Ki_SynthèseIllustrationsCours(IdentitéEtCulture1+Innovation&Leadership+Entrepreneurship)_MasterEntrepreuneuriat_EBS_Nov.11

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Synthèse cours n°1 : stratégie, contexte et identité des organisations
Jean-Denis Cuvelier
01 Octobre 2011
Ki , la stratégie et la transformation par l’identité
Conseil, coaching, formation, séminaires
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EBS – Master Entrepreuneuriat
Cours : « Identité et culture, leviers stratégiques et
managériaux »

- 2 -EBS – Cours « Identité et culture, leviers stratégiques et managériaux » - Master Entrepreneuriat – 01.10.2011
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Ce cours propose d’appréhender les notions et outils de l’identité et
de la culture dans les organisations, dans un but d’application
 Contexte
 Dans un contexte mondialisé et en forte mutation, les enjeux d’identité et de culture impactent
fortement l’activité des organisations et des entreprises à court, moyen et long terme
 De plus en plus, ces sujets sont traités par des chercheurs et par les organisations
 Ces dimensions sont centrales pour les projets entrepreneuriaux, par les valeurs génériques
que ces projets impliquent, et par les valeurs spécifiques qui soudent un collectif autour du
projet singulier de création
 Objectifs
 Discuter des notions d’identité et de culture dans les organisations
 Proposer des outils d’analyse et de synthèse
 Déterminer en quoi l’identité et la culture sont des leviers stratégiques et managériaux
 Illustrer les concepts et outils par des études de cas
 Conclure par la stratégie à mettre en œuvre dans le cadre d’un projet de création

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 Plan du module
 Stratégie, contexte, identité et culture des organisation (3h)
 Identité des organisations (3h)
 Culture des organisations (3h)
 Etude de cas : Musées Nationaux et Amnesty International France (3h)
 Présentations des étudiants (3h)
 Plan du cours
 Introduction : identité et culture, des leviers stratégiques et managériaux ?
 Présentation du module
 L’identité pour une organisation : défrichage
 Prochaines étapes
 Déroulement des présentations des étudiants
 Selon le nombre d’étudiants
 Agenda type d’une présentation
Un cours du théorique au pratique

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 Qu’est-ce que la stratégie ?
 Que connaissez-vous de la stratégie ? Que pensez-vous des approches classiques ?
 Étymologie
 La stratégie, globalement, c’est : qu’est-ce qu’on fait ?
 En stratégie, on est dans l’action ; action au service d’un but, en confrontation avec un environnement
« hostile » a ce but !
 Plusieurs angles peuvent servir de définitions notamment pour la stratégie d’entreprise
 La stratégie militaire : une « stratégie des moyens »
 Il y a confrontation d’une volonté avec deux ensembles : l’interne et l’externe
 Néanmoins, il y a plusieurs façons de concevoir LA stratégie
 Quelle stratégie ?
 « Nobody knows what strategy is » (The Economist, 1993)
 Quelques différences entre la stratégie militaire et la stratégie d’entreprise
Stratégie ?

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 La stratégie est contextuelle…Et de plus en plus complexe aujourd’hui
 La stratégie d’entreprise classique a évoluée avec un focus principal sur les besoins des actionnaires
et du marché : le focus interne est souvent concrètement limité à la notion de « ressources »
 L’évolution plus récente montre une recherche de solutions pour faire face à l’incertitude croissante,
et voit ainsi la montée en puissance de la dimension interne
 La stratégie est donc un art et non une science
 Bien que son propos soit de considérer tous les éléments structurants, la stratégie n’est pas absolue
 Tout en capitalisant sur des bases fortes, la stratégie continue de devoir évoluer dans la prise en
compte de son environnement…
 Ainsi, face à l’incertitude, différentes orientations stratégiques sont ainsi possibles
pour les entreprises
 Refuser, décrypter ou accepter l’incertitude
 6 grandes stratégies possibles : l’ancrage, le défrichage, les scenarii, la théorie des jeux, l’imitation,
l’agilité
 Un nouveau paradigme émerge néanmoins pour les dirigeants des organisations
 Les organisations doivent manager des enjeux économiques définis avec les actionnaires…
 …Des techniques de production, d’organisation, de gestion, de marketing, de vente…
 Donc des ressources humaines…
 ..Mais aussi du même coup, d’autres fondamentaux humains : de l’imaginaire et du symbolique
La stratégie : un art contextuel

