Ebook Innovacion en Turismo. Concurso Comunidad Hosteltur

¿Traerá la innovación más
turistas a nuestros destinos?
e-book del concurso
AUTORES:
Paul de Villiers
Joantxo Llantada
Alfonso Castellano
Oriol Miralbell
Julen Iturbe
Antoni Munar
Edu William
Bernat Comas
Rafael Mesa
Luis Simpson
Joan Gou
Elvira Vereda
Ibiza Melián
Tomeu Cabrer
Juan Sobejano
Alexis Argüello
Carmen Fernández
Luis Baldó
Paula Martínez
Jaime Izquierdo
Johana Cavalcanti
David Alarcón
Yolanda Alfonso
Miguel Ángel Campo Seoane
Rafel Amorós
Manu Martínez
Paqui Pedrosa
Manuela Stoerzer
Toni Truyols
Ignacio Gil
Francisco Jiménez

Innovación y turismo
en Comunidad Hosteltur
Índice
Algunas lecciones de Arquímedes. Por Paul de Villiers 4
Acabar con el turismo. Por Julen Iturbe 6
Innovación. Por Juan Llantada 8
Innovación turística y comunidades on-line. Por Oriol Miralbell 10
Innovación por cabrel. Por Alfonso Castellano 12
Innovar, un deber ineludible. Por Antoni Munar 13
Sufriendo el síndrome de “abstinencia turística. Por Edu William 16
Tumismo Inno va ¡¡¡. Por Rafael Mesa 17
El caso “Geek Hotel”: un ejemplo de Innovación Turística. Por Bernat Comas 18
Destinos en versión Beta Permanente. Por Paula Martínez 20
¿Y si hacemos la pregunta AL REVÉS?. Por Jaime Izquierdo 21
Innovar en Calidad. Por Yolanda Alfonso 22
¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Rafel Amorós 23
Si la innovación no afecta a los RRHH no es innovación. Por Juan Sobejano 24
Innovación turística - vendemos el camino hacia el bienestar sostenible. Por Manuela Stoerzer 26
Innovación y turismo: Entre la moda y los commodities. Por Alexis Argüello 28
Teoría y práctica en la Innovación. Por Miguel Ángel Campo Seoane 29
Innovación, gastronomía, conocimiento, pensamiento y sentido práctico. Por Manu Martínez 30
Atrae a los niños que ellos traerán a sus padres. Por Tomeu Cabrer 32
La Gestión “dinámica” de los Destinos turísticos. Por Luis Baldó 33
¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Luis Simpson 34
Innovar en Venta y Comunicación. Por Tomeu Cabrer 36
Innovación de oreja a oreja. Por David Alarcón 37
Los grandes retos de la industria turística. Por Ibiza Melián 38
¿Qué es eso de la Innovación en el Turismo y Cómo se puede Innovar?. Por Johana Cavalcanti 39
Un caso práctico donde la Innovación si ha atraído más clientes. Por Tomeu Cabrer 40
Cambio Radical. La Innovación que ha Llevado al Éxito. Por Johana Cavalcanti 42
Innovación: Arma de doble filo... Por Paqui Pedrosa 44
Progreso e Innovación. Por Tomeu Cabrer 46
So do I. Por Toni Truyols 48
Innovación y tecnología en toda la cadena de servicios turísticos. Por Francisco Jiménez 50
Innovar o hacer bien las cosas. Por Ignacio Gil 52
¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Joan Gou 53
Innovación: Calidad, Especialización, Colaboración y Cercanía. Por Carmen Fernández 54
Cómo innovaría yo mi hotel????? Bueno pues... Por Elvira Vereda 55
La Comunidad Hosteltur con el patrocinio de Pierre&Vacances organizaba el primer concurso entre los usuarios
de esta red social profesional con el objetivo de premiar el post mejor valorado. La temática del post estaba
enfocada en torno a la innovación en el sector y el objetivo era dar respuesta a la pregunta: ¿Traerá la
innovación más turistas a nuestros destinos?.
El post debía desarrollarse a partir de esta cuestión, pero esta pregunta abierta daba cabida a respuestas
acotadas y enfocadas a un ámbito concreto del sector: gestión de destinos, servicio al cliente, marketing,
hoteles, Recursos humanos, etc
El jurado encargado de valorar todas las propuestas estuvo conformado por Alfonso Castellano (director de
InnovaTravel), Jimmy Pons (director de proyectos y Marketing del ITH), Pedro Anton (director de Director de
Tecnologías de la Información y Comunicación de Segittur), Álvaro Carillo (director del ITH) y a Alfonso Vargas
(director del grupo de investigación en Estrategias de Innovación y Desarrollo en la empresa Turística).
El post ganador fue escrito por Edu William bajo el título “Sufriendo el síndrome de “abstinencia turística””. El
segundo finalista fue Bernat Comas con “El caso “geek hotel” un ejemplo de innovación turística” y el tercer
finalista, Rafael Mesa participó con “TUmismo Inno va ¡¡¡.
Pero hubo también otras menciones en premios:
Ibiza Melián- Premio Crónica
Carmen Fernández- Premio Perspectiva
Paula Martínez- Premio Conversión
Toni Truyols- Premio Cliente
Johana Cavalcanti- Premio Top Blogger
Igualmente, como introducción a la presentación de los artículos generados en el concurso, se muestran a
modo de introducción, una serie de reflexiones de la mano de otros profesionales a los que les solicitamos que
expresaran su punto de vista en relación a esta importante materia para la industria turística.
De este modo, Paul Villiers, director General de Amadeus España; Juan Llantada, Técnico de Promoción de la
Agencia Valenciana del Turisme; Oriol Miralbell, profesor de la Universitat Oberta de Catalunya e investigador
del New Tourism lab; Julen Iturbe, consultor, docente en la Universidad de Mondragón e investigador; Alfonso
Castellano, director de InnovaTravel; y Antoni Munar, consultor turístico, comparten su visión sobre la importancia
de la innovación en el sector a través de los artículos que se muestran a continuación.

4
¿
Recuerdan a Arquímedes, el matemático e inven-
tor griego que decía que todo cuerpo sumergido
en un fluido experimenta un empuje hacia arriba
proporcional al volumen del líquido desalojado?
A mí este principio básico de la flotación de los cuer-
pos me recuerda mucho a la situación que se vive ac-
tualmente en muchas empresas. Sumergidos en una
crisis como la actual, nos mantenemos a flote contra
corriente mientras procuramos desalojar todo aque-
llo que, lamentablemente, ya ha ahogado a algunos.
Y, al igual que los objetos más voluminosos desalojan
más líquido y flotan mejor siempre y cuando no pesen
demasiado, está claro que empresas fuertes y ligeras
—es decir, flexibles y sin cargas— lo tienen mucho más
fácil a la hora de salir a flote.
No hace falta recurrir a Arquímedes para llegar a esta
conclusión. Y, sin embargo, pese a lo obvio, sorprende
la actitud de compañías que se aligeran recortando
personal o servicios que acaban teniendo un impacto
directo, a menudo fatal, en la calidad de la relación
con sus clientes. Reducen su tamaño, es cierto, pero
siguen siendo tan densas, tan rígidas y tan pesadas
como siempre. Se hunden.
No hay que desprenderse de lo que nos fortalece. Hay
que deshacerse de lo que pudiera llegar a ahogarnos.
De las rutinas, del dar las cosas por hecho, del creer
que todo tiene que seguir siendo como es. Porque ahí
está, a menudo, el mayor de los lastres: no ser capaces
de imaginar que las cosas pueden ser distintas.
Por eso la innovación y las ideas creativas son cada
vez más esenciales: porque, volviendo al principio de
Arquímedes, son las que nos permiten desalojar todo
aquello que nos impide respirar y experimentar tan
pronto sea posible ese empuje hacia arriba que nos
haga a las empresas del sector turístico seguir lideran-
do el desarrollo de la economía de este país.
Esa actitud de creatividad y de innovación perma-
nente es, probablemente, otra de las lecciones que
podemos aprender de Arquímedes. En la Edad Antigua
innovaba el que, como el matemático griego, aplicaba
su inconformismo y su imaginación para hacer frente a
los problemas cotidianos. El problema más cotidiano al
que nos enfrentamos hoy es el de una situación de in-
certidumbre que está teniendo consecuencias graves
para muchos. Pero la insatisfacción que nos produce
este panorama es la misma que ha actuado a lo largo
de los tiempos como acicate de la innovación.
Algunas lecciones de
Arquímedes
5
E innovar es mucho más que inventar o descubrir:
supone aplicar la imaginación a todos los aspectos del
negocio. En nuestros días innova el que comercializa
sus productos a través de nuevos canales, el que im-
pulsa modelos de negocio diferentes, el que tiende la
mano a nuevos socios, el que opta por estrategias co-
merciales audaces y originales…
Pero todavía hay más. “Dadme un punto de apoyo
y moveré el mundo”, dijo una vez Arquímedes. Y, una
vez más, el sabio de Siracusa señala algo que nunca
deberíamos olvidar. Impulsar una empresa o un sec-
tor, o asumir el peso de una situación económica des-
favorable es algo que nadie, ni siquiera el más audaz
innovador, puede hacer a pulso.
En estos tiempos difíciles las empresas han de mul-
tiplicar la fuerza de sus recursos para alcanzar la máxi-
ma productividad. Y está claro que el reto no es fácil,
ya que ni siquiera en los años de bonanza económica,
con el PIB aumentando por encima del 3,5%, hemos
sido capaces de corregir una de las principales trabas
de nuestra economía: la escasa producción por hora
trabajada.
Por eso nos hacen falta puntos de apoyo, y la expe-
riencia demuestra que tenemos dos de ellos al alcance
de la mano.
El primero, la formación. Conseguirá elevar su em-
presa quien aproveche estos momentos de escaso cre-
cimiento para formarse en nuevas habilidades que le
colocarán en una posición de fortaleza cuando lleguen
tiempos mejores.
Y también en formación hay que innovar. Desde el
sector que mejor conocemos en Amadeus España, el
de las agencias de viajes, sabemos que junto al cono-
cimiento del producto turístico, de los clientes y de las
herramientas de trabajo, es necesario formarse como
vendedores. Vendedores que sepan quién es la per-
sona que hay enfrente; qué es lo que desea; qué es
lo que quizás pueda desear y aún no lo sabe porque
desconoce lo que el agente de viajes puede ofrecer-
le… Pero que también sepan leer las señales que les
indiquen si el cliente está satisfecho, si los argumentos
que escucha le convencen y le sirven y si volverá a bus-
carlo a la hora de planificar su próximo viaje.
Junto a la formación hay aún otro punto de apoyo
básico, el de la tecnología, que nos permite trabajar
más y mejor, anticiparnos a las demandas de los clien-
tes y simplificar al máximo los procesos para que deje-
mos de preocuparnos por la rutina operativa del día a
día y podamos pensar en dónde queremos llegar y qué
vamos a hacer para conseguirlo.
“Dadme un punto de apoyo y moveré mi empresa”,
podríamos decir ahora. Porque apoyados en la forma-
ción y la tecnología convertimos el trabajo en la fuerza
productiva que nos impulsa. Y, por grande que sea la
compañía, será ligera, flexible, y podrá aguantar a flote
aunque arrecie la tempestad.
Paul de Villiers

