Foredrag til Finansforbundets hovetillitsvalgte 2. april 2009. Av Bård Kuvaas, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.
1. Nedbemanning – lønner
det seg? Om god HR i
dårlige og gode tider
Finansforbundet, 2. april
Professor Bård Kuvaas
Institutt for ledelse og organisasjon
Handelshøyskolen BI
2. Innhold
Nedbemanning for å redusere kostnader
og øke effektiviteten?
Dra nytte av positive effekter av dårlig
arbeidsmarked og jobbusikkerhet?
Går fraværet ned?
Skjerper de ansatte seg hvis jobben er
usikker?
Hva er god HR i dårlige OG gode tider?
Professor Bård Kuvaas
3. Tid for nedbemanning?
Nedbemanningsbølgen i USA startet under
nedgangstiden på begynnelsen av 80-tallet
Men har fortsatt å øke og var større i
perioden 1993-1995 enn i 1981-1983
Nedbemanning både for å møte dårlige
tider og for å opprettholde profitt i gode
inntekterer mindre forutsigbare og
kontrollerbare enn kostnader
Kilde: Guthrie & Datta 2008
Professor Bård Kuvaas
4. Nedbemanning og organisatoriske
resultater
Gjennomgang av forskningen på nedbemanning
viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike
industriegenskaper?
Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde
lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende
årene enn de som ikke nedbemannet
Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&U-
intensive industrier og i industrier med høy veksttakt
Kontrollert for bl.a. tidligere
avkastning, strategi, størrelse, etc.
Kilde: Guthrie & Datta 2008
Professor Bård Kuvaas
5. Flyindustrien i USA etter 11. september
Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like
etterpå
Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på
20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på
16% i de påfølgende ukene
Hvor effektivt var nedbemanning som svar
på krisen?
Kilde: Gittell et al. 2006
Professor Bård Kuvaas
6. Oppsigelser i prosent etter 11.
september 2001
Layoffs after 9/11
25
20
15
%
10
5
0
S out hwe st A l a sk a Delt a Ame r i c a n A m e r i c a We st C ont i ne nt a l N or t hwe st A TA U ni t e d U S A i r wa y s
Professor Bård Kuvaas
7. ”Aksjekurskursreparasjon” pr.
desember 2004
Stock prices recovery (2001-2005)
100
90
80
70
60
%
50
40
30
20
10
0
S out hwe st A l a sk a A m e r i c a We st N or t hwe st Ame r i c a n C ont i ne nt a l Delt a A TA U S A i r wa y s U ni t e d
r = -.79, p = .007
Professor Bård Kuvaas
8. Nedbemanning og frivillig avgang
Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av
de ansatte kan den forvente en økning i
etterfølgende frivillig avgang på 31%
Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig
HR kan den forvente økning i etterfølgende
frivillig avgang på 112%
HR kan redusere noe av den negative
effekten av nedbemanning eller øke den
Kilde: Trevor & Nyberg 2008
Professor Bård Kuvaas
9. Hvorfor er nedbemanning så
skadelig?
Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles
verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer
Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og
bedrag og falskhet
Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og
konservatisme
Økt konflikt, sinne og offerfølelse
Økt grad av egoisme og frivillig avgang
Redusert teamspirit og samarbeid
Reduserte organisatoriske resultater
Kilde: Gittell et al. 2006
Professor Bård Kuvaas
10. Positive effekter av dårlig
arbeidsmarked?
En rekke studier viser at fraværet går ned når
arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle
grupper av arbeidstagere?
En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav
organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8%
lavere fravære i perioder med høy arbeidsledighet
Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og
jobbtilfredshet hadde lavt fravære uavhengig av det
lokale arbeidsmarkedet
Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun
for de minst produktive ansatte
Kilde: Hauskneccht et al. 2008
Professor Bård Kuvaas
11. Risikoen for kutt, nedbemanning
og i verste fall nedleggelse,
er nok en virksom pisk for
medarbeidere på de fleste
nivåer i bedriften.
Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv 23.03.09, side 3.
Professor Bård Kuvaas
12. Hva med jobbusikkerhet – vil de
ansatte skjerpe seg?