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 La stratégie a un potentiel d’exploitation infini : au service de quelles finalités ?
 Les finalités de la stratégie d’entreprise classique sont limitées
 Au final, tout est question de choix
 Des choix vertueux sont possibles (et nécessaires)
 La stratégie classique donne le sens : direction ; mais qui donne le sens : compréhension, nécessité,
envie ?
 Faire coexister les contraires : une démarche clé pour les dirigeants aujourd’hui…
 Changement, création de valeurS et stratégie
 Le vrai changement, c’est l’installation d’un nouveau système de valeurs
 En temps qu’entrepreneur, vous êtes (presque) comme un homme politique
 Il s’agit ensuite d’agir de façon « responsable » dans la mise en œuvre ; check list…
 …Et d’utiliser la stratégie pour ce qu’elle est : une arme extraordinaire
Voulez-vous être un créateur de valeurs ?

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 L’entreprise est aussi un phénomène anthropologique
 L’entreprise est devenue la force organisatrice de ce monde
 L’entreprise, est un ensemble particulier de relations entre humains
 Quelques bases salvatrices sur l’économie et la gestion
 Fondamentaux de la théorie économique : l’économie à la base, est la science des échanges de
titres de propriétés sur des « choses » reposant sur des ressources rares
 Fondamentaux de la gestion : gérer c’est exercer une responsabilité
*Voir notamment la bibliographie relative à Andreu Solé
L’entreprise : une organisation humaine au sein d’un système
économique, avec pour chacun des fondamentaux a garder en tête

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 Une mutation culturelle majeure se déroule sous nos yeux
 La crise !
 Il semble que nous assistions à l’émergence d’une nouvelle société dont la construction s’accélère
 Cette révolution passe par, et aboutit finalement à une mutation culturelle des populations
 « Rappelez-vous bien, mes enfants, que rien n’est permanent excepté le changement » ; mais ce qui
est exceptionnel en ce moment, c’est la concomitance et l’importance des changements
 Cette mutation impacte fortement les organisations et notamment les entreprises
 Montée de la concurrence
 Décalage entre organisations et employés
 Relations délicates avec les actionnaires
 Evolution des modes de consommation
 …Ainsi que des réglementations
 La question de l’humain (individu / collectif) est devenue stratégique dans les
organisations
 Au final l’entrepreneur et le dirigeant sont confrontés à une grande difficulté stratégique (vision), et à
une plus grande difficulté de mise en œuvre (partage)
 Une plus grande responsabilisation « sociétale » de l’entreprise est devenu un besoin et une
opportunité économique
 Les rapports à l’ensemble des parties prenantes sont mis en question
De nouveaux enjeux

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 La transformation à l’œuvre nécessite pour les organisations de gérer les paradoxes et
de se positionner sur des choix à plusieurs niveaux
 C’est en fait la question des finalités et donc du sens, qui se trouvent derrière ces
tendances
 Répondre aux différentes attentes passera donc par des valeurs affirmées et incarnées
 Pour le dirigeant, cette transformation implique de s’attaquer à des choix essentiels à
long terme
 Il s’agit de trouver un nouvel axe créant du sens depuis la décision jusqu’aux
opérations courantes
 Ainsi, il s’agit de redéfinir un projet « vertueux », réaliste et en accord avec les objectifs des
actionnaires
 Ce projet impacte la culture, mais aussi le modèle économique, l’offre, la stratégie, l’organisation, le
management et les opérations
 Dans le contexte incertain que nous traversons, les enjeux clés du dirigeant sont ainsi : décider,
mobiliser, innover et « gouverner »
 Des questions voient en effet leur importance devenir capitales
La mutation en cours nécessite de nouvelles approches
L’identité et la culture :
des leviers stratégiques et managériaux devenus essentiels

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 Identité ?
 Selon vous, qu’est-ce que l’identité ?...
 …Et l’identité pour une organisation ?
 En quoi est-ce important pour vous en temps que (futur) entrepreneur ?
 Qui suis-je ? Qui sommes-nous ? Qui est l’autre ? Oulala, pas facile...
 Pour une organisation, l’identité regroupe de multiples dimensions
Identité ? Pas facile comme sujet…

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 Un sujet compliqué sans doute, mais à traiter
 Ce n’est pas parce qu’on ne maîtrise pas complètement un sujet qu’il faut le laisser de côté…
 …Surtout s’il est aussi important que celui de l’identité
 L’enjeu est donc d’être conscient du sujet, et de pouvoir se positionner vis-à-vis de lui
 De multiples problématiques « business », de différents niveaux impactent le projet, la
structure et la perception des organisations
 Identité vécue, revendiquée, perçue : chacune de ces dimensions peut être affectée par les enjeux du
contexte et les décisions prises pour y faire face
 L’identité d’une organisation est perçue et jugée par de nombreux acteurs
 L’identité concerne toutes les parties prenantes de l’organisation
…Un sujet compliqué sans doute, mais à traiter