6
E
l turismo está ligado al tiempo de ocio. Nuestro
tiempo vital se encasilló hace mucho tiempo en
tres grandes bloques: trabajo, descanso y ocio.
Fuimos ganando en calidad de vida y alcanzamos gran-
des logros al reducir el tiempo de trabajo a favor del
tiempo de ocio. Nuestros abuelos vivieron, en este
sentido, otra vida.
Ahora el ocio mueve buena parte de la economía. La
capacidad adquisitiva genera en el primer mundo un
nuevo icono del goce y el disfrute: viajar. Así, el sector
se mueve con los tiempos ofertando en un hueco de
nuestro tiempo vital al que adjudicamos valor. Deja-
mos de trabajar, castigo divino, y disfrutamos en ese
otro tiempo dedicado al ocio.
No obstante, cabe aún considerar que en el ajetrea-
do mundo del trabajo puede desarrollarse un nicho de
turismo entre reunión y reunión. La constancia de los
adalides del marketing para generar nuevas necesida-
des no es desdeñable.
En fin, hasta aquí, nada nuevo bajo el sol.
Joseph Alois Schumpeter habló de las innovaciones
disruptivas allá por la primera mitad del siglo XX. In-
trodujo la idea de la destrucción creativa1
. Pues bien,
vamos a manejar esta idea para proponer una inno-
vación disruptiva: acabar con el turismo tal como se
ha concebido en esta sociedad del bienestar, en este
primer mundo, en esta parte del planeta que ha mane-
jado con profusión términos como eficiencia y compe-
titividad. Sí, el turismo, ese turismo del tercer tiempo
vital debe morir. Vamos a argumentar.
En primer lugar, el territorio ya no es el territorio.
Suelo decir que habito en el sur de Islandia2
. Es un te-
rritorio imaginario real que se corresponde con una
serie de relaciones humanas. Se define no tanto por
dónde ocurren las conexiones sino por lo que suponen
en tanto que experiencias (luego hablaremos de esto).
El territorio que habito ha crecido en complejidad al
tiempo que van cayendo ciertas barreras derivadas de
una concepción clásica de la distancia geográfica. ¿La
geografía del siglo XXI es una geografía distinta que la
del siglo precedente? Desde el punto de vista físico
hay cambios evidentes, muchos de ellos a peor, pero
el gran cambio se está produciendo día a día con ayuda
de las tecnologías de información y comunicación.
Pensemos por un momento en la cartografía de pa-
pel y luego en la digitalización actual. Los mapas tie-
nen un antes y un después de Google Maps, tienen un
antes y un después del GPS. El territorio llega hasta
nosotros tanto como nosotros vamos hacia él.
Pero el territorio es muy importante en nuestras vi-
das porque suele generar conexión emocional. Yo estoy
conectado con la isla de El Hierro. He necesitado estar
allí en varias ocasiones para establecer esa conexión,
aunque hay a quien le sirve un primer contacto. ¿Cómo
se establece la conexión emocional con un territorio?
No cabe duda de que es un asunto complejo por la can-
tidad de “capas” que lo impregnan. Empezando por su
gente, la ciudadanía de a pie –no tanto la que entrega
producto/servicio turístico– y siguiendo por su paisaje,
cultura, sensibilidad, aroma, sentimiento.
Acabar con el turismo
7
Y además el territorio convive con el hiperterritorio:
el lugar digital que interactúa y recrea constantemente
el espacio físico. Lo redefine, lo ensalza, lo embellece y
lo afea. Depende. Pero es una realidad. La ciudadanía
construye un territorio y un hiperterritorio. El primero
pegado al contacto físico, pero no sólo. Y el segundo
pegado al contacto digital, pero no sólo. El hiperterri-
torio crece exponencialmente pero no debemos de-
ducir de ello que haga decrecer la importancia de la
geografía física. Sencillamente co-crea nuevos lugares,
definidos por el mestizaje de lo físico y lo digital.
Una segunda cuestión a tener en cuenta es que el
tiempo sabe cada vez menos de límites. El turismo pe-
gado al tercer tiempo vital es autolimitante. Mi activi-
dad vital rueda confusa en tiempos entrelazados: tra-
bajo y disfruto, descanso y trabajo, accedo a estados
de flujo –en el sentido que le otorga Mihály Csíkszent-
mihályi3
– sin tener en cuenta en qué tiempo vital me
encuentro. Las cosas suceden. Si el conocimiento es el
principal factor de competitividad de las empresas, las
personas que lo poseen no pueden desconectar y dejar
de ser personas en un momento u otro. Su mente y su
corazón siguen funcionando de forma independiente
de lo que establezca el horario de trabajo.
¿Podría estar trabajando en la isla de El Hierro? ¿Se-
ría tiempo de ocio o tiempo de laboro? Nos movemos
en tiempos líquidos, que diría Zygmunt Bauman4
. ¿Qui-
zá también en territorios líquidos?, ¿en experiencias
turísticas líquidas? No cabe duda de que necesitamos
amplitud de miras para concebir el turismo no como
una actividad que se remite al tercer tiempo vital. ¿Por
qué no generar actividad económica desde el “turista”
si con él intercambiamos conocimiento?
Hay un tercer aspecto a considerar: la “experiencia”
como hilo argumental de venta de cualquier producto
o servicio a día de hoy. Somos seres multisensoriales
y tenemos capacidad para interpretar cada cual per-
sonalmente lo que nos está sucediendo. Las empresas
hurgan en la forma en que proporcionar “experiencias”
a sus clientes y usuarios. ¿Cómo es la experiencia tu-
rística?, ¿de qué está compuesta?, ¿puede tipificarse o
caminamos hacia una microsegmentación que tiende
a considerarnos seres únicos con potencial de compra
específico y diferenciado?
En esta experiencia hay que considerar de forma obli-
gatoria, de nuevo, la interacción con otras personas.
¿Qué captó mi atención de mi experiencia en aquel
destino? ¿Un lugar?, ¿una persona?, ¿una sensación?,
¿un momento concreto? Es asunto complejo porque
tiene que ver con nuestra percepción, con nuestra in-
terpretación de la realidad. Y es diferente de acuerdo
con nuestras preferencias y nuestro estilo de vida.
Por fin, un cuarto aspecto no menos relevante: el ser
humano se diferencia del resto de seres vivos en que
posee capacidad para imaginar. ¿Debería entrar el tu-
rismo en el terreno de la imaginación? Las personas
podemos viajar con ella. No hace falta movimiento fí-
sico. Traemos de serie esas capacidad: la de viajar con
la imaginación.
El turismo de destino juega en casa siempre. ¿O no?
¿Cómo se puede construir una experiencia de destino
sin el desplazamiento físico? ¿Tendría sentido trabajar
investigando acerca de las formas en que los humanos
podemos imaginar territorios y crearlos para viajar a
ellos sin necesidad de que usemos los medios de trans-
porte habituales? ¿Podría salir del destino reforzado
como lugar deseado tras estas experiencias?
Supongo que todo lo que planteo es criticable. Quizá
sea una hipérbole y todavía no vayamos a observarlo
en la realidad del corto plazo. El turismo como sector
económico no va a morir. Pero repensarlo con las len-
tes del siglo XXI es, en gran parte, cuestionar nuestros
estilos de vida. Palabras mayores quizá para este hu-
milde artículo.
No quería dejar pasar la ocasión para terminar con
una consecuencia de todo esto: Internet cambia las
reglas. Podemos estar ante un cambio de paradigma
porque en muchas ocasiones puede no hacer falta la
intermediación de un “agente turístico”. Existen re-
des de viajeros que, al poder gestionar información en
tiempo real, conducen a un nuevo modelo: la colabo-
ración entre pares, el p2p viajero. Las organizaciones
turísticas como interfaz pueden no ser obligatoria-
mente necesarias para que una persona “reciba”, por
ejemplo, un servicio de alojamiento. ¿Una amenaza o
una oportunidad?
Julen Iturbe
1 - SCHUMPETER, J. (1963): Capitalismo, socialismo y democracia.
México. Aguilar. (Primera publicación en 1942).
2 - Ver http://blog.consultorartesano.com/2009/03/hiperterritorio-
el-sur-de-islandia.html
3 - Csikszentmihalyi, Mihalyi (1990), Flow: The Psychology of
Optimal Experience, New York: Harper and Row.
4 - Bauman, Zygmunt (2007) Tiempos líquidos. Tusquets/
CONACULTA, México.

8
D
ice la wikipedia que innovación es la
aplicación de nuevas ideas, concep-
tos, productos, servicios y prácticas,
con la intención de ser útiles para el incre-
mento de la productividad. Por una u otra
razón en tiempos de incertidumbre como
los actuales, la innovación parece ser la cla-
ve del futuro de nuestro sector. ¿Pero que
representa en realidad innovar en turismo?.
En turismo trabajamos con intangibles, con
las expectativas de ocio de los clientes, de-
finir innovación puede resultar complicado
cuando hablamos de humanos. Y sin embar-
go es necesario hacerlo. Innovación es el
hecho que se produce fruto de la genialidad
y la genialidad está necesitada de ideas, de
trabajo duro de gabinete que reflexione,
teste, desarrolle formatos, procesos y apli-
caciones diferenciadas y que aporten valor
a la organización.
Al menos en Turismo de la Conselleria de
Turismo de Valencia tenemos este enfoque
como máxima. Desde el Área de Mercados y
Comunicación nos hemos empeñado en de-
sarrollar líneas de trabajo excepcionalmen-
te novedosas en la línea de explorar hasta
el más recóndito yacimiento de clientes que
permitan la diversificación del producto de
nuestra tierra y que además aporte un posi-
cionamiento diferencial a los empresarios y
destinos de la Comunitat. Un joven equipo
de profesionales de marketing, nuevas tec-
nologías, promoción y publicidad trabajan li-
derados hacia un punto claro: ser relevantes
para el mercado. Esa búsqueda de la rele-
vancia en el escenario actual de la economía
de la atención hace necesario que desarro-
llemos un ecosistema de trabajo que gracias
a las herramientas 2.0 permite que las ideas
fluyan, que los conocimientos se compar-
tan, que los proyectos se enriquezcan y que
en definitiva la estrategia se comparta por
parte de la administración y el empresario
y que entre todos construyamos necesaria-
mente la tan deseada estrategia postulada
siempre por Porter como la clave de la com-
petitividad de los países.
Este creemos que es el camino, establecer
un ecosistema de reflexión constante, de
investigación continua, de evaluación hori-
zontal y participativa que garantice que la
innovación pueda surgir dentro de estos pa-
rámetros de cultivo de la misma. Y en esto
estamos. Trabajar con wikis, escribir blogs,
experimentar con nuevos formatos promo-
cionales, promover entornos creativos, do-
tarnos de un coherente y ambicioso Sistema
de Información de Marketing que cuente
con fuentes relevantes de información de
muy diversa índole, patrocinar eventos de
reflexión de nuevos formatos y entornos fu-
turos todo ello persigue en definitiva la ne-
cesaria búsqueda de la innovación.
Y, sin embargo, al final siempre llego a la
misma conclusión. Independientemente de
las herramientas, los entornos, los presu-
puestos y los ecosistemas la verdadera inno-
vación es fruto del liderazgo y creo que en
ella reside la clave del éxito. ¿Quieres tener
una mente innovadora?. ¿Deseas innovar?.
Mi consejo es que lideres. Sólo con el com-
promiso del liderazgo tendremos garantiza-
dos el éxito. Apuntaba Porter que la suerte
era fruto del conocimiento para detectar las
oportunidades, el liderazgo y la acción de
aprovechar las oportunidades detectadas.
¿Y tú qué crees?.
Juan Llantada
Innovación
9

