Motivatie, wat is het en hoe werkt het?
•Als PPT, PDF herunterladen•
1 gefällt mir•2,579 views
![Wie is wie? ,[object Object],[object Object],[object Object],[email_address]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Andere mochten auch
Andere mochten auch (20)
Ähnlich wie Motivatie, wat is het en hoe werkt het?
Ähnlich wie Motivatie, wat is het en hoe werkt het? (20)
Motivatie, wat is het en hoe werkt het?
- 1. Motivatie Ontwikkeld door Reginald Schaumans, Patrick Jordens , Erika De Ketelaere
- 5. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers 1 Wat is motivatie?
- 6. Motivatie? prestaties = kunnen x motivatie kunnen = aanleg x opleiding x ervaring x training motivatie = extrinsieke incentives x (intrinsieke beloningen)² [email_address]
- 7. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers 2 Invloeden op ons gedrag
- 8. Motivatie en gedrag: invloeden 1. Voorbije ervaringen ( wie we zijn ) 2. Actuele situatie ( onze omgeving ) 3. Wat/wie we graag zouden zijn ( noden, verwachtingen, dromen ) 60% 30% 10% [email_address]
- 10. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers 3 Herzberg
- 11. Herzberg ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers
- 12. Herzberg The real key to motivating employees is enabling them to activate their own internal generators
- 13. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers 4 Mc Gregor
- 16. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers 5 Verwachtingen: Pygmalion
- 17. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers
- 18. Pygmalion “ The difference between a lady and a flower girl is not as much on how she behaves, but more in the way she’s treated by others. To Professor Higgins, I will remain always a flower girl, because that’s the way he sees me. With you, I can be a real lady, because you treat me always as a lady” Eliza Doolittle in Pygmalion from Bernard Shaw [email_address]
- 21. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers 6 Case
- 23. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers 7 5 motiverende factoren
- 25. ©Copyright by JCI and intended for the exclusive use of JCI affiliated organizations, members and trainers 8 opdracht
- 27. Hoe motiveer je medewerkers? K.I.T.A. - management kick in the ass [email_address]
Hinweis der Redaktion
- Het blijkt steeds moeilijker te zijn om mensen te motiveren, zowel in het bedrijfs- als in het verenigingsleven. Wat motiveert mensen? Vanuit verschillende hoeken ontvangen we prikkels. De ene prikkel ervaren we als positief, de andere als negatief. De ‘motiverende prikkel’ is voor iedereen echter verschillend. In deze workshop verwerf je inzicht in de factoren die motivatie beïnvloeden en leer je deze factoren bij jezelf en bij anderen te ontdekken. Verder krijg je inzicht in een aantal sleutelconcepten en leer je een persoonlijk actieplan opmaken.
- Baken de leerstof af Vertel wat de leerdoelstellingen zijn Probeer na te gaan wat de achtergrond van het publiek is en waar hun belangstelling naar uitgaat Vraag zeker wat hun “one million question” is, de vraag waarop ze zeker een antwoord willen krijgen, noteer deze vragen met de naam van de deelnemer erbij en kom er op het einde van de training op terug.
- Baken de leerstof af Vertel wat de leerdoelstellingen zijn Probeer na te gaan wat de achtergrond van het publiek is en waar hun belangstelling naar uitgaat Vraag zeker wat hun “one million question” is, de vraag waarop ze zeker een antwoord willen krijgen, noteer deze vragen met de naam van de deelnemer erbij en kom er op het einde van de training op terug.
- Overloop de onderwerpen en vertel hoeveel tijd ze in beslag nemen Vertel wat de samenhang is tussen de onderwerpen Geef een definitie van gebruikte termen Geef per onderwerp een beschrijving, een voorbeeld en oefeningen om het leereffect te versterken
- To use this particular slide more than once in your presentation you must first copy and paste it because it is not a master and simply selecting new slide will not make it appear again.
- To use this particular slide more than once in your presentation you must first copy and paste it because it is not a master and simply selecting new slide will not make it appear again.