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Synopsis cours n°1 : bases et enjeux fondamentaux
Jean-Denis Cuvelier
29 Septembre 2011
EBS - Master Entrepreuneuriat
Cours : « Innovation & Entrepreneurial
Leadership »
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Ce cours propose un rapide tour d’horizon des caractéristiques clés
de l’entrepreneuriat, en s’appuyant de façon centrale sur des REX
 Contexte
 La décision de se lancer dans un projet entrepreneurial nécessite des compétences génériques
personnelles et professionnelles, ainsi que des compétences particulières selon la nature du
projet
 Le leadership et l’innovation sont deux éléments incontournables de l’entrepreneuriat
 Il s’agit d’appréhender ces deux dimensions et de permettre également d’identifier des différences
entre les profils d’entrepreneurs et les projets
 Objectifs
 Décrire l’environnement de l’entrepreneuriat, les enjeux, les chiffres clés, les idées marquantes
issues de l’univers académique et quelques bonnes pratiques
 Illustrer les principes par des retours d’expériences d’entrepreneurs, aussi complets que
possible : dans différents contextes (environnement national et surtout international, secteurs,
ambitions, success stories / réussite classique / échec, cas “live” ou expérience déjà réalisée) et sur
l’ensemble des points clés de leur expérience particulière
 Discuter avec les entrepreneurs sur la base des présentations des retours d’expérience
 En tirer les conclusions pour les étudiants : éléments incontournables du profil de l’entrepreneur,
marges de manœuvre qui existent, impacts sur le projet de chacun

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 Bases et enjeux fondamentaux (3h)
 Contexte macro et enjeux globaux : pourquoi innover, pourquoi entreprendre ? 45’
 Présentations et organisation du module 30’
 Qu’est ce qu’entreprendre ? Qui sont les entrepreneurs ? 40’
 Pause 10’
 Et innover en contexte entrepreneurial, aujourd’hui ? 45’
 Synthèse et prochaines étapes 10’
 Présentation d’entrepreneurs, dans les différents secteurs de l’économie (5 x 2h)
 Secteurs : distribution, industrie, new tech, services B2B, services B2C
 Thèmes abordés : parcours, motivations, projet, innovation / différenciation, stratégie, difficultés,
adaptation, retour d’expérience, conseils génériques
 Dernier cours (2 à 3h)
 A déterminer en fonction des présence des intervenants et du cours sur l’intrapreneuriat
Plan du module

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L’innovation : un enjeu majeur aujourd’hui
 L’innovation : un enjeu qui n’a cessé de prendre de l’importance…
 Le nombre de brevets délivrés, un des indicateurs de l’innovation, est en constante progression
 Autre élément clé de l’innovation : l’importance (impact)
 …Et devenu critique à l’échelle mondiale compte-tenu d’un contexte global en mutation
forte (jusqu’ici tout va bien)…
 De plus en plus de monde sur Terre, plus longtemps
 L’émergence de nouvelles puissances
 Perte de contrôle du système financier (et perte de raison de nombreux acteurs)
 Ecarts de richesses qui continuent de se creuser…
 Crise des matières premières
 Crise énergétique inédite avec notamment le début de la fin de l’ère du pétrole
 Crise énergétique en parallèle d’une crise environnementale et climatique sans précédent notamment
engendrée par la consommation des énergies fossiles
 Crise environnementale qui touche aussi la biodiversité
 Des déchets symptomatiques de notre mode de vie peu responsable et coûteux
 Crises internationales avérées ou potentielles
 Mutations sociologiques

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Innover et entreprendre, sont des enjeux clés aujourd’hui
 Innover est un enjeu devenu critique, et spécialement pour les économies matures
 Le développement de l’innovation entraîne une accélération de la pénétration des innovations majeures
et l’accélération de l’obsolescence des innovations
 L’incapacité durable des pays développés à être compétitif sur les prix (coûts) dans de nombreuses
industries face aux économies émergeantes
 De multiples domaines d’innovation où la concurrence est internationale
 A quoi peut-on s’attendre pour les dix prochaines années ?
 Exemples de « prédictions »
 Mais, peut-on sérieusement dire ce que sera l’avenir ?
 Alors, que faire ?
 Les entreprises sont des acteurs clés de nos économies, mais aussi de nos sociétés
 Les TPE et PME constituent une force considérable
 Le progrès avance et peut avoir du sens : un vecteur très porteur pour l’innovation
 Mais l’innovation seule ne suffit pas ; pour passer de l’idée à la réalité, il faut aussi surmonter tout le
reste… Il faut du leadership ; il faut des entrepreneurs
 La question est donc : quel avenir voulez-vous (vraiment) et son corolaire : qu’êtes
vous prêt à faire pour cela ?