En meta-analyse av mer enn 38,500
respondenter viser at jo høyere opplevd
jobbusikkerhet
jo lavere jobbtilfredshet
jo mindre jobbinvolvering
jo lavere organisasjonsforpliktelse
jo lavere tillit til organisasjonen
jo høyere turnover intensjon
jo dårligere arbeidsprestasjoner
jo svakere fysisk og mental helse
Kilde: Sverke et al. 2002
Professor Bård Kuvaas
13. Hva er så god HR i
dårlige OG gode tider?
Konvensjonell HR?
Professor Bård Kuvaas
14. Konvensjonell HR
Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer
Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem
hvis nødvendig
Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og
væremåte
Kjøp talentene i stedet for å utvikle de
Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening
Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig
arbeidskraft
Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator
store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell
individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre
store interne lønnsforskjeller
Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne?
Kilde: O‟Reilly & Pfeffer (2000)
Professor Bård Kuvaas
15. Hva sier makroforskningen?
Såkalt meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319
organisasjoner
En sterkere sammenheng mellom et sett av internt
konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom
individuelle HR-aktiviteter og resultater
Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så
lenge det er snakk om forpliktelsesbasert,
”menneskevennlig” eller ”beste praksis” HR (ref.
Verburg et al. 2007)
Men hvilke aktiviteter inngår i beste-praksis HR, hva er
egentlig intern konsistens, og hvordan virker slik HR?
Kilde: Combs et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
16. HR-aktiviteter enkeltvis
Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv)
Trening
Lønnsnivå
Deltakelse
Selektiv rekruttering
Intern rekruttering (fremfor ekstern)
HR-planlegging
Fleksitid
Prestasjonsledelse (bl.a. medarbeidersamtaler) – ikke signifikant
Opplegg for klagebehandling
Team – ikke signifikant
Informasjonsdeling – ikke signifikant
Jobbsikkerhet
Kilde: Combs et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
17. Makro vs. mikro
Makroforskningen som bakgrunn, men denne
er lite egnet til å forstå mekanismene som
bidrar til organisatoriske resultater
Mikroforskningen (OB og HR)
kanforklare hvordan og under hvilke betingelser
HR kan være lønnsomt
deter dessuten på mikroplanet ledere kan
påvirke HR i en for organisasjonen riktig retning
Professor Bård Kuvaas
18. God HR i dårlige OG gode tider
HR Organisatoriske
Prestasjonsbasert HR-resultater resultater
belønning Indre motivasjon Profitt
Medarbeidersamtaler Læring og utvikling Markedsverdi
Rekruttering
HR med Organisasjonsforpliktelse Markedsandel
360 graders vurdering og lojalitet Omsetning
positive
av Arbeidsprestasjoner Produktivitet
effekter
ledere Turnoverintensjon Produkt- og
Lederutvikling Sosialt klima og tjenestekvalitet
på
Trenings- og samarbeid Kundetilfredshet
HR-resultater
opplæringstiltak Etc. Innovasjon og
Teamarbeid nyskapning
HR-målinger Etc.
HR-strategi og internt
konsistent HR
Kilde: Kuvaas 2008
Professor Bård Kuvaas
19. Eksempler fra mikroforskningen
Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere
som opplever høy grad av
jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveid
entitet og variasjon i ferdigheter er
mer tilfredse med
jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for
avansement, vekst og utvikling
samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering
og indre motivasjon
Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer
i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre
stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og
fravær
Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å
slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings- et al. 2008
Kilde: Humphrey
, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer
Professor Bård Kuvaas
20. Autonomi = fred, frihet og alt gratis?
Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp
arbeidet
Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i
mitt arbeid
Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet
Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger
om hvordan jeg skal utføre arbeidet
Jobben tillater meg å ta egne beslutninger
Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt
Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal
benytte for å fullføre mitt arbeide.
Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben
Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av
jobben
Professor Bård Kuvaas
21. To av tre offentlig ansatte har ikke
tid til å få gjort jobben sin!
“Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og
annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle
ha brukt til mine kjerneoppgaver”
65% av offentlig ansatte er helt enige i
påstanden, mot 40% i det private næringsliv
Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare
villet og bevisst, men også et resultat av ”gode
intensjoner”
Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4
Professor Bård Kuvaas
22. Eksempler fra mikroforskningen
forts.
Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning
viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på
kvalitet
Og kun for enkle, rutinepregede og lite
motiverende oppgaver som er reduserbare til ett
eller noen få målbare resultater som er enkle å
måle
f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall
utfylte datakort (Jenkins et al. 1998)
Men selv for enkle rutinepregede oppgaver
finnes det minst like effektive alternativer
Professor Bård Kuvaas
23. Jobbdesign i praksis
Pengeinnsamleres utholdenhet (tid på
telefon) økte med 142% og prestasjoner
(penger samlet inn) økte med 171% etter å
ha hatt en 10-minutters samtale med en
begunstiget 1 måned i forveien
Den økte utholdenheten skyldes økt
opplevd mening med jobben og økt affektiv
forpliktelse til de begunstigede
Kilde: Grant et al. (2007)
Professor Bård Kuvaas
24. Jobbdesign i praksis forts.
Det å lese to korte historier om den sosiale
betydningen en innsamlingsjobb har mer enn
fordoblet innsamlet beløp 1 måned etterpå
størst effekt for ansatte med lav samvittighetsfullhet og
høye prososiale verdier
Livredderes jobbengasjement (antall timer jobbet) og
hjelpende atferd økte i påfølgende måned etter å ha
lest 4 korte historier om faktiske livredning
opplevd sosial betydning kan forklare funnet for
jobbengasjement
opplevd sosial verdi kan forklare funnet for hjelpende atferd
Kilde: Grant (2008)
Professor Bård Kuvaas
25. Eksempler fra mikroforskningen
forts.
Analyse av 11,242 respondenter fra godt over 100
organisasjoner i Norge viser at ansatte med høy indre
motivasjon leverer bedre arbeidsprestasjoner, har høyere
organisasjonsforpliktelse, har lavere
turnoverintensjon, og leverer mer ekstrarolleatferd enn
andre (Kuvaas 2008)
Meta-analyse av 50,146 respondenter viser at ansatte
med høy organisasjonsforpliktelse leverer bedre
arbeidsprestasjoner, har lavere turnover og
turnoverintensjon og leverer mer ekstrarolleatferd enn
andre (Meyer et al. 2002)
Tilsvarende funn finner vi i ledelsesforskningen, forskning
på relasjoner mellom ansatte og
ledelse, rettferdighetsforskningen osv.
Professor Bård Kuvaas
26. Holdninger og individuell effektivitet
.50 Arbeids-
(.53) prestasjoner
.82
Jobb- (.85)
.46
tilfredshet (.52)
Ekstrarolle-
atferd
Overordnet .50 (.59) Individuell -.46 For sent-
(-.33) komming
jobbholdning effektivitet
-.62 Fravær
Organisasjons- .73 (-.38)
forpliktelse (.71)
-.41
Turnover
(-.28)
Kilde: Harrison et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
27. Holdninger og individuell effektivitet
Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og
individuell effektivitet
Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av
fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet
arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for
fravær
mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte
jobbkrav
de ”gode” medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand
Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen
opptil ca. 55,000 respondenter
Kilde: Harrison et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
28. Betydningen av å bli vist tillit
Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til
ledelsen
Det kan imidlertid være minst like viktig at de
ansatte opplever å bli vist tillit
Det å bli vist tillit på tidspunkt 1 er positivt relatert
til både omsetning og kundeservice på tidspunkt
2
kan forklares av ansvarlighet
ingen sammenheng for tillit til ledelsen
Data fra 88 detaljhandlere i en kjede
Kilde: Deutsch Salamon 2008
Professor Bård Kuvaas
29. Betraktninger om hva beste praksis
og intern konsistens innebærer
Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse
Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor
transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner
Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit,
rettferdighet, organisatorisk støtte)
”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi fremfor
måling og kontroll
Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon
Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre?
Kilde: Kuvaas 2008
Professor Bård Kuvaas
30. Hva er internt konsistent HR?
Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og
gjensidig forsterker hverandre
Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en
overordnet HR-strategi
basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som
viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-
holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og
produktivitet – eller på grunnleggende verdier
Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med
utspring i lokale ”babyer”, stunt-
HR, verktøyorientering, etc.