10
C
omo dice Shumpeter, el factor más importante
para el crecimiento económico es el proceso de
destrucción creativa. Esto significa que la estruc-
tura de una empresa se renueva para desensamblar
constantemente los productos y las estructuras viejas
y la creación de otras nuevas. Shumpeter (1934) distin-
gue diversas formas de innovación:
1. la creación de nuevos productos o servicios
2. nuevos procesos de producción
3. nuevos mercados
4. nuevos proveedores
5. cambio de los sistemas de gestión o de organización
La necesidad de nuevos e innovadores productos y
servicios es resultado del ciclo de vida del producto, lo
que significa que la vida de un producto finaliza en al-
gún momento y tiene que ser modificado o reemplaza
por una nuevo. Un importante reto al que el las em-
presas turísticas deben hacer frente hoy en día, es el
hecho de que los ciclos de vida de los productos se han
ido reduciendo continuamente en las últimas décadas
(Weiermair / Walder 2004)
Especialmente la creación de experiencias memora-
bles, el turismo parece prometer hoy ventajas compe-
titivas sostenibles para las empresas turísticas (Gröts-
ch / Walder 2004, Walder et al. 2004). El ciclo de vida
de un producto (desde su desarrollo, pasando por la
introducción en el mercado, hasta el día en que se con-
vierte en obsoleto) se vuelve cada vez más corto.
Son necesarias, pues, decisiones estratégicas respec-
to al ciclo de vida del producto
Según Michael Porter, el beneficio más importante
de los proveedores de servicios turísticos locales se
encuentra, quizás, en el proceso de innovación y me-
jora. (Porter, 1990, p. 103). Porter se refiere la coope-
ración dentro de las agrupaciones regionales o locales.
En su opinión, la solución de problemas comunes y la
investigación pueden conducir a innovaciones más efi-
caces y eficientes. (1990). Un ejemplo bastante estu-
diado en la industria del turismo fue el Grupo Alpino
de Wellness (Alpine Wellness International), donde los
socios en Alemania, Austria, Suiza, Sur de Tirol y Bavie-
ra proporcionar conocimientos específicos de gestión,
la comercialización, la marca, la educación, la ciencia
médica, deportes, medios de gestión, y las actividades
de investigación (Steinhauser et al. 2005).
En la sociedad red, la cooperación y el intercambio
de conocimiento son ventajas competitivas de las que
las empresas no pueden desentenderse. Las redes tec-
nológicas e Internet suponen una oportunidad como
entorno de intercambio y colaboración entre empre-
sas dentro y fuera de lo cluster, dentro y fuera de los
destinos, en definitiva, ofrecen la posibilidad de en-
contrar socios de innovación con independencia del
lugar donde se encuentren.
Innovación turística y
comunidades on-line una
oportunidad para innovar
en tiempos de crisis
11
Las aplicaciones informáticas para la gestión del
conocimiento marcaron la pauta del intercambio de
conocimiento en el entorno virtual hasta llegar a las
actuales redes sociales online, donde las personas y
las organizaciones participan voluntariamente para
generar e intercambiar información y conocimiento.
Tanto en las redes de clientes, donde se intercambian
consejos y opiniones respecto a los servicios turísticos;
como en las redes de profesionales y expertos, el ca-
pital social supone un factor esencial en la dinámica
de la red tanto por su capacidad de atracción de nue-
vos miembros que aporten valor a la red, como por
el potencial generador de iniciativas coordinadoras y
colaborativas. En todas las redes existen las figuras de
los líderes, capaces de aglutinar intereses y de lanzar
propuestas innovadoras. También existen miembros
cuyos vínculos y relaciones se extienden por toda la
red, resultando buenos intermediarios entre grupos
dispersos dentro de la misma.
Otras figuras fundamentales para la eficacia de la red
en la generación de conocimiento y su posible trans-
formación en propuestas de innovación, son los miem-
bros capaces de establecer lazos con redes o grupos
externos, mediante los cuales se facilita la entrada de
información y conocimiento externo a la red. De ello
resulta que tanto la cohesión interna, como el poten-
cial de relación externa de la comunidad influyen de
manera decisiva y en igual medida, la eficacia de la red
en la generación de conocimiento.
Las redes sociales online, o también conocidas como
comunidades online, aportan ventajas decisivas a la
hora de facilitar su cohesión interna, mediante la di-
namización de sus actividades, la visibilización de sus
objetivos y de su misión, como de la gestión de lide-
razgo tan necesaria para dicha cohesión. Por otro lado,
la característica de virtualidad, le aporta una ventaja
de accesibilidad y de difusión, que permite y facilita la
integración en la red de agentes capaces de establecer
estos vínculos externos con otras redes, tan necesarios
para la renovación de ideas i conocimientos de la co-
munidad. Además, el perfil propio de los participantes
en redes sociales online, se corresponde bastante con
el de los miembros abiertos y con buenas relaciones
sociales en la misma red, con lo que, si bien no se tie-
nen datos empíricos que lo validen, parecería justifica-
do creer que las comunidades online están formadas
por una mayor variedad de perfiles y de intereses que
las comunidades de relación presencial o física, que
tradicionalmente se han creado siempre alrededor de
temas de interés, de prácticas profesionales o de ocio,
etc.
Para el turismo, la innovación resulta un elemento
fundamental en su competitividad. España, fue pione-
ra en la promoción de la calidad de los servicios tu-
rísticos desde todas sus vertientes, empresariales y de
destino, llevada a cabo desde las administraciones a
través de la implicación de comunidades de práctica,
asociaciones profesionales y clusters locales. No es de
extrañar que la integración de estas dinámicas en la
red haya tenido también en España un éxito como lo
demuestran Comunidad Hosteltur y Turismo 2.0, por
decir dos ejemplos. Se trata de redes enormemente
activas y con un número de miembros considerable,
que demuestran su importancia en el sector turístico
español.
La capacidad innovadora de estas comunidades sería
un importante objeto de investigación. Dicho estudio
nos permitiría conocer los factores críticos que inter-
vienen en las dinámicas de una red para conseguir un
intercambio eficaz de conocimiento capaz de generar
verdaderas iniciativas de innovación.
El turismo, por su estructura basada en la peque-
ña y mediana empresa, ha subsistido durante mucho
tiempo en entornos poco dinámicos para la innova-
ción, principalmente por el elevado coste que supone
y la débil tradición colaborativa entre sus empresas.
Los cambios en la demanda y las consecuencias de la
globalización, han marcado un nuevo rumbo para la
empresa turística, demandando mayor capacitación y
formación de los profesionales, mayor flexibilidad de
las empresas en sus estructuras y procesos y mayor co-
laboración entre las mismas para ganar competitividad
y poder innovar. Las redes sociales o comunidades on-
line suponen un escenario excelente para desarrollar
estrategias en este sentido, por lo que tanto las ad-
ministraciones como las asociaciones empresariales,
bien sea a nivel local, regional, nacional o continental,
saben que la sociedad red necesita la máxima atención
y apoyo, en la que el turismo tiene un papel trascen-
dental.
En tiempos de crisis, la innovación puede aportar me-
joras en los procesos, que optimicen gastos y mejoren,
a la vez el producto, en beneficio de la sostenibilidad
y la mejora de la competitividad del sector. También
se puede innovar mediante propuestas disruptivas que
abran nuevos mercados y permitan la expansión de un
sector tan transversal como el turismo. En ambos ca-
sos, la generación y el intercambio de conocimiento
son necesarios, puesto que es desde la visión multila-
teral como se puede conseguir la mejor estrategia de
innovación. En este sentido, las comunidades online o
redes sociales online suponen un entorno ideal.
Oriol Miralbell Izard

Tom Peters arrancaba así su libro “Re-Imagina!” en el
año 2003. “…Siento la necesidad de ponerme a escribir
este libro porque estoy cabreado. Ocurre que todo tipo
de innovación procede, no de estudios de mercado, o de
grupos perfectamente formados, sino de personas ca-
breadas.”
Personas cabreadas o frustradas o decepcionadas o
convencidas de que su talento está siendo malgastado
en proyectos, entornos o culturas de empresa absurdas
o perversas.
Personas que se niegan a dejar caer las manos, o a resig-
narse, o a dejar que otros sigan tomando decisiones por
ellos, o simplemente a echarle la culpa a los políticos.
Personas que pelean, que se apasionan, que superan las
frustraciones, que se dan con generosidad como su mejor
arma para luchar contra las miserias que nos impone la
realidad y el día a día.
Personas que comparten. Reflexiones, visiones, ilusio-
nes, ideas, frustraciones, preguntas, respuestas, sueños,
enlaces, presentaciones, fotos, vídeos, posts.
Personas que no creen que se cambie nada en base a
iniciativas… Estas son para aquellos que quieren nadar y
guardar la ropa. La transformación viene como una ava-
lancha de pasión que persigue incansable a una visión
más o menos definida, y que en el mismo proceso la desa-
rrolla y la evoluciona.
Personas que se arriesgan, que se crean a sí mismos
como profesionales, se recrean, se reinventan constante-
mente y así influyen en la transformación de su entorno.
En esa reinvención radica su poder y por eso no son per-
meables a la intoxicación.
Personas que se exponen transparentemente a sus
compañeros, sus jefes, su entorno, sus amigos, sus fami-
liares, seguros y convencidos de que su valor radica en
su capacidad de crear y de innovar, y no en escalafones,
jerarquías, cargos o presupuestos.
Personas que se crecen en la dificultad, para las que las
crisis son la mejor oportunidad de que se muevan barre-
ras, se destapen talentos, se abra el juego para los menos
poderosos, se caigan las barreras de entrada, las barre-
ras de cambio y se nos aplane el campo de juego a todos
como plantea Friedmann.
Personas convencidas de la fuerza de la comunidad, del
poder que nos da el sumar todos nuestros esfuerzos indi-
viduales, y sabernos apoyados, con una red de contactos,
conocimientos, influencias, seguridad.
Yo también escribo esto porque estoy cabreado, pero
al mismo tiempo, estoy convencido de que el tsunami
creativo e innovador que se está formando, y del que soy
una gota más, es imparable y que estas pequeñas, pero
constantes muestras de ese empuje, van creando un mo-
vimiento poco perceptible de momento, pero con un po-
tencial de transformación inmensa…
Alfonso Castellano
http://comunidad.hosteltur.com/alf_castellano/perfil
Innovación por Cabreo
1
I
nnovar es una palabra que está de moda. Al igual
que sucediera con el término calidad hace ahora
dos décadas, no hay político, académico, empresa-
rio o profesional que no tire de ella para dibujar los
nuevos escenarios competitivos. Sucede que de tanto
hablar de un concepto, éste corre el riesgo de perder
parte de su sustancia para convertirse en un simple
elemento de decoración del discurso de turno. No qui-
siera que esto ocurriera en la presente reflexión. Per-
tenezco al grupo de personas que piensan que hoy más
que nunca es necesario hacer las cosas diferentes para
mantener una cierta distancia con los competidores,
por consiguiente es de obligado cumplimiento el pen-
sar, razonar y actuar de forma distinta a como lo hacen
los que intentan ocupar mi espacio en el mercado. Los
entendidos en planificación estratégica suelen afirmar
que la innovación sólo puede ser considerada como
tal cuando los consumidores adquieren los productos
o servicios en función de la diferenciación aportada.
Se pueden lanzar muchas iniciativas innovadoras en el
mercado pero si éstas no obtienen el beneplácito de
los consumidores, su significado pierde su condición y
por tanto no pueden ser valoradas como fuerzas inno-
vadoras.
En el caso del turismo español, necesitamos ejercitar
la innovación si queremos salir airosos de este proce-
so de transformación en el que nos hemos instalado.
Voluntaria u obligadamente, vamos a recorrer el ca-
mino que va de una uniformidad omnipresente y ex-
cesiva– sobre todo en el segmento de sol y playa – a
una amplia diversidad de productos y servicios. Para
tener éxito en el empeño, no queda otra solución que
acudir a la innovación. Y no sólo habrá que aplicar es-
fuerzos innovadores en las respuestas que se den a los
rapidísimos cambios de preferencias de la demanda
sino en la propia formulación de las preguntas estra-
tégicas. Están pasando los tiempos de la consideración
única y exclusiva de magnitudes cuantitativas. Son las
magnitudes cualitativas las que cada vez son más apre-
ciadas por las sociedades de los destinos turísticos de
vanguardia.
En Baleares, el Centre de Recerca Económica (CRE),
dependiente de la Universitat de les Illes Balears (UIB)
y la Caja de Ahorros SA NOSTRA, acaba de presentar el
Libro Blanco del Turismo en las Islas Baleares – Hacia
una nueva cultura turística. En esa nueva cultura tu-
rística que se propugna, la innovación es uno de los
ejes clave por los que imprescindiblemente se tendrá
que transitar. Aprovecho para sugerir su adquisición y
lectura porque se trata de uno de esos estudios serios
y rigurosos que hay que tener a mano cuando se pre-
tende acertar en la concepción y desarrollo de planea-
mientos estratégicos.
En resumen, sea con nuevos productos y servicios,
nuevos procesos o nuevas formas de organización, la
competitividad de las empresas y de los destinos turís-
ticos, y por ende su crecimiento económico sostenido,
pasa por abrazar la disciplina de la innovación. Hacerlo
consciente y deliberadamente es un deber ineludible
del que no podremos sustraernos si queremos seguir
manteniendo el liderazgo turístico hasta ahora osten-
tado.
Antoni Munar
Innovar, un deber ineludible
1

