1. Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)

2.
HIER
L’entreprise
Hiérarchique,
pyramidale,
militaire
Conserver
le
pouvoir
sur
l’exécution
(information
descendante)
AUJOURD’HUI
L’entreprise
intégrée:
communication
matricielle
et
analytique
DEMAIN
L’entreprise
systémique,
complexe,
partage
et
travail
participatif
LA
REALITE:
une
adaptation
des
trois
modèles
?
L’évolution
des
organisations:
les
modèles
dominants

3. * Le
Management
de
Transition
(direction
déléguée)
Délégation
d’un
(de)
manager(s)
externe
très
expérimenté(s),
pendant
une
durée
limitée
au
projet
(la
mission),
avec
des
objectifs
précis,
pour
mener
un
projet
stratégique
interne,
gérer
une
situation
de
crise
positive
ou
négative,
pallier
un
déficit
de
management,
en
prenant
la
direction
d’une
entreprise,
d’une
filiale,
d’un
service,
pour
le
compte
d’un
investisseur
majoritaire,
d’un
dirigeant
de
groupe,
et
en
s’appuyant
sur
la
méthodologie
de
gestion
de
projet….
* Le
Management
participatif
Le
travail
collaboratif
est
une
coopération
entre
plusieurs
personnes
qui
interagissent
dans
un
but
commun
mais
se
partagent
les
tâches
DEFINITIONS
…

4. * SYSTÈME
DE
MANAGEMENT
D’ENTREPRISE
:
Système
permettant
d’établir
une
politique
d’entreprise,
des
objectifs
et
d’atteindre
ces
objectifs
et
de
gérer
la
trajectoire
par
un
plan
d’actions
basé
sur
des
stratégies.
* GOUVERNANCE
:
La
gouvernance
d'entreprise
est
l'ensemble
des
processus,
procédures,
règles
et
fonctions
influant
la
manière
dont
l'entreprise
est
dirigée,
administrée
et
contrôlée.
* PROCESSUS
:
Ensemble
d'activités
corrélées
ou
interactives
qui
transforme
des
éléments
d'entrée
en
éléments
de
sortie
* Le
modèle
de
gouvernance
comme
système
de
management
intégré
de
gestion
d’entreprise
définie
l’ensemble
des
fonctions,
règles,
procédures
et
processus
permettant
d’établir
une
politique
d’entreprise
(dirigée),
des
objectifs
(administrée),
d’atteindre
ces
objectifs
(contrôlée)
et
de
gérer
la
trajectoire
par
un
plan
d’actions
basé
sur
des
stratégies
communiquées
à
l’ensemble
des
acteurs
de
l’entreprise.
…
DEFINITIONS

5. * Le
Management
de
Transition
Renforcer
l’équipe
pendant
une
durée
limitée
avec
une
ressource
forte,
surdimensionnée
lors
d’une
phase
de
changement,
redresser
une
situation
d’entreprise,
relancer
une
production,
fusionner
des
entités,
lancer
un
nouveau
produit
à
l’export,
prendre
des
mandats
en
qualité
d’administrateur
indépendant
….
* Le
Management
collaboratif
Gestion
d’une
situation
de
crise,
retournement,
partage
de
connaissances,
travailler
en
équipe
(organisation
en
plateau),
réaliser
un
outil,
un
document
en
commun,
…
…
DEFINITIONS

6. MANAGEMENT
PARTICIPATIF
(Forces)
*
Motivation
*
Coopération,
Entraide,
Esprit
d’équipe
*
Fidélisation
*
Résoudre
le
problème
à
la
source
par
l’équipe
en
charge
et
non
le
hiérarchique
*
Intelligence
collective
*
Transformer
une
somme
de
collaborateurs
en
une
équipe
harmonieuse
*
Enthousiasmer
les
esprits
créatifs
*
Réactivité
plus
forte
*
Mobilisation
du
personnel
plus
rapide
*
Implication
des
équipes
*
Responsabilisation,
autonomie
*
Amélioration
de
l’ambiance
de
travail
*
Partage
d’information
*
Fluidifier
la
communication
AVANTAGES
et
LIMITES
MANAGEMENT
PARTICIPATIF
(Freins)
* Manque
de
formation
* Manque
d’information
* Limites
* Culture
d’entreprise
* Résistance
au
changement
* Peur
de
la
responsabilité
* Comportements
critiques
et
revendicatifs
* Perte
de
pouvoir
pour
l’encadrement
intermédiaire
* Manque
de
moyens
* Manque
de
communication
Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)