- DOEL VAN DEZE DIA: Hoe kunnen we gedrag beïnvloeden HOE: deze 3 factoren bepalen voor 100% je gedrag -> “Welke geeft volgens jullie de doorslag?” UITLEG: Voorbije ervaring bepaalt of je X of Y persoon bent geworden (Mc Gregor) Actuele sutuatie: de omgeving waarin we opereren (Herzberg) Ambities: onze toekomstverwachtingen (Maslow) Bij hoger opgeleiden gaat 3 ten nadele van 1 Iets beloven voor de toekomst, werkt maar voor 10% (de wortel aan de stok) Het verleden kan je niet veranderen, wel herkaderen (o.a. psychologie) Op de actuele situatie heb je wel invloed
- afbakening – motiverende prikkels Wat motiveert mensen? Hoe komt het dat een medewerker er de ene dag 100% voor gaat en de volgende dag afwezig lijkt? Motivatie vormt de motor om verder te reiken dan verwachtingen . Gemotiveerde medewerkers zorgen dat bedrijven innovatief en efficiënt werken aan de groei van de organisatie. Motivatie is echter moeilijk vatbaar door haar complexiteit. Vanuit verschillende hoeken ontvangen we immers prikkels. De ene prikkel ervaren we als positief , de andere als negatief . Het geheel van deze prikkels zorgt voor de feitelijke motivatie . Deze is voor iedereen verschillend . Het hangt af van de persoonlijkheid, waarden, verwachtingen en dynamiek van een persoon. In organisaties onderscheiden we vier bronnen voor prikkels : Ten eerste hebben medewerkers motivatie die van hen persoonlijk uitgaat. Dit is de zelfmotivatie . Hieronder valt de persoonlijkheid, privé-leven en dynamiek van een medewerker. >> ervaring / wie wij zijn (60% invloed op gedrag) >> dromen / wie wij graag zouden willen zijn (10% invloed op gedrag) >> actuele situatie/omgeving (30% invloed op gedrag) Ten tweede heeft de groepsdynamiek waarin de medewerker zich bevindt een belangrijke invloed op de motivatie. >> teamskills >> relationship styles >> Herzberg Ten derde heeft ook de leidinggevende van de medewerker een sterke invloed op de motivatie. De stijl van leidinggeven en de communicatie zijn hierbij belangrijk, maar ook de mate waarin de leidinggevende inzicht heeft in de persoonlijkheid van zijn medewerkers en of hij hiermee rekening houdt. >> Mc Gregor >> Pygmalion >> Herzberg Tot slot heeft de organisatie zelf impact op de motivatie van de medewerker. Hieronder vallen thema’s zoals verloning (tijdig en correct), ontplooiingskansen, doorgroeimogelijkheden, functioneringsgesprekken, … >> Herzberg
- DOEL VAN DEZE DIA: invloed van omgevingsfactoren uitleggen HOE: sommige factoren moeten aanwezig zijn om niet te demotiveren, andere factoren be ï nvloeden positief motivatie UITLEG: Als je het experiment van Herzberg niet kent, volstaat het uit te leggen dat de factoren die links van de middenlijn liggen noodzakelijk aanwezig moeten zijn om mensen aan het werk te krijgen. Herzberg noemde dit de ‘ hygi ë nefactoren ’ . Deze factoren mogen absoluut niet worden verwaarloosd. Maar als ze aanwezig zijn wil dit nog niet zeggen dat daarom jouw werknemers extreem gemotiveerd rondlopen. Herzberg is tot de conclusie gekomen dat men een onderscheid moet maken tussen factoren die è cht motiveren en aspecten in het werk waarvan mensen verwachten dat ze in elk geval aanwezig zijn. Voor dat Herzberg tot die conclusie kwam, ging men er van uit dat motivatie en demotivatie tegengestelde reacties waren op de zelfde factoren. Merk op dat de motivatoren grotendeels overeenkomen met de jobinhoud en de hogere behoeften van Maslow. De hygi ë nefactoren komen grotendeels overeen met de werkomgeving en de lagere behoeften van Maslow. Vraag de deelnemers het schema te bekijken en de onderwerpen die Herzberg definieerde te vergelijken met hun eigen idee ë n zoals genoteerd op hun naamkaartje met de + en - . Als er voldoende tijd is kan je de naamkaartjes opvragen en op het schema hangen (TEKEN DIT VOORAF OVER OP EEN FLIPCHART). Je zal tot de conclusie komen dat hun demotivatoren in lijn liggen met Herzberg ’ s hygi ë nefactoren, terwijl de motivatoren op beide lijsten gelijkaardig zijn. de motivatietheorie van Frederick Herzberg ‘ Een zekere Herzberg heeft een aantal jaren terug 200 werknemers in Pittsburg gevraagd wat hen motiveerde en demotiveerde . Herzberg is tot de conclusie gekomen dat men een onderscheid moet maken tussen factoren die è cht motiveren en aspecten in het werk waarvan mensen verwachten dat ze in elk geval aanwezig zijn. Voor dat Herzberg tot die conclusie kwam, ging men er van uit dat motivatie en demotivatie tegengestelde reacties waren op de zelfde factoren. Om te beginnen zijn er de factoren die leiden tot demotivatie als ze niet aanwezig zijn. Herzberg noemt dit dissatisfiers of hygi ë nefactoren. Aan deze factoren dien je als werkgever aandacht te besteden wil je voorkomen dat je personeel gedemotiveerd geraakt. Zaken als een degelijk loon, aangename werkomstandigheden, een veilig gevoel om acties te ondernemen, om hulp te vragen, enzovoort zijn die zaken die minimaal aanwezig moeten zijn, wil