Artículos del concurso
Sufriendo el síndrome de “abstinencia turística. Por Edu William 16
Tumismo Inno va ¡¡¡. Por Rafael Mesa 17
El caso “Geek Hotel”: un ejemplo de Innovación Turística. Por Bernat Comas 18
Destinos en versión Beta Permanente. Por Paula Martínez 20
¿Y si hacemos la pregunta AL REVÉS?. Por Jaime Izquierdo 21
Innovar en Calidad. Por Yolanda Alfonso 22
¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Rafel Amorós 23
Si la innovación no afecta a los RRHH no es innovación. Por Juan Sobejano 24
Innovación turística - vendemos el camino hacia el bienestar sostenible. Por Manuela Stoerzer 26
Innovación y turismo: Entre la moda y los commodities. Por Alexis Argüello 28
Teoría y práctica en la Innovación. Por Miguel Ángel Campo Seoane 29
Innovación, gastronomía, conocimiento, pensamiento y sentido práctico. Por Manu Martínez 30
Atrae a los niños que ellos traerán a sus padres. Por Tomeu Cabrer 32
La Gestión “dinámica” de los Destinos turísticos. Por Luis Baldó 33
¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Luis Simpson 34
Innovar en Venta y Comunicación. Por Tomeu Cabrer 36
Innovación de oreja a oreja. Por David Alarcón 37
Los grandes retos de la industria turística. Por Ibiza Melián 38
¿Qué es eso de la Innovación en el Turismo y Cómo se puede Innovar?. Por Johana Cavalcanti 39
Un caso práctico donde la Innovación si ha atraído más clientes. Por Tomeu Cabrer 40
Cambio Radical. La Innovación que ha Llevado al Éxito. Por Johana Cavalcanti 42
Innovación: Arma de doble filo... Por Paqui Pedrosa 44
Progreso e Innovación. Por Tomeu Cabrer 46
So do I. Por Toni Truyols 48
Innovación y tecnología en toda la cadena de servicios turísticos. Por Francisco Jiménez 50
Innovar o hacer bien las cosas. Por Ignacio Gil 52
¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Joan Gou 53
Innovación: Calidad, Especialización, Colaboración y Cercanía. Por Carmen Fernández 54
Cómo innovaría yo mi hotel????? Bueno pues... Por Elvira Vereda 55
14 15

L
a pregunta me sugiere la visión de un “dependiente”
que ya está “enganchado” y cada vez necesita más y
más (turistas) para tener la misma satisfacción (renta-
bilidad). ¿Le darías a un “dependiente” ideas para “pillar”
más barato? ¿O le ayudarías a “desengancharse”?
Así que si la pregunta es ¿traerá la innovación más turis-
tas a nuestros destinos?, mi respuesta es: espero que no.
Si se innova es para ser más eficiente, más competiti-
vo, más productivo y más sostenible. En definitiva, hacer
las cosas de otra forma para hacerlas mejor. ¿Se consigue
eso con más turistas? Para traer más turistas no hace falta
innovar.
Si me permiten, voy a cambiar la pregunta a: ¿cómo
podemos ser más rentables, competitivos y eficientes sin
necesidad de traer más turistas? Ahora sí: INNOVANDO.
Si seguimos haciendo las cosas como las hemos venido
haciendo, no vamos a poder dar respuesta a las nuevas
necesidades. Las transformaciones de la sociedad son es-
tructurales y necesitan de innovaciones en gestión que
re-generen por completo la forma de trabajar del sistema
turístico. España es una potencia mundial en turismo y
debe liderar ese cambio.
Nos orientamos hacia un nuevo ecosistema turístico
donde el conocimiento juega un papel fundamental y
donde el flujo de los viajes ya no es la única variable que
lo define: existe un “mercado de conocimiento turístico”.
Un mercado donde los turistas pueden influir en la pro-
ductividad de las empresas sin “pisarlas”. Un mercado
donde los destinos pueden capitalizar el conocimiento
de los turistas “durante” su viaje. Un mercado donde una
empresa desde Canarias puede atender en la recepción
de un hotel de Alemania por videoconferencia. Un mer-
cado donde los proyectos españoles en materia turística
pueden ser exportados a otros destinos a través de servi-
cios de asesoría, licencias, franquicias,…
Porque si hablamos de conocimiento turístico ¿qué
mejor laboratorio que España? Porque un turista no sólo
deja gasto, sino también conocimiento (que se puede ca-
pitalizar). No hablemos de traer más turistas, analicemos
porqué hemos estado tirando a la “basura” todos estos
años tanto conocimiento que nos dejaban cuando nos vi-
sitaban.
El conocimiento ya no entiende de región emisora/trán-
sito/receptora. El conocimiento navega por Internet con
estructuras planas y abiertas. Y para ello debemos adap-
tar las estructuras organizativas a esa realidad. Tanto de
las empresas como de los destinos turísticos.
Estamos en crisis y eso es una oportunidad. Aprove-
chémosla para plantear los cambios que hace un año no
nos hubiésemos atrevido (aunque igualmente los necesi-
tábamos).
Para “no tirar la piedra y esconder la mano”, ofrezco
un ejemplo, en el que tengo la suerte de colaborar: el
Cluster del Turismo de Canarias. Con él, se impulsa una
nueva forma de relación en el sistema turístico de todos
los actores. Una forma que, si bien es apoyada por to-
das las instituciones, nace “desde abajo” por grupos de
pequeños empresarios. Aprovechando Internet se logra
relacionar, de forma plana, a todos los actores. Un nuevo
concepto de espacio relacional (que no una única red/
agrupación) encaminado a eliminar las barreras de cola-
boración e impulsar acciones conjuntas (redes, agrupa-
ciones,…) tanto de producto, de zonas, de gestión,…que
hagan a las empresas más dinámicas y competitivas. Un
concepto de Cluster menos “planificado y centralizado”
y más “distribuido, flexible, adaptativo” en consonancia
con los modelos emergentes. En definitiva, un turismo
menos sólido (rígido) y más líquido.
Por intentarlo que no se diga :)
Edu William
http://comunidad.hosteltur.com/eduwilliam/perfil
Sufriendo el “síndrome de
abstinencia” turística
16
S
i dejáramos caer las razones sobre las oscuras
sensaciones que sentimos al desprenderse el cie-
lo, sabríamos de una vez que nada queda en el
suelo cuando pasa la noche. En un asombrado escote
de clara piel morena, suena, cruje, sueña el sentimien-
to perdido de aquella belleza trigueña que nos dejó un
día, dormido, en la espesa noche de fuego.
¿Y que tiene que ver todo lo anterior con la innova-
ción y con el turismo? pues ustedes sabrán.
Yo no creo que la innovación traiga más turistas, ni
tiene mucha importancia lo que uno crea, lo que si es
importante para un mercado maduro como es España
el que acepte que ya el turismo de mas pasó y hay que
dejar pasó al turismo de mejor.
¿Que es el turismo?, para mí el feliz encuentro entre
dos personas: una que sale de su casa con la ilusión y
las expectativas de visitar a otra que espera en su casa,
con deseo y muchas ganas, de su llegada.
La innovación no puede ser una excusa para justifi-
car una extraña y errática sobreexplotación de un mila-
gro que se ha llamado industria turística. La innovación
debe ser una nueva forma de ver nuestro negocio. De-
bemos innovar como se investiga, y decía Heinseberg:
“Investigar es ver lo que ve todo el mundo y pensarlo
como nadie lo había pensado antes”. Claro que inno-
vando NO vamos a traer más turista, es que de hecho
ya no van a venir más turistas. Innovando vamos a sa-
ber que turistas queremos y sabremos traer, que segu-
ro que serán muchos menos que ahora pero mas cer-
cano, para un destino, como España, que debe aspirar
a ser una respuesta innovadora y experiencial.
Los vinos de denominación de origen se venden mas
que el “perrero de brick” NO ¡, pero se vende mejor.
El consumidor D.O. surge de una cultura enográfica, el
turista D.O. nace de una cultura del ocio.
Innovar en turismo es practicar la O.C. para ser D.O.
Orientación al Cliente O.C. como GPS para innovar,
observar expectativas para poder dar calidad.
Si la Calidad en Turismo resulta de la formula:
C=P-E
Consolidaremos muchos mas turistas de entre los
mejores (el resto se los debemos dejar gustosos a la
competencia) si invertimos en innovación efectiva en
la “P”: Prestaciones para que no reste demasiado la “E”
Expectativa, ya que hemos conseguido ser unos maes-
tros en hinchar esta para luego pincharla con nuestras
malas y decepcionantes prestaciones. Cuando consi-
gamos esto nuestros turistas (pocos pero buenos) nos
identificarán como Calidad.
¿Innovando traeremos más turistas?....
Innovando traeremos a LOS TURISTAS que decida-
mos que podemos con nuestra excelente prestación
superar sus expectativas y atarlos a nuestra calidad.
Entonces el turismo en España será una industria de
personas y no un contador de cabezas.
Rafael Mesa
http://comunidad.hosteltur.com/RafaelJMesa/perfil
TUmismo Inno va ¡¡¡
17