7. LES
RAISONS
DU
SMIGE
(Système
de
Management
Intégré
de
Gestion
d’Entreprise)
*
Conséquence
du
management
par
la
performance,
ABC
–
ABM,
…Six
Sigma,
Les
normes
ISO
9XXX,
la
généralisation
des
ERP,
…
* L’entreprise
voit
la
transformation
de
son
environnement
s’accélérer
sous
les
effets
conjugués
de
la
mondialisation,
des
crises
successives,
l’apparition
de
nouveaux
concurrents,
et
la
désintégration
de
marchés
entiers
et
de
leaders,
avec
des
déséquilibres
des
forces
en
présence,
et
des
clients
déstabilisés
(Ex:
NOKIA,
HP,
BLACKBERRY,
....)
…
* Les
dirigeants
doivent
réagir
dans
l’urgence,
créer
des
cellules
de
gestion
de
crises,
accélérer
les
processus
et
la
sortie
des
innovations,
alléger
les
structures,
réduire
les
coûts
et
rendre
leur
entreprise
de
plus
en
plus
agile,
sous
peine
de
disparaître,
quand
ils
disposent
encore
de
fonds
propres
suffisants
épuisés
par
les
crises
successives.
* Les
anciens
modes
de
gestion
par
reproduction
et
par
mimétisme
ne
fonctionnent
plus.
Les
dirigeants
n’ont
plus
le
temps
de
consulter
des
experts,
d’apprendre
et
d’assimiler
les
techniques
de
guerre
économique
:
ils
doivent
faire
appel
à
des
managers
extérieurs
aguerris
et
expérimentés
qui
vont
mettre
en
place
les
bonnes
pratiques
immédiatement,
lors
de
missions
de
transition
à
durée
limitée.
Dans
le
cas
contraire,
ils
temporisent,
démobilisent
leurs
équipes
et
voient
leurs
concurrents
partir
en
avant.
LE
SYSTEME
DE
MANAGEMENT
INTEGRE

8. Le
Système
de
Management
Intégré
LES RAISONS DU SMIGE (Système de Management Intégré de Gestion d’Entreprise)
L’entreprise voit la transformation de son environnement s’accélérer sous les effets conjugués de la mondialisation, des crises
successives, l’apparition de nouveaux concurrents, et la désintégration de marchés entiers et de leaders, avec des déséquilibres des
forces en présence, et des clients déstabilisés.
Les dirigeants doivent réagir dans l’urgence, créer des cellules de gestion de crises, accélérer les processus et la sortie des
innovations, alléger les structures, réduire les coûts et rendre leur entreprise de plus en plus agile, sous peine de disparaître, quand ils
disposent encore de fonds propres suffisants.
Les anciens modes de gestion par reproduction et par mimétisme ne fonctionnent plus. Les dirigeants n’ont plus le temps de
consulter des conseils, d’apprendre et d’assimiler les techniques de guerre économique et de former leurs équipes : ils doivent faire
appel à des managers extérieurs aguerris et expérimentés qui vont mettre en place les bonnes organisations immédiatement, lors de
missions de transition à durée limitée. Dans le cas contraire, ils temporisent, démobilisent leurs équipes et voient leurs concurrents partir
en avant.
Le management par la performance, ABC – ABM, …
Six Sigma
Les normes ISO 9000,