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Qu’est-ce qu’entreprendre ?
Et innover pour un entrepreneur ?
D’ailleurs, qui sont les entrepreneurs ?
Et vous, êtes-vous un entrepreneur ?
En conclusion : bonnes nouvelles des « conspirateurs du futur »,
vous !
 Le monde change, l’avenir est toujours à inventer et nous sommes à l’orée d’une
nouvelle étape importante d’évolution « sociétale »
 L’innovation est un enjeu clé pour nos sociétés modernes, particulièrement dans un
contexte de crise, et d’avantage encore lorsque la crise concerne le sens même des
sociétés
 L’entrepreneur fait le lien entre le rêve et la réalité : il doit avoir un projet, beaucoup
d’envie, d’énergie pour mettre en œuvre sa vision (aux dépends de sa sécurité) et
d’espoir
 La France notamment a besoin d’entrepreneurs au leadership fort pour développer des
innovations pertinentes et leur permettre d’avoir un impact dans leur contexte (marché,
environnement)
 Vous êtes peut-être l’un d’entre eux : vous le savez, ou vous vous le demandez

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 Définitions courantes : entreprendre, entreprise, entrepreneuriat, cela vous éclaire-t-il ?
 La science économique ne considère pas forcément l’entreprise, mais entreprendre est
au départ intimement lié au cadre économique
 Richard Cantillon, banquier franco-irlandais du XVIIIè siècle, premier théoricien de
« l’entrepreneur », définit celui-ci comme un homme faisant face à l’incertitude
 Dans la théorie d’Adam Smith, philosophe écossais du XVIIIè siècle, l’un des pères fondateurs de
la théorie économique, il n’y a pas d’entreprise ; il n’y a que le marché
 L’entreprise réapparait comme agent économique et social majeur à la fin du XIXè
 Pour Karl Marx, célèbre philosophe Allemand du XIXè siècle : l’entreprise c’est du vol, mais c’est
aussi un mal ponctuellement nécessaire
 Max Weber, juriste, économiste et sociologue du début du XXè siècle, associe entreprise et
rationalité
 Pour de grands économistes, l’entreprise est une organisation humaine, alternative au
marché
 Ronald H. Coase, économiste britannique, clarifie en 1937 le débat entre économie et entreprise
 Oliver Eaton Williamson, économiste américain, poursuit dans cette voie et décrit l’entreprise
comme une organisation qui permet de réduire les coûts liés au marché
Entreprendre ? Un concept relatif (1/3)

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 Un théoricien majeur de L’entrepreneur, Schumpeter, en fait un acteur clé de
l’économie, avec des caractéristiques très particulières
 Joseph Aloïs Schumpeter (1883 – 1950), économiste Autrichien, défend l’importance de
l’entrepreneur et du processus de « destruction créatrice »
 Les caractéristiques clés de l’entrepreneur pour Schumpeter : innovation et leadership
 L’entrepreneur ne doit pas être confondu avec le chef d’entreprise, simple administrateur
gestionnaire ou le rentier capitaliste, simple propriétaire des moyens de production
 Les motivations de l’entrepreneur pour Schumpeter : financières et au-delà
 D’après Schumpeter, vous arrivez au meilleur moment !
 Les crises ne sont pas de simples ratés de la machine économique ; elles sont inhérentes à la
logique interne du capitalisme
 Elles sont salutaires et nécessaires au progrès économique
 Les innovations arrivent en grappes presque toujours au creux de la vague dépressionniste, parce
que la crise bouscule les positions acquises, rend possible l'exploration d'idées nouvelles et
ouvre des opportunités
 Au contraire, lors d'une période haute de non-crise, l'ordre économique et social bloque les
initiatives, ce qui freine le flux des innovations et prépare le terrain pour une phase de récession,
puis de crise