18
Hace mucho tiempo, en un
hotel muy, muy lejano…
E
ran tiempos de crisis, en los que la diferenciación,
innovación y grandes dosis de creatividad fueron
factores clave para sobrevivir en un periodo de
incertidumbre y declive económico. Así nació el Geek
Hotel, un establecimiento vacacional de grandes di-
mensiones ubicado junto al mar. Había muchos modos
de innovar, pero en este caso el Geek Hotel se decidió
por diseñar un hotel como razón del viaje. La principal
característica del mismo fue la tecnología punta, orien-
tada completamente a satisfacer todas las necesidades
del cliente durante la estancia y así conseguir diferen-
ciarse completamente de la competencia.
Internet suponía el 90% de las ventas del Geek Ho-
tel, siendo su mayoría reservas directas gracias a la po-
tencialización de su página web y portales de reservas
directas que se hizo tiempo atrás. Además de invertir
gran parte del presupuesto en publicidad y posiciona-
miento online, centraron sus esfuerzos en conseguir
una página web innovadora y optimizada con el objeti-
vo de conseguir el mayor número de ventas posibles. La
web ya no era una página estática, sino una completa
red social cuyos contenidos cambiaban constantemen-
te. Entre los aspectos más innovadores, por ejemplo,
el sistema de reservas online del Geek Hotel mostraba
una maqueta en 3D del hotel que permitía elegir con
exactitud la ubicación de la habitación deseada. Había
una amplia gama de habitaciones, muchas de ellas te-
máticas, con el objetivo de diferenciarse, dar valor al
cliente y obtener un mayor beneficio. El cliente podía
añadir a su reserva una cantidad considerable de ex-
tras a su estancia, incluso permitía la reserva de vuelos
en la propia web del hotel (a través de un operador
cuya propiedad era de la cooperativa hotelera). Un sis-
tema inteligente y automatizado de Revenue Manage-
ment diferenciaba todos y cada uno de los precios de
cada habitación según factores internos y externos al
hotel. Ya hacía tiempo que la web estaba adaptada a
los dispositivos móviles y además ofrecía todo tipo de
modalidades de pago por la reserva, incluido el pago
aplazado sin interés. Todas estas características, entre
otras, fueron clave para conseguir desmarcarse de los
intermediarios, cuyos costes de personalización por
hotel fueron demasiado elevados para las grandes pla-
taformas de aquella época.
La personalización del servicio dentro del Geek Hotel
fue uno de los factores clave de su éxito. Por ejemplo,
unos días antes de la llegada del cliente se le hacía en-
trega de una encuesta por email en la cual el cliente po-
día votar sobre los espectáculos que quería ver durante
su estancia, las películas que debían proyectar en el cine
del hotel o la temática de la cena especial semanal. Con
el nacimiento de la democracia en el hotel gracias a la
tecnología, la mayoría de los huéspedes estaban satisfe-
chos con el servicio prestado y por lo tanto mucho más
fieles a la marca del establecimiento.
Esta democracia no solo afectó a los clientes de for-
ma directa, sino también a los propios empleados. La
estructura piramidal ya obsoleta del hotel pasó a ser
de estructura plana y democrática, un verdadero cam-
bio radical que causó controversia en su tiempo.
Un servicio rápido, eficiente y cómodo para el cliente
fue otra de sus prioridades. Por ejemplo, los clientes
podían instalar en su teléfono móvil una aplicación del
propio hotel que les permitiera orientarse en el esta-
blecimiento, solicitar una bebida desde la piscina, pro-
gramar el despertador solar o ver su factura electró-
nica. Además mediante el dispositivo los clientes eran
avisados de los eventos del hotel u otras actividades a
tiempo real. Internet no era una opción del hotel, sino
que formaba parte de él: centros multimedia en las ha-
bitaciones, pantallas táctiles en la recepción y restau-
rantes como si de mesas se trataran, y conexión inter-
net inalámbrica gratuita por todo el establecimiento,
por supuesto.
El caso “geek hotel”:
un ejemplo de
innovación turística
19
La innovación en tecnología fue una inversión de ca-
pital importante para el hotel, por lo tanto una parte
se destinó a la reducción de costes fijos en una serie de
servicios. Por ejemplo, unas máquinas de Auto Check-
in permitieron reducir costes de personal y también
los tiempos de espera (sin prescindir completamente
del trato humano). Externalizar servicios, como los
restaurantes, permitió la entrada de famosas marcas-
franquicia a los recintos del hotel. La entrada del hotel
ya no era un recinto hermético, por lo que gente del
exterior venía a desayunar al Starducks del hotel, por
ejemplo. Además, la publicidad dentro el hotel ya no
era tema tabú: hacía tiempo que los clientes estaban
acostumbrados a probar camas, toallas o accesorios
de baño de marca junto a flyers publicitarios. Incluso
muchas marcas, cada vez más globalizadas, realizaban
sus testings de producto en los propios hoteles por el
flujo constante de clientes de diferentes nacionalida-
des. Invertir en la reducción de costes fijos y la incor-
poración de nuevos ingresos a la cuenta de resultados
le permitió al Geek Hotel ofrecer un precio mucho más
competitivo para los clientes.
No obstante, pese al esfuerzo del hotel, el flujo prin-
cipal de clientes dependía de otros factores relaciona-
dos con la gestión/promoción del propio destino. La
unión entre los hoteleros fue clave para la convoca-
ción del Concilio de Innovación Turística por parte de
los organismos oficiales del Estado. El Concilio marcó
un antes y un después en ese sentido, dando a luz al
Ministerio de Turismo dedicado exclusivamente a esa
labor. Se apostó firmemente por un sistema de promo-
ción innovador en el sector, apostando por las nuevas
tecnologías, inversión en infraestructuras y lanzamien-
to de campañas originales y creativas que llegaron al
consumidor con mucha fuerza. La promoción 2.0. del
destino y una serie de herramientas tecnológicas a los
clientes favoreció la competitividad del destino frente
a los demás, originando así una mayor demanda por
parte de los turistas.
La combinación entre innovación interna dentro del
hotel más la innovación que se produjo en relación a
la gestión/promoción del destino ocasionó décadas de
bonanza y crecimiento para el Geek Hotel. No obstan-
te, una nueva amenaza estaba por llegar, pero esa ya
es otra historia...
Innovación es aplicar nuevos conceptos o ideas para
aumentar la productividad. La Innovación es la lucha
por mantener el liderazgo o la lucha por conseguirlo.
Innovar es romper los esquemas preestablecidos por
la sociedad o el sistema, un golpe de aire fresco que da
de lleno a los moldes que se han ido creando a lo largo
de los años. Innovar es riesgo, pero sin arriesgar no se
consiguen nunca los grandes objetivos. La Innovación
requiere planificación y constancia, nunca es una ta-
rea fácil. Podemos innovar de forma independiente,
pero también de forma conjunta con nuestros com-
petidores. La Innovación siempre debe ser constante,
sin pausas. Innovación es creatividad, ilusión, visión y
ganas de mejorar. Innovar es sinónimo de valentía, de
no rendirse ante las dificultades.
Apostar por la Innovación es creer que todo puede
mejorar… Yo creo, ¿y tú?
Bernat Comas
http://comunidad.hosteltur.com/bcomas/perfil

Definitivamente afirmo que los estimulantes alte-
ran el estado cerebral. Después de tomarme ayer una
buena dosis de MM2O en una fiesta 2.0 a la que fui
invitada, el entorno en el que se relacionan mis neu-
ronas ha cambiado. Es como si me hubieran someti-
do a una sesión de electroshock, y mi mapa cerebral
hubiera modificado toda su estructura, consiguiendo
que partes que antes no interactuaban entre si, ahora
trabajen juntas.
Así que probablemente, antes de pensar con un ce-
rebro 2.0, hubiera definido la innovación como toda
idea o acción que distinta a cualquier otra realizada
en una empresa, lleva a la misma a una mejora sus-
tancial de sus beneficios en todos los aspectos.
Pero hoy, esa definición se me queda bastante
limitada y pequeña, sobre todo si hablamos de un
destino. Antes, innovar era cosa de pocos; era el re-
sultado de una idea feliz de algún iluminado gracias
a la cual reinventaba su empresa, se forraba y luego
pasaba a los anales de la historia del mundo del Mar-
keting. Ahora, innovar no debe ser algo puntual, debe
ser algo constante, para poder resultar competitivos,
tanto a nivel de empresas, como de destinos.
A día de hoy, con la revolución social y virtual que
nos ocupa, no podemos hablar de nada que sea es-
tático, limitado. Por ejemplo, no podemos hablar de
calidad como una metodología de trabajo estructura-
da y cerrada, en la que se le pide al personal de una
empresa que la siga a rajatabla, ya que estaríamos
automatizando los procesos, y anulando por tanto
cualquier posibilidad de innovación. Bajo mi punto de
vista, para que un destino consiga atraer clientes hoy
por hoy, tiene que estar permanentemente reinven-
tándose a si mismo; convirtiéndose en un producto
dinámico capaz de generar atractivos al turista de for-
ma continua y constante.
Volviendo a mi estado de exaltación de lo virtual,
un destino puede compararse a una Web, si no se
actualiza, si no tiene recursos atractivos, si no se es-
cucha al cliente, si no innova…. termina por morirse
y desaparecer de cara a los turistas. Un destino está-
tico termina por agotarse una vez que el cliente lo ha
consumido por completo.
¿Qué probabilidad hay de que un usuario vuelva a
una Web, si después de entrar a ella varias veces, no
hay contenidos nuevos? La demanda turística es a los
destinos, lo que Google a los websites, si son intere-
santes los premian, si no, los van poniendo a la cola
de los que si los son...
Así que innovemos...¿por qué no pensar en “Desti-
nos 2.0”… “Destinos en versión Beta permanente”?
Paula Martínez
http://comunidad.hosteltur.com/PaulaMartinez/perfil
Destinos en Versión
Beta Permanente
0
Cuando se trata de innovar hay que obligarse a pen-
sar las cosas desde otro punto de vista. Así que me
planteo la pregunta del Grupo al revés...
¿Qué pasaría si seguimos haciendo todo igual?
No creo que se mantuviera ninguno de los ratios co-
mentados hasta ahora. Ni número de reservas, ni in-
gresos por turista, ni ingresos por habitante... Cada vez
hay más destinos, más baratos y más interesantes, y a
los clientes les gusta probar nuevas experiencias.
Hay dos clases de innovación: una institucional, de
arriba a abajo, que es carísima y casi de obligado cum-
plimiento. Y otra mucho más interesante, que parte
de la iniciativa individual, mucho barata y que abre las
puertas de la diferenciación. Ahí es donde hay que ha-
cer hincapié. Hoy existen mecanismos para mantener
una “conversación continua” con los clientes a coste
prácticamente cero, así que hagamos el ejercicio de
escuchar y llevemos la innovación a las áreas que nues-
tros clientes nos demandan.
Nos irán mejor las cosas…
Jaime Izquierdo
http://comunidad.hosteltur.com/Jaime_Izquierdo/perfil
¿Y si hacemos la
pregunta AL REVÉS?
1

En época de vacas flacas la Calidad es la gran olvidada, a
la vez que admirada y venerada.
Olvidamos los valores, los sentimientos, la búsqueda
del bienestar del cliente, desconocemos sus nombres, sus
gustos y sus deseos. Miramos la cuenta de resultados más
que sus ojos, las ventanas del alma. Nos dejamos embaucar
por cantos de sirena que nos prometen placeres eternos y
mientras...olvidamos lo terrenal.
Muchos los desean, nosotros los tenemos, tenemos sus
ojos, sus manos y su voz, otros tienen sus cifras, sus tarje-
tas de crédito y patalean por no ver sus ojos y saber lo que
piensan.
A todos nos gusta el buen vino, pero bebemos coca-cola
porque nos han dicho que es “la chispa de la vida”.
ELECCIÓN, eso es lo que quiero, ser libre para elegir, con
valentía, con independencia, con cabeza o corazón. Elegir
cenar en un buen restaurante o en el McDonald, sin ser tachada de clasista si no de libre.
Esto es un llamamiento a los que creen que ser off es estar anclados en el pasado, a los que ignoran los senti-
mientos por encima de las modas. A los que desconocen nuestros negocios sin preguntarnos, a los que se permiten
ciertas confianzas que yo nunca me tomaría y a los que se conocen la teoría pero no la práctica, a todos ellos les
pido: RESPETO.
Que el 2.0 no es propiedad de lo on, porque yo comparto, interactúo, en mi vida y en mi negocio. La connotación
negativa de off (apagado) y la positiva de on (encendido) lo dice todo, yo no estoy off, estoy viva, y más on que nun-
ca. Despojémonos de viejos estereotipos y busquemos uno que nos defina mejor, dejemos la palabra “tradicional”,
busquemos una que nos defina de verdad. La Calidad es lo que nos hace ser diferentes, el éxito está reservado para
los que se salen del redíl. Yo no quiero ser neurotípica, quiero ser rara, y busco a clientes raros!, ¿eres uno de ellos?
o ¿eres del montón?
Yolanda Alfonso Arenas
http://comunidad.hosteltur.com/yolanda/perfil
Innovar en calidad

D
ándole vueltas a la pregunta, se me ocurren varias respuestas dependiendo del marco
en el cual se plantee…Semánticamente la respuesta sería SÍ; a día de hoy, en el caso
particular de Mallorca, la respuesta es NO.
Digo a día de hoy No, por que hace falta una evangelización tanto de los clientes como una
actualización (a gritos) de las normas y reglas que rigen el turismo en Mallorca y en España en
general.
• Los clientes. Pensemos en el típico turista de Sol y Playa (se que es muy difícil generalizar)…
cuales de estos tiene una cuenta en Twitter? Cuantos usan Facebook para otra cosa que no sea
cotillear fotos, juergas o marujeos?, cuantos están capacitados para descargase el Google Earth
para hacer una reserva? Cuantos clientes son los que dejan su número de tarjeta de crédito en
una web? Y cuantos de estos una vez en el Hotel nos la niegan espetando que ellos han pagado
por Internet? Bajo mi punto de vista, el cliente de a pie, a las puertas del 2010 necesita una gran
cantidad de Información en lo que a Innovación y seguridad en Internet se refiere.
• Regularización turística. Para un hotel, la apuesta por las nuevas tecnologías, debería ser
una apuesta ganadora. Hablo en condicional por que tristemente no es así, el marco normativo
debería adaptarse al mismo ritmo que la innovación tecnológica o incluso un paso por delante…
no es de recibo que hoteles con una gran innovación (tono irónico) como LCD 32” + TDT en
habitaciones, Wi-fi, varios métodos de ahorro energético y con portales y blogs muy trabajados
esté catalogado bajo las mismas *** del mismo hotel que tiene teles de palmo y medio con 5
canales, con bañeras del s.XIX y mobiliario del tiempo del caudillo y que encima por medir 5 cm
más tiene ****. ¿De qué le sirve al primer hotelero invertir en Innovación?
Estamos estancados y sin querer caer en demagogia, creo que somos los que estamos leyen-
do y escribiendo estos pensamientos los que tenemos la llave para cambiar? Proponer? Mover?
Concienciar? …
Rafael Amorós
http://comunidad.hosteltur.com/Rafel/perfil
¿Traerá la innovación
más turistas a
nuestros destinos?