je je werknemers in je bedrijf houden. Maar als ze aanwezig zijn wil dit nog niet zeggen dat daarom jouw werknemers extreem gemotiveerd rondlopen. Wil je ervoor zorgen dat jouw werknemers boven zichzelf uitstijgen en extra inspanningen doen binnen hun job, dan zal je als werkgever moeten inspelen op zaken als: Groeimogelijkheden: de werknemer de kans geven zich als mens te ontplooien en zijn capaciteiten benutten zodat hij op een hoger niveau komt te staan Vooruitgang in de job: trachten doorgroeimogelijkheden te voorzien met meer verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid kunnen opnemen: laat de werknemers zelf bepaalde beslissingen nemen, en geef ze het gevoel van controle Het werk zelf: zorg ervoor dat het werk interessant is en vraag de werknemer hoe hij daartoe kan bijdragen Erkenning: geef positieve waardering, ook als deze bijvoorbeeld van buitenaf komt voor zaken waar de werknemer heeft toe bijgedragen Dingen kunnen verwezenlijken: mensen moeten het gevoel hebben dat hetgeen ze doen zinvol is en deel uitmaakt van een groter geheel, zorg ervoor dat elke werknemer weet wat zijn plaats in het geheel is In de praktijk zal dit gaan over bijvoorbeeld volgende zaken: Duidelijk stellen wat het doel van de job is voor een werknemer, wat verwacht wordt Zorgen voor nodige ondersteuning, hulpmiddelen Met een minimum aan inmenging ze hun job laten doen, maar laten weten dat ze altijd advies en hulp kunnen vragen Functioneringsgesprekken voeren Training geven (coaching, begeleiding, … ) op gebieden waar dit nodig is Lange termijn doelen vooropstellen voor persoonlijke ontwikkeling en vooruitgang Feedback vragen over je eigen rol als bedrijfsleider, luisteren en actie ondernemen Belonen als doelen bereikt worden en nieuwe uitdagende doelen afspreken voor de toekomst ’
- The factors Achievement . Positive achievement events are stories of success on jobs or solutions to problems. For example, a construction engineer told good stories when he finished a project ahead of the planned schedule and when he was able to solve a difficult technical problem. On the contrary, bad events of achievement involve failure, no progress of work, failure in decision making and schedule delays. Recognition . Positive recognition occurs when employees are praised or their ideas are accepted. Negative recognition includes blame, criticism or when good ideas are overlooked. Recognition may come from supervisors, peers, and subordinates. Work itself . Events related to tasks and assignments being too easy or too difficult, interesting or boring tasks are included here. An example of a good event is a construction engineer who was assigned to supervise a modified footing and it made him feel challenged. On the contrary, assigning an engineer or foreman to superintend some simple tasks (like masonry) is an example of a bad event. Responsibility . This factor relates to whether or not the individual is given the responsibility or freedom to make decisions. An example of a good event is the case of a senior foreman who was allowed by his boss to make decisions on work procedures entirely on his own. An example of a bad event is another foreman who was not allowed to make decisions, he had to ask for approval from the project engineer before doing anything. Advancement . Promotion (expected or unexpected) is positive advancement, whereas failure to receive expected promotion and demotion are negative advancement. Possibility of growth . This includes the chance that a person can be promoted. Opportunities to learn new skills or advance construction techniques are also opportunities for growth. Company policy and administration . Satisfaction and dissatisfaction caused by good or bad organizational policies affect the employee. Supervision-technical . Statements about supervisors’ willingness or unwillingness to delegate responsibility or to teach, supervisors’ competence or incompetence, and fairness or unfairness of supervisors, etc. are classified under supervision. Interpersonal relations with supervisors, peers, and subordinates . These categories are limited to personal and working interactions between the respondent and other people he/she works with. Examples are good or bad experiences involving cooperation, interaction, and discussions at work and during break times. Working conditions . Events in this category relate to physical surroundings on the job, good or bad facilities, and too much or too little work. Salary . Increase and decrease in salary or wages. Personal life . Personal situations affected by jobs. For example, an engineer’s wife may complain that her husband is always assigned to supervise concreting at night. Status . Any mention about some signs or appurtenance of stature (e.g. secretary, personal office, cars, etc.) are categorized as stature. Job security . This includes events related to signs of presence or absence of job security.