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 Nous voyons émerger l’entrepreneuriat social, comme projet et organisation a but
social au moins autant qu’économique
 La notion d’entrepreneuriat social est parfois sujette à débat
 Selon la définition couramment admise, les entrepreneurs sociaux sont des individus qui portent
des solutions innovantes à des problèmes pressants de la société
 L’entrepreneuriat soci(ét)al : entreprendre autrement pour changer le monde
 Définition de l’Entrepreneur Social par Ashoka : c'est quelqu'un qui met ses qualités
entrepreneuriales au service de la résolution d'un problème social et/ou environnemental à
grande échelle
 Entreprises et ONG : un rapprochement progressif pour associer sens et performance
 L’entrepreneuriat soci(ét)al est entré dans une dynamique forte de croissance et de
structuration
 Une formidable expansion
 Intéressant un grand nombre de personnes, les acteurs du secteur se réunissent au sein du
Mouvement des entrepreneurs sociaux (Mouves) présidé par Jean Marc Borello
 Des FCS particuliers et d’autres bien traditionnels
 Mais au fait, un entrepreneur, n’est-ce pas d’abord un individu ?

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 Et si vous définissiez votre propre point de vue ? Si vous « entrepreniez » d’écrire votre
propre définition ?... Quels sont VOS défis en temps que futur entrepreneur ?
 Quelques éléments pour vous aider…
En conclusion : entreprendre ? Un concept relatif, qui dépend aussi
de l’entrepreneur
Formes variées
Leadership, énergie,
dynamisme, enthousiasme
Vision : un avenir préférable
à l’état présent
Motivation : auto-réalisation,
création de richesse, création d’emplois,
rendre service à la société
Pragmatisme, perspicacité,
efficacité
Organisation,
Management, gestion
StratégiePersonnalité Intuition Expérience
Décision et exécution
InnovationIndividu et collectif : actionnaires,
employés, clients
Création ou reprise d’entreprise
Risque, capital, difficulté, aventure
Processus : découverte,
évaluation,
exploitation d’opportunités
Projet, finalité, objectif

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 Exercice : quels sont les éléments qui impactent le plus les organisations aujourd’hui ?
 Le monde moderne est marqué par la complexité et par l’émergence d’un changement
de paradigme
 Complexité ? Modernité ?
 Le diabolo du changement (modèle de Marc Halévy)
 Et les entreprises dans tout ça ?
 Priorité n°1 : sortir de la logique qui décline…
 …En appuyant sur l’aspect « qualitatif » du métier (intériorité)…
 …En comptant sur l’intelligence…
 …En étant un adepte du « simple is beautifull »…
 …Et en travaillant en réseau
 Conclusion : aujourd’hui l’innovation classique n’est plus une assurance de
développement pérenne pour les entreprises
 L’économie et l’environnement se transforment à des vitesses de plus en plus rapides
 L’innovation classique, incrémentale, n’est plus une protection suffisante contre l’obsolescence des
produits ou la concurrence des nouveaux acteurs du marché qui veulent monter en gamme
Il y a innovation et innovation

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 Nous sommes entrés dans l’ère des innovations de rupture
 Pour beaucoup de chercheurs* et d’analystes en stratégie et management, les entreprises sont de plus
en plus soumises au besoin d’innovation de rupture
 Quels points communs entre ces innovations : drone, cloud computing, véhicule tout électrique, béton
de chanvre, GPS… ?
 L’innovation de rupture correspond à un changement de système et donc à un
changement de regard…
 Il s’agit d’une rupture dans l’identité même de l’objet
 La rupture d’identité peut remonter jusqu’à la nature du métier
 …Des enjeux économiques et humains majeurs, mais pas facile à gérer…
 L’innovation de rupture impacte les fondements du business model
 La rupture va faire émerger des fonctions nouvelles et les métiers traditionnels vont devoir s’adapter
 Et implique donc des enjeux de management très particuliers
Bienvenue dans l’ère de l’innovation de rupture

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 Sur le fond : changer de repères
 Ce n’est pas forcément une question d’argent : contrairement à l’innovation incrémentale, l’innovation de
rupture ne coûte pas forcément très cher
 En revanche un principe incontournable : avoir un état d’esprit très ouvert, différent des approches
« business » traditionnelles
 1. Etre ouvert à l’idée que véritable innovation flirte avec sérandipité
 Des conséquences imprévues pour les grandes innovations…
 …Même pour leurs concepteurs
 2. Ecouter son intuition (et la vérifier !)
 La rupture impose un renversement des habitudes qui n’est accepté que si certaines conditions sont
réunies : savoir capter les signaux faibles
 Ces signaux faibles émis par les acteurs du marché sont souvent paradoxaux : il faut donc « sentir »
les tendances, les rationnaliser et « parier » sur ses conclusions
 L’enjeu est ensuite d’avoir une (très) bonne idée (mais pas forcément compliquée) pour y répondre et
d’être dans le bon timing
l’innovation de rupture, très bien, mais comment ça marche ? (1/2)