4
E
sta mañana tomaba un café en el bar donde voy
todas las mañanas tras comprar el periódico. Al
entrar en la terraza del local me ha sorprendido
ver todas las mesas ocupadas con servicios. Tazas, pla-
tos y cubiertos vacíos y sucios daban una imagen no
muy agradable de una terraza en la que sólo cinco de
las veintitantas mesas estaban ocupadas. Tras limpiar
personalmente una de esas mesas acumulando vajilla
en la contigua, me he sentado y me he puesto a obser-
var a la camarera.
No paraba, iba de un lado a otro sirviendo a los nue-
vos clientes que llegaban y recorriendo rápidamente
la distancia que hay entre la barra y la terraza, pero
una cosa me ha llamado la atención: aunque iba con la
bandeja cargada cuando recorría el camino de la barra
a la mesa que tenía que servir, el recorrido contrario,
de la terraza a la barra, lo hacía con la bandeja vacía, a
pesar de pasar junto a mesas llenas de servicios sucios
y acumulados ya por la acción de los clientes.
Se lo he visto hacer otras veces, pero siempre con
menos clientes y con mesas limpias dónde los recién
llegados podían sentarse. Personalmente, aunque en-
tiendo que puede ser un ejemplo muy simple, creo
que a los camareros de ese bar les falta capacidad de
innovación. La forma de gestionar el servicio ha sido
siempre el mismo y cuando surge un momento de cri-
sis son incapaces de adaptarse a él aprovechando los
viajes con la bandeja vacía para cargar servicio sucio. Y
aquí empezamos a comprender algunas características
fundamentales de la innovación.
La innovación ha de ser adaptativa al entorno, ya
sea éste económico, social, cultural o metafísico. Si
hablamos de innovación en el sector turístico hemos
de comprender primero el nuevo entorno en el que
nos movemos, el 2.0, el travel 2.0, el turismo de expe-
riencias. Y comprenderlo significa no sólo entender las
nuevas herramientas de que disponemos, si no acep-
tar la existencia de un nuevo tipo de turista y adaptar
nuestra gestión a sus necesidades. Por eso la innova-
ción turística, hoy por hoy, ha de ser integral.
El nuevo turista, el adprosumer, busca un nuevo tipo
de producto, más personalizado, experiencial, único,
ajeno a los estándares habituales y que le permita una
mayor integración con el destino e identificación con la
experiencia vacacional soñada. Tenemos por tanto un
cliente que crea un producto distinto, si no en sus ele-
mentos, sí en su configuración y en la forma de enfren-
tarse a él. El destino y el hotel han de redefinir también
su posición y estrategia, y eso requiere innovación en
la gestión.
Puesto que el cliente personaliza el producto perso-
naliza también el servicio que desea recibir. Sus deseos,
requerimientos y expectativas ya no son iguales a las
del viajero que duerme en la habitación contigua, por
lo que sus exigencias también son distintas. Un primer
impulso es el de estandarizar tanto los procesos que
recojan todas las posibles exigencias que pudiera tener
el cliente, cualquier cliente, pero eso es imposible.
La innovación, además de adaptada al entorno ha
de aportar valor, tanto para la empresa como para el
cliente. Y ese valor, ese beneficio, sólo se conseguirá
si somos capaces de integrar la gestión adecuada del
hotel con los gustos y deseos del cliente. La solución
está en innovar en la gestión de los RRHH.
En primer lugar hemos de ser conscientes de la im-
portancia que tienen los trabajadores en este nuevo
entorno señalado. Son proveedores de información de
primera mano. Nadie mejor que ellos conocen lo que
de verdad el cliente desea. Debemos por tanto cam-
biar e innovar en la gestión de la información de forma
que se puedan abrir canales de comunicación no sólo
descendente (de la dirección a los trabajadores), sino
también ascendente e incluso transversal u horizon-
tal (entre trabajadores o departamentos). La mayor
información va a influir en una mejor respuesta a los
clientes.
Si la innovación
no afecta a los RRHH
no es innovación
5
Pero puesto que es el trabajador el que mejor cono-
ce al cliente parece lógico que sea él el que tenga la
libertad de gestionar el momento de la verdad. Esto,
sin embargo, necesita de una serie de acciones pre-
vias. Por un lado debemos mejorar los procesos de se-
lección, adaptando el perfil del seleccionado al perfil
del puesto vacante. Ya no vale cubrir un puesto con
el primero que venga pidiendo trabajo, es demasiado
importante como para jugársela así.
Seguidamente debemos proveer al trabajador de las
herramientas necesarias para que gestione adecuada-
mente su momento de la verdad, debemos incentivar
e innovar en la formación, desarrollando acciones for-
mativas que entiendan al trabajador como un ser inte-
gral, no sólo como un trabajador. No debemos olvidar
que en el momento de la verdad se están relacionan-
do dos seres humanos, existe una intercomunicación
para la que el trabajador ha de tener todas las claves
necesarias. El turismo es transpiración, contacto, so-
cialización.
Una vez tenga el trabajador esas herramientas debe-
mos concederle la libertad necesaria para que gestio-
ne el momento de la verdad y sea capaz de participar
en la experiencia imaginada por el cliente. Si debemos
adaptar nuestro producto, es decir nuestro servicio, a
un turista microsegmentado y que busca experiencias
únicas, no podemos ofrecerle un servicio estándar,
normatizado en manuales rígidos, sino que hemos de
dejar que el trabajador sea capaz de adaptarse a esos
deseos del cliente, con los únicos límites de la política,
filosofía y una supervisión bastante laxa de la direc-
ción.
Pero esa libertad de acción no está exenta de res-
ponsabilidad. Tanto trabajadores como dirección han
de ser capaces de revisar acciones y formación para
mejorarlas. El error no puede ser aquí entendido como
un motivo de castigo, sino como una oportunidad de
mejora. La responsabilidad va a permitir cerrar el cír-
culo junto con la formación y la libertad creando un
círculo virtuoso que retroalimente el proceso propo-
niendo nuevas mejoras, como hemos dicho, tanto en
la formación como en las actuaciones o enfoques de
esa libertad de acción.
Esta innovación en la gestión, sin embargo, va a su-
frir una serie de resistencias que van a proceder tanto
de la dirección como de los propios trabajadores. La
dirección por supuesto se va a sentir incómoda con la
pérdida de poder que este tipo de gestión conlleva. La
tradicional estructura piramidal está prácticamente en
el ADN del empresariado, y es difícil obviar esto.
Pero por otro lado el trabajador también va a resis-
tirse al cambio. No hay nada más cómodo que un en-
torno seguro, y en este caso la seguridad viene de la
clara definición de los procesos. Esta situación crea una
zona de confort para el trabajador, formada por esas
acciones, pensamientos y razonamientos que realiza y
ejecuta habitualmente y fuera de los cuales se siente
inseguro. Lo malo es que el cliente nos está situando
constantemente fuera de esa zona de confort y hemos
de responder a ese desafío. Lo más fácil para el traba-
jador es no asumir su parte de responsabilidad y elevar
ésta a instancias superiores. Con el nuevo enfoque de
gestión esto no puede ser, de modo que el trabajador
ha de adaptar la gestión de su servicio a cada cliente y
responsabilizarse de ello.
Es necesario apostar por trabajadores capaces de
comprometerse con la mejora continua, con la innova-
ción en la gestión y con el riesgo en sus actuaciones. La
innovación turística ha de ser, por tanto, en el produc-
to, en la gestión y, por supuesto, en la promoción, no
olvidemos que los nuevos clientes se mueven por en-
tornos que disponen de un lenguaje y códigos propios.
Aunque esto es ya tema de otro artículo.
Juan Sobejano
http://comunidad.hosteltur.com/JuanSobejano/perfil

C
uando estudié turismo, existía el movimiento
ecológico “turismo suave”, protegiendo la na-
turaleza de la explotación turística de invierno,
intentando a enseñar al turista un comportamiento
mas ecológico: si tiran las toallas al suelo, las van a
lavar, si no, no…
Lo que importa para vender, es el cliente, sus de-
seos, necesidades, intereses. Interesa venderle lo que
quiere, lo que necesita. Vendiéndole todo incluido no
era lo que necesitaba: llenarse mas de comida y bebida
que en casa en muy poco tiempo. Tampoco cuadraban
las cuentas vendiendo cantidad en vez de calidad.
¿Que quiere el cliente? Antes era diversión, mar,
sol, pasárselo bien, ver algo nuevo, olvidarse de la
vida cotidiana, Realidad es, que la vida es un cambio
sin fin: Hoy en día con la crisis confrontamos un cam-
bio de valores. Cambia la estructura sociodemográfi-
ca- menos niños, mas adultos de cada vez mas años.
Cambian intereses y necesidades: parece que vivimos,
trabajamos, disfrutamos muy de prisa sin saber como
cuidar nuestra salud y sentirnos bien.
El Internet nos abre nuevos caminos: Con 2.0 sa-
bemos las opiniones y dudas de nuestros clientes y
clientes potenciales. Participamos todos. Somos la de-
manda a la vez. Hay un segmento de mercado que los
economistas americanos llaman las “lohas”. Dicen que
son un 20% de poder de compra. Busca un Lifestyle of
health and substainability – estilo de vida saludable y
sostenible. Son gente como tu y yo, desean disfrutar y
a la vez quieren cuidarse, buscan bienestar, salud y les
importa la naturaleza. No los verdes de antes, no son
ascetas que no beben ni comen si no fuera orgánico.
A parte de este segmento que ya es consciente de sus
necesidades, hay una gran parte de clientes entre 30
y 50 que no sufren en algún momento de su vida una
crisis personal, provocado por el estilo de vida: pro-
blemas de corazón (peso, colesterol, tensión alta, ata-
que), estrés, depresión, divorcio, falta de motivación y
falta de conocimiento como cuidarse, cambiar el chip
y salir del circuito.
Vendemos vacaciones, vendemos ilusiones. Crea-
mos oferta según las posibilidades del mercado. Ya
tenemos recursos
– instalaciones: hoteles, mar, sol, Spa, golf
– tecnología: Internet 2.0 para saber, segmentar,
participar, conectar
– recursos humanos: allí es donde implementar la
innovación.
Comunicación innovadora hacia dentro y hacia fuera
1. Aprendizaje en los equipos de departamentos
para mejorar su capacidad de comunicar, participar,
escuchar, mejorar y desarrollar el servicio y motiva-
ción, identificación con su trabajo y satisfacción profe-
sional, introducir la mentalidad de aprender, compar-
tir y diseñar juntos continuamente como algo normal
que aporta a todos. Utilizamos técnicas de Coaching,
como el dialogo participativo que son fáciles a apren-
der y muy efectivos para conseguir mejor calidad de
trabajo, buen rollo, eficaz y creatividad en mejorar los
servicios continuamente. Esto significa un método de
desarrollo y innovación contante (Coaching Corporati-
vo o “Soziokratie”).
Innovación turística
6
2. Vender vacaciones como el “camino hacia” el
Bienestar, enfocar nuestras posibilidades de marke-
ting en crear el deseo de experimentar una nueva ex-
periencia de vacaciones: pasárselo bien, disfrutar y a la
vez aprender a cambiar el chip, experimentar hábitos
saludables sin esfuerzo, dar se cuenta de sus necesida-
des y de lo que a uno le importa de verdad – es la base
de cada cambio y desarrollo – la motivación que te da
la energía de hacerlo. Vendemos vacaciones como an-
tes según lo que le interesa al cliente, Vacaciones con
la familia, golf, Spa. El valor añadido es el beneficio a
largo plazo y la idea de actualizar su “estado” una o
dos veces al año como un “Update”, una especia de re-
fresco, una vitamina de forma vacaciones con resulta-
dos de bienestar para llevar a casa – fidelizar al cliente
como cliente habitual.
Como hacerlo?
Llevo 8 años como “Walking Coach”: hago experi-
mentar a mis clientes como pueden mejorar su bien-
estar físico y mental con una hora de Power-Walking.
Mientras andando les consulto de forma informal,
preguntándoles sobre su estilo de vida, descubriendo,
lo que les importa de verdad, y que les limita men-
talmente etc.. Al final, se lo pasan fenomenal y están
motivados por experiencia y quieren sentirse así de
bien regularmente. Llevo 5 años acompañando grupos
que vienen de vacaciones a Mallorca para una cura de
“desintoxicación” con un homeópata famoso. Mi tesis
escribí sobre curas de ayuno en el sector turístico (Bu-
chinger etc.)
Después de mas de mil horas de Coaching individual
he aprendido que la gran mayoría entre 30 y 50 busca
y/ o necesita mas control sobre su bienestar – hay que
crear la oferta para dárselo de forma divertida y con
placer.
Con lo que llamo “Yaduma” deseo establecer una
oferta innovadora para clientes individuales: ofrecer a
experimentar como conseguir más bienestar de forma
divertida y sostenible en plan de hacerlo regularmente
de vacaciones, cada año. Esta oferta se puede imple-
mentar en cualquier Hotel de calidad en poco tiempo
y con pocos gastos a largo plazo con medios de mar-
keting y con formación de empleados hacia la menta-
lidad de desarrollo vivido por el mismo Hotel para ser
fidedigno. Como servicio nuevo hace falta un equipo
de deporte o de Spa ya existente o autónomos con
una formación de consultar y hacer coaching. La oferta
es mas que este servicio nuevo: Vendemos, comuni-
camos y mostramos el bienestar hacia dentro y hacia
fuera – es una nueva forma de pensar y actuar – nada
complicado pero si hace falta cambiar.
Me interesa encontrar cadenas hoteleras y/ o con-
sultoras hoteleras innovadoras para implementar y
para adaptar al cambio continuamente.
Gracias por iniciar este concurso – nos da oportuni-
dades! Espero que se entiende y perdona la ortografia
;)
* (www.yaduma.com, http://cursosenmallorca.wor-
dpress.com, en youtube: yaduma, significa “vida lar-
ga” en suaheli/ “King Maker’s” en Kilba, un idioma de
Nigeria)
Manuela Stoerzer
http://comunidad.hosteltur.com/yaduma/perfil
7

