Coaching for Managers by Hipepegroup

1. High Performance People

2. De manager als coach voor HPWorkshop

3. Programma Presentaties en verwachtingen Werkwijze: workshop (d v d) De relatiePerformantie management, de manager coach en de organisatiecultuur 6 stimulerendemiddelentotperformantie De UMF alscultuurinstrument De rol van de manager coach bij HP Navigator Structuur van hetgesprek Types Uwproject 3 High Performance People

4. Kennismaking en verwachtingen. T O L E R A N T I E A M B I G U I T E I T ANALYTISCH CONCEPTUEEL DIRECTIEF GEDRAGSMATIG Rationeel Intuitief 4 High Performance People

5. Performance Mangement is Een belangrijke component in de strategie van hetbedrijf Een continu, transparant en billijkproces Geïntegreerd met de ontwikkeling van competenties Eenproces met duidelijkeverantwoordelijkhedenvoor manager en medewerker Duidelijkeverantwoordelijkhedenvooruzelf en uw manager Eenobjectieve basis voorsamenwerking, performantie en ontwikkeling 5 High Performance People

6. Organisatiecultuur 6 High Performance People

7. Marcus Buckingham DUIDELIJKHEID MIDDELEN TALENT COMPLIMENTEN ERKENNING / WAARDERING FEEDBACK De zoektochtnaar « performantie » 6 stimulerendemiddelen 7 High Performance People

8. De relatie Performance Management en uw rol als Manager Coach 8 High Performance People WANNEER HEB JE EEN PERIODE IN JE LOOPBAAN GEKEND DAT JE EEN SNELLE GROEI DOORMAAKTE EN VEEL LEERDE ? WAARDOOR WERD DIT GESTIMULEERD ? WIE WAS JE MANAGER IN DIE TIJD ? HOE WAS JE WERKRELATIE MET DIE PERSOON ? WAT HEEFT DEZE PERSOON GEDAAN OM JE ONTWIKKELING TE STIMULEREN ? WAT VOOR GEVOLGEN HEEFT DIT GEHAD VOOR JE WERKMOTIVIATIE EN HET BEELD DAT JE VAN JEZELF IN JE BEROEP HEBT ? WAT VOOR RICHTLIJNEN KUN JE OP GROND VAN DEZE ERVARING VOOR JEZELF ALS COACH FORMULEREN ?

9. De blaamcyclus De menselijke fout De schuldige/disciplinaire maatregel Zwakkepuntengeraken niet opgelost Aangetastvertrouwen Consistentie ‘indekkingsgedrag’ ‘hokjesdenken’ Verminderde communicatie Mindereinformatiedoorstromingnaarboventoe 9 High Performance People

10. Wat kan men veranderen? STRUCTUUR CULTUUR 10 High Performance People

11. Wat kan men veranderen ? STRUCTUUR CULTUUR 11 High Performance People

12. DE ‘UMF’ als CULTUUR INSTRUMENT 12 High Performance People

13. DE ‘UMF’ als CULTUUR INSTRUMENT ‘Content’ versus ‘context’ Het ‘goeddoen’ Hetpositievebeklemtonen De code of conduct – Ere code team De kwalitatieve briefing De vragendehouding De kenniskunnenverwervenvoor je job Goedecommunicatiegeeftefficiëntwerk en resultaten Aandachtgeven Zelfcontrole – routine Proceduresverkopen en hanteren Pauzesdoenrespecteren 13 High Performance People

14. Doel coachen Tijd vrijmaken Zorg voor de ontwikkeling Zelf kennis opdoen in plaats van training te volgen Een goede vorm van delegeren Kennis en ervaring nemen toe 14 High Performance People

15. SUCCESFACTOREN van de Manager Coach Convergentie in doelen Doelen zijn op maat gemaakt (smart) Energie verdelen: van melkkoeien naar andere groeimarkten De dingen goed kunnen doen De goede dingen ondersteunen (je hebt dat goed gedaan) Het zelfbeeld De parataal Onderbouwd 15 High Performance People

16. SUCCESFACTOREN van de Manager Coach Van afhankelijkheid naar zelfstandigheid Van onwetendheid naar inzicht Van egoïsme naar altruïsme Van behoefte aan zekerheid naar tolerantie voor ambiguïteit Van routinewerk naar meer complexe taken Van een negatief naar een positief zelfbeeld 16 High Performance People

17. Redenen om te coachen ? Promotie of terugvallende prestaties Wanneer er een probleem is en moet worden opgelost. Hulp bij nieuwe verantwoordelijkheden of nieuwe taken Delegeren van .... De aard van de taak verduidelijken De vitale belangrijkheid van de taak verduidelijken De kwaliteitsuitvoering van de oplossing De bekwaamheid van de medewerker inschatten in tijd en realisatie De functionele effectiviteit van de medewerker 17 High Performance People