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 3. S’inspirer de l’approche artistique pour développer la créativité et trouver la bonne
idée
 L’approche artistique offre un apport clé au raisonnement classique dans le contexte d’innovation de
rupture
 Combiner ainsi un espace conceptuel avec un espace de connaissances
 4. Changer les mentalités en changeant aussi les modes de management
 L’ensemble doit être cohérent : contexte (« réalités »), finalités, objectifs, indicateurs, organisation
 A. Hatchuel propose ainsi de conduire de façon nouvelle la R&D avec une fonction Innovation (RID) :
pilotée par la valeur et non par l’objectif
 Pour la chaire de Mines Paris Tech il s’agit d’une révolution copernicienne pour le management…
 …Une mutation aussi majeure que le Fayolisme ou le Taylorisme (les deux écoles fondatrices du
management)
l’innovation de rupture, très bien, mais comment ça marche ? (2/2)

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 Exemple de Dyson
 …Et d’autres, notamment bien sur, d’Apple : iPod, iPhone, iPad…
 Apple a notamment profité d’une innovation de rupture découverte pour un marché,
pour changer les règles d’un autre marché, à son avantage
 Apple a développé la tablette iPad avant l’iPhone
 L’ergonome missionné sur le maniement de l’iPad est revenu avec la fonction « scrolling »
 Apple jusque là absent de la téléphonie a donc lancé l’iPhone avant l’Ipad
 « Lessons learned »
 Où il est encore question de choix…
 Alors, demain (bis repetita) ?
 Trois voies possibles pour les entreprises et les entrepreneurs
l’innovation de rupture, c’est possible !
Quelle ambition pour votre projet ?

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Synthèse cours n°1 : dynamique, stratégie, organisation et management de
l’entrepreneurship et de l’innovation
Jean-Denis Cuvelier
13 octobre 2011
EBS – Master Entrepreuneuriat
Cours : « Intrapreneurship »
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 Rappel des points clés des cours Innovation and Entreprenenurial Leadership 05’
 Processus entrepreneurial 55’
 Cadre général 15’
 Focalisation sur les opportunités 40’
 Pause 10’
 Bonnes pratiques de l’entrepreneurship 105’
 Good news / bad news about firms and markets 10’
 Entrepreneurial leadership 25’
 Innovation 70'
 Synthèse et prochaines étapes 05’
Ordre du jour : dynamique, stratégie, organisation et management de
l’entrepreneurship et de l’innovation (3H)

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 Une création d’entreprise nécessite de piloter un processus (plus ou moins itératif)
 Une étape de cadrage (identification des opportunités et des risques, définition d’une stratégie,
planification détaillée, préparation et négociations pour une levée de fonds)
 Une étape de la lancement des opérations, commençant par un épiphénomène à faire le plus tard
possible : la création de la structure
 Après la création, le processus a piloter continue : il s’agit d’accompagner le
développement de l’entreprise
 Trois étapes : adaptation, structuration, industrialisation
 Le besoin en leadership et en innovation demeure ; les enjeux et les compétences pour réussir
sont, en revanche, différentes à chaque étape
 Le point clé : piloter le processus entrepreneurial avec un focus particulier sur
l’opportunité
 Où est le marché ? Quels sont les besoins auxquels nos compétences peuvent répondre ?
 Opportunité : un segment veut quelque chose, paye pour cela et pour longtemps, et est
défendable contre la compétition afin de récupérer l’investissement
 L’enjeu est d’aboutir le plus tôt possible
 Le pilotage des opportunités ne se limite pas à l’étape de business plan
Cadre général du processus entrepreneurial et Intrapreneurial : a
focaliser sur l’opportunité
Trois étapes : identification, développement, capture

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 Une opportunité n’est pas une idée…
…Mais les idées sont indispensables pour identifier les opportunités
 Deux étapes : hypothèses et créativité (générer le plus d’idées possible), sélection des idées (le
plus vite possible pour focaliser les ressources sur les idées à plus fort impact)
 100 idées, 5 opportunités, 1 opportunité majeure
 Comment trouver des idées susceptibles de révéler des opportunités ?... En partant de
vous ou de l’environnement et par tous les moyens pertinents pour vous !
 Motivations, hypothèses, lectures, interviews, expériences, brainstorming, analogies
 Comment sélectionner les idées et identifier les opportunités ?... Là encore, en
regardant sincèrement en vous et sérieusement autour de vous
 Objectifs personnels, secteur, marché, clients, demande actuelle et potentielle (dynamique),
concurrents, technologie, environnement financier, exemples à suivre, risques (fatals ?)
 L’étude de marché est ainsi l’outil clé pour sélectionner les opportunités
 Existe-t-il un risque fatal à votre opportunité ?
 Pour l’étude de marchés, de multiples sources peuvent être exploitées : sites Internet,
entreprises, sociétés d’études, journaux, bibliothèques… Mais aussi le réseau !
Introspection, créativité, et étude de marché : les clés pour
l’identification et la sélection des opportunités