9. LE
SMIGE
* Première
règle
fondamentale
:
toutes
les
fonctions
de
l’entreprise,
quelque
soit
sa
taille,
doivent
avancer,
en
terme
d’organisation,
sur
un
même
plan,
au
même
rythme.
Permettons-­‐nous
une
référence
militaire
:
Napoléon
aurait
perdu
la
bataille
de
Russie,
alors
que
son
armée
était
supérieure
en
force,
en
armement,
et
en
art
de
la
guerre.
Il
a
juste
omit
d’attendre
sa
logistique,
et
son
armée
s’est
retrouvée
privée
de
nourriture
et
de
vêtements
chauds
(les
soldats
ont
du
manger
leur
cheval,
moyen
de
transport
de
l’armée).
A
contrario,
les
armées
romaines
et
les
américaines
ont
toujours
mis
en
parallèle
la
logistique,
l’argent
(soldats
mercenaires)
et
l’art
de
la
guerre.
Pendant
la
guerre
du
Golfe,
l’armée
aurait
compté
4
soldats
de
support
pour
un
soldat
combattant.
Détail
horrible,
les
tranchées
des
irakiens
auraient
été
recouvertes
par
des
bulldozers,
sans
avoir
à
engager
le
combat...
Un
peu
d’histoire
…

10. Le
Système
de
Management
Intégré
Management
global
Achats
Appro
Gestion
de
Production
Préparation
Facturation
Expedition
hors
délai
FOURNISSEURS
SOUS-­‐
TRAITANTS
FOURNISSEURS
PARTENAIRES
SOUS-­‐
TRAITANTS
Management
intégré
Achats
Appro
Gestion
de
Production
Préparation
Facturation
Expedition
CLIENT
MECONTENT
CLIENT
SATISFAIT
FLUX
DE
DEMANDES
EN
RETARD
/
FLUX
FINANCIERS
EN
RETARD
FLUX
DE
DEMANDES
/
FLUX
FINANCIERS

11. Objectifs
de
l’organisation
Coordination Recherche de
l'efficacité
Flexibilité
Orientation
client
Organisation

12. Le
cercle
vertueux
du
management
Actions
correctives
Analyse
financière
Analyse
des
écarts Situations
intermédiaires
Budget
Plan de
trésorerie
Outils de
pilotage
(CPM)
Stratégies
plans
d’action
Etat des
lieux
DAF
en
mode
agile
Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)

13. Les
outils
du
management
intégré
Entrepris
e
Diagnostic et
analyse des
besoins
Politique, objectifs
et stratégies
Système de
management
Processus et
activités
Mesures et
résultats
1. MISE EN OEUVRE PRATIQUE :
- Analyses des risques et opportunités
- Contraintes marché – produits
- Contraintes extérieures réglementaires
- Hommes et ressources clés
Communication
Interne & externe
Ressources
internes et
externes
- Structure et organisation
- Planification (Rolling Forecast)
- Définitions des fonctions et répartition des rôles
- Systèmes de délégation
-
- Ressources Humaines
- Sous-traitance
- Out sourcing
- Contrôle fournisseurs
- Systèmes d’information & ERP
- Pilotage des réunions internes
- Communication externe (clients, partenaires et
actionnaires)
- Intelligence Economique
- Dématérialisation, GED
- Management des processus
- Gestion des cellules de crises
- Systèmes de reporting
- Tableaux de bord
- Analyse des écarts
- Contrôle des délégations
- Plan d’actions correctives
Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)