- The factors Achievement . Positive achievement events are stories of success on jobs or solutions to problems. For example, a construction engineer told good stories when he finished a project ahead of the planned schedule and when he was able to solve a difficult technical problem. On the contrary, bad events of achievement involve failure, no progress of work, failure in decision making and schedule delays. Recognition . Positive recognition occurs when employees are praised or their ideas are accepted. Negative recognition includes blame, criticism or when good ideas are overlooked. Recognition may come from supervisors, peers, and subordinates. Work itself . Events related to tasks and assignments being too easy or too difficult, interesting or boring tasks are included here. An example of a good event is a construction engineer who was assigned to supervise a modified footing and it made him feel challenged. On the contrary, assigning an engineer or foreman to superintend some simple tasks (like masonry) is an example of a bad event. Responsibility . This factor relates to whether or not the individual is given the responsibility or freedom to make decisions. An example of a good event is the case of a senior foreman who was allowed by his boss to make decisions on work procedures entirely on his own. An example of a bad event is another foreman who was not allowed to make decisions, he had to ask for approval from the project engineer before doing anything. Advancement . Promotion (expected or unexpected) is positive advancement, whereas failure to receive expected promotion and demotion are negative advancement. Possibility of growth . This includes the chance that a person can be promoted. Opportunities to learn new skills or advance construction techniques are also opportunities for growth. Company policy and administration . Satisfaction and dissatisfaction caused by good or bad organizational policies affect the employee. Supervision-technical . Statements about supervisors’ willingness or unwillingness to delegate responsibility or to teach, supervisors’ competence or incompetence, and fairness or unfairness of supervisors, etc. are classified under supervision. Interpersonal relations with supervisors, peers, and subordinates . These categories are limited to personal and working interactions between the respondent and other people he/she works with. Examples are good or bad experiences involving cooperation, interaction, and discussions at work and during break times. Working conditions . Events in this category relate to physical surroundings on the job, good or bad facilities, and too much or too little work. Salary . Increase and decrease in salary or wages. Personal life . Personal situations affected by jobs. For example, an engineer’s wife may complain that her husband is always assigned to supervise concreting at night. Status . Any mention about some signs or appurtenance of stature (e.g. secretary, personal office, cars, etc.) are categorized as stature. Job security . This includes events related to signs of presence or absence of job security.
- To use this particular slide more than once in your presentation you must first copy and paste it because it is not a master and simply selecting new slide will not make it appear again.
- DOEL VAN DEZE DIA: Invloed van het verleden uitleggen HOE: zwart-wit denkbeelden nuanceren UITLEG: Voorbije ervaring bepaalt of je medewerkers vooral als X of Y ziet (Mc Gregor) Zelfs hoger opgeleiden krijgen in bepaalde situaties graag sturing
- DOEL VAN DEZE DIA: Invloed van het verleden uitleggen HOE: zwart-wit denkbeelden nuanceren UITLEG: Voorbije ervaring bepaalt of je medewerkers als X of Y ziet (Mc Gregor) Als je veel Y ziet, is dat prachtig. Maar iemand die veel X verwacht, krijg je zo niet mee. Je gaat iemand die gewend is in een klein doosje te zitten, in een balzaal plaatsen Conclusie: zelfs als je 100% naar Y neigt, moet je terug in balans komen. Wat je zelf belangrijk vindt, is dit niet noodzakelijk voor de ander.