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 Une fois que vous avez identifié une véritable opportunité, il vous faudra trouver la
meilleure façon de la traiter
 Comment développer une opportunité ?
 ... En construisant une stratégie cohérente et consistante
 Le business model est clé dans la réponse à l’opportunité
 Business model : culture, value proposition, revenue streams, operations, monitoring
 Ensuite, votre mission sera de capturer votre opportunité, ainsi que d’autres aussi
bonnes, voire meilleures
 Comment capturer les opportunités ?...
 En adaptant votre offre au marché, en continuant le processus d’identification, et/ou… En
ayant de la chance
 Lancement de l’offre, maintien de l’intention stratégique, continuité et cohérence de l’effort…
 …Mais aussi sérandipité : être ouvert pour capturer au mieux les opportunités
 Une fois que vous avez capturé les meilleures opportunités, viennent les
problématiques de croissance… Ce qui offre un autre cadre pour développer leadership
et innovation
 Leviers de croissance : géographie, produits, services ”on top of”, prix / valeur perçue,
distribution, nouveaux clients, nouveaux businesses (cohérents), nouvelle chaîne de valeur
Stratégie, courage, écoute du marché, cohérence, persévérance,
apprentissage, et chance : clés pour capturer les opportunités

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 Market share and number of products don’t make the size of a company
 A market is owned by “gorillas” (big), “chimps” (medium) and “monkeys” (small)
 You can be a “monkey” company, with a “gorilla” product (ex. Gemplus) and vice versa
 You can be a “monkey” company with many products and you can be a “gorilla” company
with few products (Coca Cola)
 Is it possible to be a “monkey” company on a wide (generalist) market ? What you need anyway is a
core competence
 Companies die as well…
 Performing is not easy
 Institutions last much longer than companies, which creates ups and downs in every industries (in
number of firms)
 Also, industry leaders change
 Ex. In the PC industry where the leaders constantly changes (innovation, competition, speed…)
 When the technology changes, the leader changes
 Industries boundaries / definitions do not last either
 Ex. : typewriters, computers, hard disk drives
 Where we find back Schumpeter…
Bad news / good news about firms and industries : “y a rien qui
dure toujours”

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 Entrepreneurship is the behavior of the entrepreneur
 It is a complex thing, but your are unstoppable
 The star of the entrepreneur : knowledge, network, energy, optimism, openness, passion
 The behavior of the entrepreneur should become the culture of the company
 It is essential to share the entrepreneurial mindset with the team (ex. : 3M, Ideo)
 Shareholders are (often) not entrepreneurs anymore : choose them well and know why
 According to Babson, the average age of the companies which have an entrepreneurial culture
is much more higher than the global average (more than 100 vs 45 years)
 Entrepreneurship is about making good decisions
 You have to ask the good questions, “peel the onion” and rationalize good decisions
 Entrepreneurship is a risky business
 Make a difference between fatal flaws and critical risks
 Be positive, but don’t be naive : “don’t expect what you don’t inspect” (Dragon’s example)
 Tips for specific contexts
 In a recessionary market : don’t look beyond the fog, know what you can do and remember
what you cannot do, always save for the rainy days, make friends with customers and partners
 If no barriers to entry, then be quick !
 3 key points in harvesting the firm : market, metrics, margin (cf COG of the gorilla)
What’s inside you ?
Entrepreneurship is all about a state of mind

dem
pse
 Not all inventions are innovations ; get results ! (Ex. : Fosbury)…
 Traditionally, innovation management deals with two main objectives
 Generate more ideas with the same resources et allow success to more ideas
 Maximize innovation ROI
 Key points are not where many might think they are…
 Innovation is not about technology, nor money, it is how a group makes decision and manage
people : at the heart of innovation, there is how you manage failure
 The one fundamental decision may be : how big do I want to be ?
 To succeed, the innovation must provide a better UVPC (Ultimate Value Perceived by
Clients) and/or a better price than the competitors
 Think in terms of use, find the reference offer, and check the global interest for the customer
 What gives the comparison between UVPC and sacrifices ? If your product is really innovative,
you must insist on the sacrifices
 Then what gives the comparison between UVPC and price ?
 Tip : think “Asset” before thinking “market”
Innovation is the weapon of the entrepreneur
It can be a “fatal weapon”, because it is also demanding