14. * Présentation
de
l’entreprise
1:
* Société:
REXNORD
Raon
l’Etape
* Dirigeants
de
transition
:
DGI
Jacky
G.
DAF
Philippe
DOLLET
* Contexte
de
crise:
pertes
abyssales,
aucune
visibilité,
ruptures
* Résultat
(18
mois):
Réduction
des
pertes,
trésorerie
saine
* Leviers
de
management:
Management
Participatif
(de
la
dépression
à
l’autonomie
des
équipes)
* Présentation
de
l’entreprise
2:
* Société
KEOLIS
Sud-­‐Est
(LBO
de
3i
Gestion)
* Dirigeant
de
transition
:
DAF
Philippe
DOLLET
* Contexte
de
crise:
Démarrage
CSP
avorté,
aucune
visibilité
* Résultat
(10
mois):
CSP
structuré,
trinômes,
client
interne
et
groupe
satisfait,
mise
en
place
des
outils
décisionnels
(Corporate
Performance
Management)
* Leviers
de
management:
Management
Participatif
(de
la
dépression
à
l’autonomie
des
équipes
structurées),
travail
collaboratif
Cas
concret:
retours
d’expérience

15. Joël
de
Rosnay:
«
L'approche
systémique
n'a
rien
d’une
approche
systématique
qui
confronte
un
problème
ou
établit
une
série
d'actions
de
façon
séquentielle,
d'une
manière
détaillée
en
n'oubliant
aucun
élément.
C’est
cette
nouvelle
approche
que
symbolise
le
macroscope.
Elle
s’appuie
sur
une
approche
globale
des
problèmes
et
des
systèmes
que
l’on
étudie
et
se
concentre
sur
le
jeu
des
interactions.
Forrester
s'est
rendu
compte
de
l'importance
de
l'approche
systémique
dans
la
conception
et
le
contrôle
des
organisations
complexes
impliquant
des
hommes
et
des
machines
interconnectés
en
«
temps
réel
»
:
les
machines
ont
dû
être
capables
de
prendre
des
décisions
essentielles
pendant
que
l'information
arrivait.
En
1971,
il
a
généralisé
ses
premiers
travaux
en
créant
une
nouvelle
discipline,
la
«
dynamique
des
systèmes
»,
et
a
édité
«
Word
Dynamics
».
Les
réseaux
sociaux
pour
piloter
l’entreprise
pas
la
communication,
les
connaissances
partagées,
l’échange
d’information
en
temps
réel
entre
clients
et
fournisseurs
internes
et
externes?
Demain?
L’entreprise
systémique

16. Direction
Financière
a
la
journée
JE VOUS APPORTE
EN DIRECTION FINANCIERE :
q l'analyse de la performance de l'entreprise pour
évaluer la situation de l'entreprise, sous la forme
d’un diagnostic flash, ciblé ou complet
q l'accompagnement du dirigeant dans la prise de
décision d’investissement (ROI), de recrutement, de
croissance externe, de LBO et de CARVE OUT
q l'anticipation et la communication financière
(prévisionnels de trésorerie, budget, business
plan avec des outils fiables et interconnectés)
q Une organisation collaborative avec la mise en
place d’une information de gestion transversale
q Le suivi des plans d’actions à partir de tableaux
de bord en flux synchrones (KPI’s)
q Et bien sûr, le management des équipes support (expert
comptables, contrôleurs, RH, informatique,juridique )
Le
conseil
opérationnel
JE VOUS APPORTE EN CONSEIL DE
DIRIGEANTS:
Des prestations de conseil, de formation et
d’expertise :
Des outils pour faire évoluer votre entreprise vers:
- Un management performant, à travers la
modélisation et le suivi du Business Model
- le pilotage des résultats et du cash, basé sur des
outils prévisionnels et analytiques fiables
connectés à l’ERP (Agréé solutions PYXIDE)
- Un accompagnement dans la conduite du
changement, en mode projet
- un mode d’intervention agile utilisant divers
leviers de compétitivité,
- une approche graduée et adaptée
pour chaque entreprise.
Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)

17. SOLUTIONS
DE
GESTION
A
LA
CARTE
POUR
ETI,
PME,
TPE
Contact:
Philippe DOLLET
+33 674 082 041
phdollet@transitiss.com
Grenoble, Chambery
Chimilin, 38490 près des sociétés IMPEX et
MAFELEC
Lyon
Décines, 69150, Bureaux B.E.I.C. 28, rue de la
République
Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)

18. Ils
m’ont
fait
confiance