki dan
tanggungjawab yang tinggi atas hasil kerja timnya.
• Setiap tim mengatur diri sendiri sebagai pengganti diatur
oleh atasan/pimpinan

43. TGC’s Cellular Organization
(Technical & Computer Graphics of Sydney)

44. Systems can be Sexy
• Perubahan sistem dapat juga bersifat gradual, sehingga
tidak menimbulkan banyak penolakan.
• Ketika struktur berubah ke arah yang tidak formal dan
temporer, maka sistem pun berubah menyesuaikan.
• Beberapa sistem yang sering dimasukan dalam agenda
perubahan:
a. Reward systems
b. Career development systems
c. Appraisal systems
d. Communication systems
e. Operational systems

45. Reward Systems
• What gets measured get produced.
• Dilandasi oleh teori motivasi pengharapan
(Expectancy Theory)
• Imbalan diberikan kepada kinerja tim dan juga
individu
• Imbalan diberikan berdasarkan hasil kerja juga pada
upaya seseorang agar orang berani mencoba (risk
taking for innovation)
• Merancang sistem imbalan guna mendorong
pencapaian “soft people objectives’ (mis: kerjasama)
seperti juga “hard objectives” (cost, profit)
• Mengembangkan sistem “cafetaria benefit”, sehingga
memungkinkan pegawai untuk memilih benefit sesuai
dengan kebutuhannya.

46. Career Development Systems
• Sistem pengembangan karir yang lama (bagan suksesi)
sudah tidak relevan lagi saat ini.
• Sistem karier yang sesuai saat ini adalah yang tetap bisa
memotivasi pekerja untuk bekerja dalam struktur yang
“flat”.
• Sistem yang memungkinkan adanya pengembangan
karier horizontal
• Sistem yang memungkinkan individu merencanakan
kariernya sendiri
• Konsep “job for life” juga sudah usang.

47. Appraisal Systems
• Sistem penilaian kinerja menpunyai dampak
yang cukup kuat pada pembentukan perilaku.
• Pengembangan sistem penilaian kinerja:
– dilakukan oleh atasan,
– dilakukan oleh diri sendiri
– oleh rekan sekerja,
– kinerja atasan dinilai oleh bawahannya.

48. Communication Systems
Poor Communication Media Rich Communication Media
 Company’s internal magazine
 Newsletter, information bulletin
 Intranet
 Internal memos
 Leaflets, brochures, posters
 Mass electronic mailing Procedures manuals
Training sessions
 Video and audio cassettes
 Face to face meetings
 Small group discussions
 Large group discussions
 Presentations to small and large groups
 Working groups
• Telah terjadi banyak terobosan teknologi dalam
sistem komunikasi organisasional (E-mail, video-conferencing,
sms)
• Jenis-jenis Media Komunikasi (Collerette et al., 2003)
• Dalam proses perubahan akan banyak masalah yang sifatnya juga lebih komplek.
Rich communication media lebih banyak diperlukan daripada poor communication
media

49. The People Lever
• Perubahan tidak akan terjadi jika individu
dalam organisasi tidak mau berubah.
• Individu dalam organisasi merupakan sumber
penghambat dan mendukung perubahan
• Analisis skill individu dalam organisasi yang
sesuai dengan tantangan perusahaan di masa
mendatang:
– Apakah sekarang terdapat cukup manajer untuk
mengubah perusahaan? Apakah keterampilan
manajemen mereka memadai?
– Bagaimana gaya kepemimpinan mereka? Apakah gaya
tersebut mendorong perubahan atau menghambat
perubahan?
– Bagaimana semangat “prajurit” yang ada di organisasi?
Bagaimana perubahan berpengaruh terhadap mereka?

50. The Culture Lever
• Budaya korporat = sidik jari perusahaan, pengenal
yang unik dari suatu organisasi mengenai
sejarahnya, asumsi-asumsinya, nilai-nilai & perilaku
• Tanpa memahami tradisi yang ada dalam suatu
organisasi, maka perubahan yang dilakukan akan
menjadi sulit.
• Budaya yang kuat = internal branding, pengecapan
nilai-nilai yang sama pada setiap individu dalam
organisasi seperti PR pada external market.
• People do when and where there is nobody to
check!

51. Transformasi Budaya
• Menyelaraskan internal behaviours dengan
external requirements.
• Audit Budaya:
– Sudah mempunyai budaya organisasi?
– Budaya yang tertanam sudah kuat?
– Budaya yang tertanam kuat sudah relevan
belum dengan tantangan organisasi di masa
mendatang?
• Perubahan budaya menuntut komitmen “walk to
talk” dari top management.