- To use this particular slide more than once in your presentation you must first copy and paste it because it is not a master and simply selecting new slide will not make it appear again.
- My Fair Lady vertelt het romantische verhaal van het eenvoudige bloemenmeisje Eliza Doolittle die door professor Higgins tot een echte dame wordt opgeleid. Op een regenachtige avond loopt Eliza professor Higgins tegen het lijf. Higgins raakt gefascineerd door haar platte taalgebruik en volkse manieren. Hij sluit een weddenschap af met zijn vriend Kolonel Pickering dat hij Eliza van haar accent kan afhelpen en haar beschaafde manieren kan bijbrengen.
- DOEL VAN DEZE DIA: Invloed van het verleden uitleggen HOE: zwart-wit denkbeelden nuanceren UITLEG: Voorbije ervaring bepaalt of je medewerkers als X of Y ziet (Mc Gregor) Reflectie geeft inzicht in hoe men zelf is en hoe men dit spiegelt aan anderen.
- Factoren waardoor verwachtingen worden duidelijk gemaakt. Sfeer. Wordt bepaald door alle non-verbale uitingen van de manager : glimlachen klank van de stem gelaatsuitdrukking houding Feedback. Medewerkers van wie een manager hoge verwachtingen heeft worden meer gestimuleerd en positiever benaderd dan de medewerkers van wie hij negatieve verwachtingen heeft. regelmatige en gerichte stimulansen waardering en komplimentering minder kritiek bij een fout regelmatig en voldoende tijd vrijmaken concreet en duidelijk Input. De hoeveelheid nuttige en relevante informatie die de medewerker van de manager krijgt. Output. De mate waarin de medewerker zich kan ‘ waar maken’ ; de aangeboden mogelijkheden en kansen. De manager zoekt vaker mee naar oplossingen bij een medewerker van wie hij hoge verwachtingen koestert. mening vragen mening geven en er wordt geluisterd vertrouwen in de medewerker en kansen bieden mag meer initiatieven nemen en projecten leiden wordt meer voorgesteld aan interne en externe sleutelfiguren krijgt meer hulp bij problemen
- To use this particular slide more than once in your presentation you must first copy and paste it because it is not a master and simply selecting new slide will not make it appear again.
- To use this particular slide more than once in your presentation you must first copy and paste it because it is not a master and simply selecting new slide will not make it appear again.
- SAMENVATTING Vat de leerdoelstellingen samen Geef aan hoe het geleerde in praktijk kan worden gebracht Overloop de “one million questions” die de deelnemers in het begin van de training stelden Vraag om feedback over de cursus GEEF TER AFRONDING 5 PRINCIPES VOOR JOBVERRIJKING: • Increase individuals’ accountability for their work by removing some controls. • Give people responsibility for a complete process or unit of work. • Make information available directly to employees rather than sending it through their managers first. • Enable people to take on new, more difficult tasks they haven’t handled before. • Assign individuals specialized tasks that allow them to become experts.
- To use this particular slide more than once in your presentation you must first copy and paste it because it is not a master and simply selecting new slide will not make it appear again.
- DOEL VAN DEZE DIA: afsluiter HOE: Vraag of iemand deze theorie kent UITLEG: Informeer dat, tot voor kort, veel zogenaamde ‘ zachte ’ kanten van management genegeerd werden door pragmatische ondernemers die ‘ harde ’ bewijzen nodig hebben vooraleer te willen geloven dat motivatietheorie ë n bijdragen tot de winst. Volgens Herzberg motiveren deze ondernemers hun mensen met de KITA-methode. Vraag aan de deelnemers of iemand de KITA-methode kent. Veel leidinggevenden passen intuïtief deze theorie toe Vooral in crisissituatie durven getrainde managers alles wat ze geleerd hebben vergeten en hier op terug vallen KITA staat voor Kick In The Ass als het enige middel dat helpt om luie medewerkers te activeren