dem
pse
 A product is never alone
 It depends on a technical / technological context, a socio-cultural context…
 Innovation is everywhere (in product development and all around the product) ! Ex. : PC
 There are multiple ways of innovating
 Disruptive innovation, application innovation, product innovation, process innovation,
experimental innovation, marketing innovation, business model innovation, structural innovation
 According to Moore, the maturation of an industry goes with steps in innovation
 There are innovation cycles in industries : innovations go with maturity of an industry
 The identity of an object slowly changes
 At each step of development, there are different clients (early vs mainstream market)
 Early market vs mainstream market
 Innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards
 At each step of development, there are different leaders, different entrepreneurs
 Cf PC industry
Innovation opportunities are related to a context…

dem
pse
 S-curve model
 Markets keep on evolving ; ex . : Mainframe -> Mini computers -> PC -> « Time »
 There is an opportunity at any point of the cycle !... Ex. of Sony
 …And for every body
 Key points : core competence, opportunity, differentiation, who and why ?
…But you can always innovate !

dem
pse
 Disruptive innovation changes the basis of competition, and can precipitate leading
firms failure
 Disruptive innovation is very different from “sustaining” innovation
 The pace of technological progress often outstrip the markets needs (performance oversupply)
 Customers and financial structures of successful companies determine heavily the sort of
investments that appear to be attractive to them
 According to Christensen, disruptive innovation emerges on low end markets
 Ex. in telco : Skype
 Disruptive innovation can come from a different business model (ex. : Dell)
 To have a different biz model, a firm needs to have at least one element different from its competitors
Innovation is notably a terrific weapon for monkeys on low end
markets

dem
pse
 To address effectively an emerging market, a firm needs coherent capabilities
 There are three kind of capabilities : resources, processes and values (RPV)
 Resources are “things” ore “assets” : consistent but less than big firms
 Processes are how a company has perfected its resources over a period of time : reactive, collaborative, informal…
 Values : what am I addicted to ? Passion for the project
 …And should not listen to the actual customers !
 There are more traditional options when a market suffers performance oversupply
 Strategy 1 : push up market toward higher-end customers
 Strategy 2 : stay with customers of a given segment and adapt offer to needs
 Strategy 3 : change market’s demand for functionality in a given segment
As innovation is a decisive weapon for him, an entrepreneur needs to
chose a clear, coherent and efficient innovation strategy

dem
pse
 “Value innovation” is another approach of innovation ; “easier” to manage, but not so
far away from “disruptive innovation”
 How to really respond to the customer expectations, profitably ? By rethinking the industry
KSF ; ex. : Kinepolis
 Disruptive innovation is based on technology, value innovation is based on clients
 Building a new « value curve » is the heart of “Value innovation”
 Eliminate, reduce, grow, create
 Fomule 1 example
 The goal is to generate growth by managing the activities with innovation that
customers will value, even if they don’t know it yet…
 Pionniers, migrateurs, sédentaires
 Four key points for succeeding in value innovation management (blue ocean strategy) :
strategic intent, SKF review, PMS card, value curve remodeling
blue ocean is a powerful innovation strategy option

dem
pse
 With industries maturity and Internet, innovating models are emerging
 Low cost : a typical value innovation organized around price (example of Ryan Air)
 Low cost is not low price
 New clients
 A new value curve
 A new business model
 Long tail : popularity has no longer a monopoly on profitability
 The opposite of blockbusters
 This model is now economically possible with the Internet ecosystem
 Some innovating models correspond to a deeper change : “philosophical” shifts
 Open source : no proprietary, but communities
 Dans le schéma classique, tout part de l’éditeur
 Dans le schéma OSS, tout part de la communauté
 Profits at the bottom of the pyramid : how to make money and helping poor people (or the
contrary) ?
 2 billion people who live with less than 2$ a day
 The key point is to understand the rules of the game that are different from what managers are used to : forget about
Micro credit : a totally new system very adapted for borrowing money and develop small businesses
 There are lots of industries that are developing in poor countries with famous or specific firms
 Selling to the poor is a uniquely powerful way to discover “next practice” in developed markets
high impact and very new models are emerging

Ki_SynthèseIllustrationsCours(IdentitéEtCulture1+Innovation&Leadership+Entrepreneurship)_MasterEntrepreuneuriat_EBS_Nov.11

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