Innovación. Todos hablan de ella ¿Cuántos realmente la
conocen? ¿Cuántos han establecido una relación estable con
ella? Pareciera que pocos, cuando en realidad el número es
importante. Un número conformado quienes ganaron el re-
conocimiento de sus clientes (internos y externos).
Ofertar un producto-servicio turístico demandado a ser
consumido.Atenderunaoportunidadquehasidodescuidada
por los demás. Principios teóricos de todo negocio exitoso.
¿Y porqué en el trayecto terminamos perdidos?
O bien caemos en “la moda de la innovación”. Implementa-
mos nuevas herramientas tecnológicas que en algún momen-
to terminaran siendo obsoletas. Nos sumamos a “nuevas”
corrientes del marketing mojándonos a medias. Llenamos de
comodidades el hotel en espera de que algún huésped pa-
gue por su uso. Llevamos a los turistas a practicar actividades
que no contrastan con la imagen deseada y proyectada del
destino. Cobramos más o menos por el servicio según la cara
que tenga el turista, según como se vista, o cuanto aparen-
te tener en el bolsillo. En síntesis nos sumamos a esto de la
“innovación” ya que no solo el vecino lo esta haciendo, sino
todos, es la moda.
Por otro lado caemos en commodities, ofertar lo de siem-
pre. Ya que es, mejor decir era consumido. Vendemos bole-
tos de asientos de aviones. Intermediamos entre el turista y
el hotel que mejor comisión o tarifa nos brinda. Vendemos la
ocupación de una cama. Llevamos folletos a ferias turísticas.
Entramos en una guerra de precios. En síntesis esperamos
que el mercado diga presente por lo menos en temporada
alta. Después de todo son tiempos en “escasean” turistas.
Rodos hacen lo que Simón dice, “competimos” con una ofer-
ta sin valor agregado, commodities.
Claro que si, la innovación lleva al incremento del flujo turís-
tico para quién realmente lo necesita (no para quién considera
que tener mayor número de turistas es la única solución renta-
ble). La innovación empuja al consumo y posterior satisfacción
en el segmento identificado ¿Pero
por eso vamos a forzarla?
¿Buscar a la innovación o vivir
con ella?
¿Para que buscar a la innova-
ción cuando puedes convivir con
ella incluso sin ser consciente
de su presencia? Ahora mismo
puedes estar conviviendo con
ella, siempre y cuando seas cons-
ciente de que la innovación es la
consecuencia no solo de una ac-
titud, ni siquiera de una política,
sino de una filosofía.
La innovación dirá presente en
su momento, más aún si esta implícita en la misión. Cuando
indicamos más o menos: “somos prestadores de servicios
que generan satisfacción en el cliente (interno y externo)”.
Debes tener metido en tu cabeza que la innovación no sera
redituará en forma sosteniblemente si no persigues a la cali-
dad total (aquella otra “desconocida” en que la optimización
es tarea de nunca acabar).
La innovación es fruto de un trabajo que como todo requie-
re de planificación, ejecución y monitorización diaria. Un pro-
ceso en que se reformulan constantemente estrategias y ac-
ciones, más aún en estos tiempos de cambios tan abruptos.
Puedes innovar en el estilo de la prestación del servicio,
en la estructuración de un itinerario, en la composición de
un menú, en la estructuración de costes, en los cuestiona-
rios de investigación de mercado, en la presencia web, en las
promociones de venta, en la implementación de ideas por
medio de los clientes (internos y externos), en lo que desees.
Pero innovaras de verdad cuando consideres a la innovación
consecuencia, un punto intermedio entre la moda y los com-
modities, no a la ligera.
OJO pero, si bien trabajas para satisfacer los niveles de ex-
pectativasdeclientesturísticos(internosyexternos),también
lo haces para satisfacer a directivos que €$peran r€$ultado$
manif€$tado$ €n cifra$ financi€ra$. Gracias pero, hay algo
más que dinero en juego por parte del verdadero inversor o
el verdadero empresario. Amor a la profesión y el convenci-
miento de que un turismo gestionado sosteniblemente nos
lleva a vivir bien.
La especialidad en que a diario me introduzco un poco más
(el marketing turístico online), me ha llevado a ver a la inno-
vación como posiblemente tú la ves después de haber leído
esto. El resultado de placenteras jornadas laborales orienta-
das a las expectativas del un cliente rentable.
Variables interdependientes
Entre la moda y los commodities anda la innovación. Una
variable de otras variables. Variables interdependientes. En
turismo siempre una cosa ha de-
pendido de otra
La calidad y cantidad en el flujo
turístico también son variables in-
terdependientes, entre otras co-
sas, de la innovación. Innovación,
una cualidad en este mundo de
conscientes consecuentes, más
que de carroñeros cambiantes.
I. Alexis Argüello
Sandoval
Innovación y turismo: Entre
la moda y los commodities
8
Un anónimo escribió en un momento que desconoz-
co que:
TEORÍA es cuando se sabe todo y nada funciona
PRACTICA, cuando todo funciona y nadie sabe por
qué.
Pensamientos que me han hecho recordar mas de
una anécdota, ocurrido a lo largo de mi vida profe-
sional; ya que, quizá como consecuencia de mi etapa
como formador, siempre he tratado de apoyar las
decisiones que tomaba en un planteamiento teórico,
que sirviese de base o apoyo a dichas decisiones; por
lo que normalmente, cuando he tenido que presentar
una propuesta al propietario o director general de la
empresa propietaria del Hotel que dirigía, lo hacía con
una valoración presupuestaria, en la que aparecían:
Inversión a realizar, mejoras que la misma aportaría a
la explotación, y un presupuesto de ingresos y gastos
con la inclusión de las mejoras que la propuesta repre-
sentaba, frente al que resultaba sin las mejoras de esa
propuesta.
Recuerdo, que ante la reclamación de respuesta a
una de mis propuestas, el Director General de la Ca-
dena Hotelera para la que trabajaba, me contesto que
necesitaba pensarlo, que él lo pensaba mucho y así
nunca se equivocaba.
No me quedo mas remedio que contestarle, que era
imposible que se equivocase, pero no, por pensarlo
mucho, si no por no tomar decisiones.
Pensamiento éste último que ni yo acepto, por cuan-
to LA PRIMERA Y MAYOR EQUIVOCACIÓN del respon-
sable de decidir, es NO DECIDIR, y perder la oportuni-
dad del momento, ya que la decisión que hoy podía
haber sido acertada, no tiene por que serlo, pasado
un determinado tiempo. Hecho especialmente cierto
cuando se habla de innovación, donde como expresa
el dicho castellano “el que da primero, da dos veces”,
y es bien cierto que, en nuestra industria se ha gana-
do tanto dinero haciéndolo como se ha hecho, que los
responsables de decidir, no se atreven a tomar decisio-
nes, se teoriza, pero no se practica.
Afortunadamente, los errores han sido el yunque en
el que se han forjado los éxitos de gestión, porque la
toma de decisiones, siempre asume riesgos, que si han
sido debidamente evaluados son de consecuencias
mínimas, al haber previsto en el desarrollo del presu-
puesto de ingresos y gastos, junto a la posibilidad de
error, las formas de hacerlo frente, logrando, median-
te un adecuado control de la gestión, alcanzar los ob-
jetivos presupuestados, si no en la forma inicialmente
propuesta, si por medio de las correcciones previstas
en el desarrollo de la propuesta.
Innovar, es asumir riesgos, medidos y controlados.
La innovación no tiene por que tener como plan-
teamiento la búsqueda de mas clientes para nuestros
destinos, si no mejorar la calidad de servicio para nues-
tros clientes, para que menor número de clientes con
mayor nivel de exigencia y mayor nivel de gasto, per-
mitan mejorar la rentabilidad de nuestras empresas,
mejorando los niveles salariales y calidad de vida de
sus empleados.
Conocemos nuestro presente, ya que sabemos don-
de estamos, conocemos nuestro pasado, ya que sabe-
mos de donde venimos, ahora nos toca decidir el fu-
turo, por lo que cabe preguntarse ¿Sabemos a donde
vamos?
http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-16-
nuestro-turismo-i
Algunos post en distintas redes sociales relaciona-
dos con el turismo, demuestra que algunos llevamos
mucho tiempo preocupados por la deriva de nuestro
turismo.
Miguel Ángel
Campo Seoane
http://comunidad.hosteltur.com/campo_seoane/perfil
9
http://comunidad.hosteltur.com/AlexisArguello/perfil