18. Verband: delegeren en coachen Delegeren procesgericht lange termijn duurzame verandering functioneel formeel Coachen korte termijn op concrete situatie op concreet doel op leren en ontwikkelen gericht 18 High Performance People

19. 19 High Performance People

20. Navigator u Redenen Doelen subdoelen Levensnoden Welke kennis Is er ? Welke Niet ? Wat moet hij weten Duurtijd Je eigen rol In termen van ondersteuning Aanleg Talent Hoe goed is hij ? Vroeger en nu Enthousiasme ? Leerstijl 20 High Performance People

21. Het gesprek plannen Voorbereiding (zie vorig plan) De functie en haar output inzake verantwoordelijkheden (functiebeschrijving ) Eisen van de functie (Kennis vaardigheden attitudes) Het gesprek Structuur Feedback informatie Agenda Nota’s 21 High Performance People

22. OPVOLGING EN OVERZICHT M L Project Monitor Expert N Persoonsgericht Ontwikkelingsgericht Organisatorisch 22 High Performance People

24. vragen stellen om oplossingen naar boven te halen

25. de andere vragen die oplossingen te evalueren

26. , uitwerken in termen van gevolgen

27. voortbouwen op suggesties en ideeën van de andere

28. je oordeel opschorten

29. ervaringen uitwisselen

30. uitspreken alvorens zelf commentaar te geven

31. herformuleren volgens uw interpretatie

32. samenvatten en de afspraken verduidelijken

33. ondersteunende feedback geven23 High Performance People

34. Types Dominant-directief Het gelijkmatig stabiele Bedachtzame Sociaal-Interactief 24 High Performance People

35. Dominant-directieve High Performance People 25 Laat zien hoe ze kunnen winnen; geef nieuw mogelijkheden Schep afwisseling en variatie Laat ze herhalen om hun luistervaardigheid te verhogen Wees rationeel Maak concrete afspraken met doelen en grenzen Maak hen bewust van de gevolgen van voorbarige conclusies Geef aandacht op het bereikt en complimenteer ze Discussieer over verschilpunten op basis van feiten Help hen meer oog te krijgen voor de gevoelens van anderen

36. Sociaal-interactieve type High Performance People 26 Steun hun behoefte aan goedkeuring en het maken van een goede indruk door vertrouwen te geven in hun ideeën Vermijd complexe details en bied een holistisch beeld Vergroot hun luistervaardigheid door hen te stimuleren om alles wat besproken is in hun eigen woorden weer te geven Help hen met een samenhangend plan met concrete doelen Steun hun behoefte aan betrokkenheid door met hen te praten doch stel grenzen aan de tijd Maak het werkafwisselend Geef oprechte waardering op hun vorderingen Coach hen in logische besluitvorming zodat hun ideeën in resultaten worden omgezet.

37. Gelijkmatig-stabiele type High Performance People 27 Leg uit dat het risico van je ideeën minimaal is Waarschuw ruim van tevoren voor eventuele veranderingen Overtuig met logische redenen en geef de nodige gegevens en bewijzen Laat merken dat je belang in hen stelt Geef duidelijke omschrijvingen en instructies Complimenteer hen met hun vasthoudendheid en geduld Vermijd conflict en zoek naar de gemeenschappelijke belangen Laat hen anderen helpen Bied een ontspannen en vriendelijke werkomgeving Geef op de juiste momenten feedback

38. Bedachtzame type High Performance People 28 Benader hen op een indirecte, niet-bedreigende manier Leg de redenen uit voor bepaalde beslissingen, geef uitleg en verklaar de achterliggende principes Laat hen de vorderingen en resultaten van anderen bekijken en onderzoeken. Complimenteer hen op een grondige en correcte manier Vraag hem om nadere verduidelijking en hulp om conflicten en weerstanden te voorkomen Gun hen de tijd om binnen de beschikbare grenzen te filosoferen, na te denken en het beste of juiste antwoord te zoeken.

39. Wat typeert goede coaches ? toont interesse in de ontwikkeling van zijn medewerkers zoekt naar de potentiële mogelijkheden helpt de ander om zelfstandig te denken is voorspelbaar en eerlijk laat de ander weten wat hij of zij vindt geeft erkenning die iemand toekomt bouwt een vertrouwensrelatie op neemt risico’s om de ander iets te laten leren houdt er hoge normen op na en laat dat weten stimuleert de andere neemt de gelegenheid om te coachen 29 High Performance People

40. Besluiten Een betere werksituatie (verhelderende posities) Beter teamwerk Grotere creativiteit Open communicatie Minder crisismanagement Grotere uitdagingen Motiverend effect Inzicht in doelen Erkenning van successen 30 High Performance People

41. Uw project High Performance People 31 Leerpunten Persoonlijke actiepunten Deadline Interne peter of coach