0
Partiendo de unas evidencias claras respecto al mar-
co global que se está creando entorno al turismo, es
fácil entender que España como destino turístico de
sol y playa, va a perder sin más remedio cuota de
mercado. Entendiendo esa situación, como decimos
evidente, hay que empezar a adoptar medidas que no
se queden en planes con diagnóstico y formulación de
estrategias y nada más; hay que empezar a valorar que
los planes estratégicos tienen que definir cursos de
acción con recursos concretos en personas, plazos de
tiempo, dinero,…, y hay que hacerlo ambiciosamente,
porque nos va la vida en ello.
Aceptada que la palabra de moda hace pocos años,
la calidad, ya se entiende estandarizada, ahora la evo-
lución natural de dicho vocablo es sin duda la innova-
ción. Yo voy a tratar, humildemente, de aportar algu-
nas ideas prácticas que puedan dar a la reflexión de
por que tipo de productos apostar con miras al medio
plazo.
Comienzo por lo que considero será la punta de lan-
za de la imagen de innovación que ofrecerá España en
el futuro, la gastronomía.
Hay que empezar a gestionar la gastronomía como
un producto turístico de primerísimo orden, enten-
diendo que ésta, representa la imagen más dinámica
asociada a la cultura, el arte y la innovación que pode-
mos ofrecer y que nos diferencia claramente del res-
to de competidores. La gastronomía y nuestra cultura
debe ser, como digo, la punta de lanza para mostrar en
todo el mundo que en nuestra tierra estamos haciendo
las cosas muy bien.
En estos momentos, en nuestro país, se está crean-
do una serie de templos de la cocina asociado a los
discípulos de grandes maestros (Arzak, Adriá, Subijana,
Arbelaitz,…), que representan la innovación de la coci-
na mundial y que ahora forman a nuevos maestros en
sus talleres, que están llamados a ser los embajadores
de la innovación de nuestro país en el mundo, enten-
diendo su trabajo como una expresión de arte asocia-
da a nuestra cultura, (me viene a la cabeza Andoni Luís
Ardaiz, Jaime Renedo, Rafael Morales, Sergi Arola, …,
y ustedes tendrán en mente varios nombres más). Es
importante que el gobierno apueste por este producto
en marketing, como digo como una apéndice asociado
a nuestra historia y cultura (Picasso, Dalí, o monumen-
tos arquitectónicos históricos y modernos), y sobre
todo, que la administración genere una importante
partida económica para becar a los jóvenes que se es-
tán formando en nuestras escuelas de hostelería para
poder tener estancias en los talleres de estos grandes
señores y damas de la cocina, y además formarse en
otras culturas gastronómicas, sobre todo japonesa,
para ofrecer a medio plazo una red importante de res-
taurantes, con cocinas fusión de cultura española con
otros lugares. Hay que estar preparados para lo que
se nos viene encima, que en este caso es muy impor-
tante, y hay que saber anticiparse con una adecuada
gestión. Las hoteleras van a tomar un gran protagonis-
mo en esto como ya están haciendo con Adriá, Santa-
maría, Arola, o Dani García, pero la promoción de este
producto turístico, y la formación de nuestros jóvenes
corresponde a la administración.
Por otro lado, y cambiando de tema, ya se empieza a
entender, que el futuro modelo turístico depende más
del sol y de nuestra cultura, que de la playa. Eso no
quiere decir que haya que repudiar la costa, todo lo
contrario, siempre será el pilar fundamental de nuestra
economía turística, y en ello se debe seguir trabajando
como se esta haciendo adecuadamente para moderni-
zar nuestros establecimientos hoteleros, así como las
zonas costeras donde se ofertan. Pero vayamos a las
nuevas posibilidades por hacer.
En relación al producto turístico tierra adentro, bajo
el sol, y cercano a la tranquilidad a la vez que buscando
absorber nuestra historia y nuestra cultura (normal-
mente en ciudades), repito bajo el sol, qué podemos
hacer. En este sentido, la estrategia competitiva parece
también muy clara: diferenciación y para más concre-
tos segmentos de clientes, especialización. Pero en la
estrategia básica (producto/mercado) donde hay que
definir con claridad que productos va a comprometer
los recursos de las empresas, y a qué tipo de cliente se
le va a vender, la cosa se complica un poco.
Innovación, gastronomía,
conocimiento, pensamiento
y sentido práctico.
1
En las capitales de nuestro país la innovación está
muy presente ya que el cliente, que actualmente tiene
el control del poder de negociación, lo exige, y fruto
de ello podemos decir sin temor que nuestra planta
hotelera urbana es de las mejores del mundo. Ello se
debe no sólo a la calidad de servicio, sino a la innova-
ciones implantadas en productos, procesos, organiza-
cionales y comerciales. Baste entrar en cualquier hotel
de ciudad para notar que casi todo lo que se aprecia,
empezando por el propio mobiliario, son fruto de las
innovaciones hasta hace poco ni imaginadas. (No voy a
entrar a valorar la motivación que se lo ofrece al com-
ponente humano para no llegar al desánimo).
En las demás zonas de nuestra amplia geografía,
como digo tierra adentro, es decir desde los pueblos
interiores del litoral a 50 Km., hasta los de de Ciudad
Real por poner un ejemplo, las posibilidades son infi-
nitas o muy limitadas, según se quieran ver. En este
sentido, en mi opinión, sería muy interesante que las
administraciones central y autonómica aprovecharan a
través de una “Unidad Estratégica” para conocer, pen-
sar y coordinar contactos internos con las administra-
ciones y externos con los empresarios, que incluyera
técnicos cercanos a altos cargos de la Secretaría de
Estado de Turismo, Ministerio de Fomento, Ministerio
de Medio Ambiente, y como digo de las distintas co-
munidades autónomas, para valorar que medidas se
pueden integrar para generar turismo de calidad en
nuestro interior aparte del segmento urbano.
Pero como definir un poco más esto. En mi opinión
sería clave empezar por acudir y contratar a las em-
presas consultoras que poseen algunos jugadores de
golf profesionales de nuestro país (son muchos pero
me vienen a la cabeza Miguel Ángel Jiménez o Gonzalo
Fernández Castaño).
Por qué tirar de este tipo de personas. Muy fácil, por-
que los jugadores profesionales de golf conjugan una
serie de factores claves para utilizar su conocimiento
en las ideas de las cuales partir a trabajar en los mo-
delos futuros de turismo. Estos factores son: pasan 10
meses del año viajando por el mundo, concretamente
visitando grandes zonas de ocio, desde la costa sura-
fricana, a Florida, de Mission Hills en China, a Japón
o Australia,… Conocen cuales son las zonas de creci-
miento de este planeta, y que se está haciendo con-
cretamente en cada una de ellas. Tienen las ideas muy
claras de qué se demanda por los clientes de servicios
turísticos, y no tiene nada que ver esencialmente con
el golf, sino con el segmento del ocio. Y también po-
seen grandes cualidades para el análisis y para la com-
petencia como exige su trabajo.
Dicho todo esto, no utilizar la experiencia y las capa-
cidades de estos profesionales para el consejo y para
señalar qué sitios se deben visitar por los técnicos de
dicha “Unidad Estratégica”, sería tirar un gran valor a
la papelera. Cada vez que leo una entrevista a Miguel
Ángel Jiménez, sólo por poner un ejemplo, recibo gran-
des lecciones de empresa, de coherencia práctica, y de
lo significa la experiencia.
En este sentido precisamente, recuerdo un artículo
de prensa que leí hace un año en relación un vuelo que
se fletó desde Almería al desierto de Arizona, donde
una comitiva formada por una veintena de agentes pú-
blicos y privados de la provincia, fueron a conocer un
modelo de turismo en el desierto, sostenible medio-
ambientalmente, y rentable económicamente. De
dicho viaje volvieron muy impresionados, tanto, que
coincidían buena parte de ellos en decir que ese viaje
posiblemente ha cambiado sus vidas, y que se conver-
tirá en el punto de arranque del presente y futuro de
una zona de nuestro país dentro del sector turístico.
Dichas personas comentaban que para poder explicar
las posibilidades de integración medioambiental del
turismo en dicha zona de Scottsdale, hay que verlo
para entenderlo en toda su dimensión.
Bueno, sólo son algunas reflexiones muy concretas,
entendiendo que este tipo de productos o modelos,
pueden ser interesantes de apreciar, y buscar meca-
nismos que permitan conocer, pensar y valorar, y en
algunos casos adoptar medias estratégicas con planes
explicitados en recursos económicos, plazos de tiem-
po, y personas. Espero no haber aburrido a la audien-
cia y recibid a la comunidad hosteltur todo el aprecio
y sincero respeto.
Manu
Martínez
http://comunidad.hosteltur.com/maui11/perfil

Los niños toman muchas decisiones en el día a día
de la vida familiar y en las que no deciden influyen
todo lo que pueden. Grandes multinacionales como
McDonald’s, Burger King y Disney lo saben y sacan
provecho de ello. Los pequeños comerciantes más
cercanos a sus clientes conocen bien sus necesidades
y también saben sacarle provecho, sin ir mas lejos,
mis hijos siempre que vamos a salir a cenar se empe-
ñan en ir a un restaurante donde los camareros son
muy simpáticos con ellos y además tienen preparado
un rincón para que pinten, colgando después sus di-
bujos en las paredes y participando en un concurso
anual. Interesante la iniciativa de este restaurante ya
que a la vez que los niños están entretenidos yo tam-
bién ceno de una forma mas tranquila.
Las familias cada vez tienen más en cuenta a los ni-
ños a la hora de escoger donde pasar las vacaciones
familiares ¿cómo podemos atraer tanto a niños como
a padres? Una de las máximas es niños contentos pa-
dres contentos.
Para los hoteles familiares Innovar de cara a los más
pequeños parece ser una buena estrategia para acer-
car más clientes a sus negocios.
Los niños son más susceptibles a promociones y su compromiso con la marca puede ser muy superior a un cliente
fidelizado por eso parece un target fácil y con un gran engagement, no obstante a la vez es muy sensible a las pro-
mociones de la competencia, quieren lo último que ven, y eso obliga a que las acciones de Marketing e innovación
del producto dirigidas a los niños deban ser mas originales, imaginativas y en constante innovación y evolución para
no dejar de sorprenderlos en cada una de ellas.
Antes de innovar debemos tener muy claro cual es nuestro producto que producto necesitan y atraen a nuestros
cliente y que cliente nos conviene, para poder enfocar todo nuestro esfuerzo a un sector concreto. La innovación
junto a la segmentación pueden ser una buena combinación si se enfocan correctamente
Tomeu Cabrer
http://comunidad.hosteltur.com/TomeuCabrer/perfil
Atrae a los niños que ellos
traerán a sus padres

Creo que la pregunta es errónea. No es que la innovación nos traiga “más” turistas, sino
que sin innovación muy posiblemente perderemos los que ya tenemos. En los últimos años,
la puesta en marcha de Planes de Dinamización y Excelencia Turística, así como las numerosas
inversiones en infraestructuras turísticas realizadas con cargo a programas y fondos europeos,
ha supuesto una mejora sustancial de las infraestructuras turísticas en destino, así como en la
puesta en valor y creación de recursos turísticos.
Nos encontramos por tanto en un mercado cuya oferta en general ha incrementado de for-
ma notable su calidad (ya sean destinos de sol y playa, culturales, de ciudad, de naturaleza…),
siendo la innovación en la gestión del propio destino la única estrategia que nos puede permitir
la diferenciación frente a nuestros competidores. En la gestión del destino turístico se deben
concentrar los esfuerzos en el desarrollo de lo que podríamos llamar el “software” del destino,
es decir, aquellas actuaciones que no suponen inversión (o una inversión escasa) pero nos per-
miten generar notoriedad respecto al destino, a la vez que nos permiten ofrecer de forma más
o menos constante a lo largo de todo el año motivaciones que provoquen el interés por la visita
incluso fuera de la Temporada Alta.
En esa gestión dinámica del destino también juega un papel fundamental la gestión de la
Demanda, poniendo en marcha iniciativas que nos permitan un mayor conocimiento del com-
portamiento de la misma y creando vías que fomenten la comunicación y participación de los
visitantes. Para ello resultan imprescindibles (por su relación coste/utilidad) las herramientas
que la cultura 2.0 (no se si llamarlo ya “cultura”) nos facilita.
Luís Baldó
http://comunidad.hosteltur.com/luisbaldo/perfil
La “gestión dinámica” de
los Destinos Turísticos

Ebook Innovacion en Turismo. Concurso Comunidad Hosteltur

Ebook Innovacion en Turismo. Concurso Comunidad Hosteltur

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