Professor Bård Kuvaas
31. Internt konsistente innretninger på
HR-innsatsen/HR-strategien
Økonomisk basert HR Forpliktelsesbasert HR
Reduksjon av direkte Investering i utvikling av
arbeidskostnader medarbeidere
Effektivitet gjennom Effektivitet gjennom
regler, intern desentralisering, høyere
konkurranse, målstyring, indiv fastlønn, kollektiv
iduell prestasjonsbasert prestasjonsbasert belønning
belønning og ytre motivasjon og indre motivasjon
Fokus på økonomiske og Fokus på ”vi-følelse” og
juridiske relasjoner og psykologiske og sosiale
kontrakter relasjoner og kontrakter
Svak eller ingen empirisk God empirisk støtte
støtte
Kilde: Kuvaas 2005
Professor Bård Kuvaas
32. Går dette an i praksis da?
Professor Bård Kuvaas
33. Southwest Airlines
Priser og berømmelse for blant annet
beste bagasjehåndtering
færrest klager fra kunder
best kundeservice og lavest kostnader
sikkerhet
lavest turnover i flybransjen
det beste stedet å jobbe
det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har
tjent penger hvert eneste år siden starten
ingen alvorlige streiker eller konflikter
Professor Bård Kuvaas
34. Southwests HR-aktiviteter
Jobbsikkerhet
forutsetning for langsiktig gode relasjoner og nødvendig fleksibilitet
minimal bruk av midlertidig arbeidskraft
bruk av tidligere ansatte ved topper
disiplinerende effekt på rekruttering
nedbemanning er svært dyrt
Selektiv rekruttering
basert på holdninger og væremåte snarere enn tekniske ferdigheter
ansatte bidrar i intervjufasen (noen ganger også kunder)
ansattes nettverk, også familie
intens konkurranse om få jobb (elitefølelse)
interne forfremmelser og karriereveier (kultur og vi-følelse)
Professor Bård Kuvaas
35. Southwests HR-aktiviteter
Selvstyrte team og desentralisering
erstatte behovet for hierarkisk kontroll gjennom normativ
motivasjon og jobbautonomi og indre motivasjon
brede jobbeskrivelser med få regler, men klare og forståtte mål
(for eksempel bakketid) som følges opp i det daglige
utvidet forståelse av teamarbeid (mellom ulike funksjoner)
Relativt høye lønninger basert på organisatoriske
prestasjoner
de beste ressursene kan ikke være de billigste
små lønnsforskjeller (de dårligst betalte lederne)
relativt lave fastlønninger, i tillegg til ekstra betaling for timer
utført
utstrakt bruk av overskuddsdeling og ansatteierskap (ca. 11 %)
utstrakt bruk av ikke-økonomisk belønning
Professor Bård Kuvaas
36. Southwests HR-aktiviteter
Store investeringer i trening og utvikling
intensivt og kontinuerlig bidrag til sosialisering
orientert mot både kultur (sosialisering) og ferdigheter
ekstremt Southwest-spesifikk
lederne går igjennom nye treningsopplegg
egen kulturkomité
Små statusforskjeller mellom ansatte og mellom ansatte
og ledelse
vedrørende f.eks. kontorfasiliteter og lønnsbetingelser
Åpenhet og informasjonsdeling
åpenhet og likhetstankegang (Kelleher‟s åpen-dør-politikk)
utstrakt distribusjon av kostnads- og produktivitetsindikatorer
Professor Bård Kuvaas
37. Southwests HR-aktiviteter
”People department” ansvarlig for HR
men Herb Kelleher har vært en pådriver
alle må ha erfaring fra linjen
styrer kulturkomiteen
turnover
ca. halvparten av bransjens
gjennomsnitt
ingen oppsigelser
Professor Bård Kuvaas
38. The Southwest culture
Some key values
Belief in people
Having fun & working hard, together
Customer service
Keep it simple
Cost consciousness
Metaphors
Family
„The underdog‟
Professor Bård Kuvaas
39. Oppdatering om Southwest
Stort sett uendret strategi de siste 25 årene
gradvis vekst: 34,000 ansatte, 64 flyplasser, mer enn
3400 flyvninger pr. dag
fortsatt en familie, ca 1,200 ektepar ansatt
kun innenlands, men lengre turer fra 2003
internettbooking den største endringen
Fortsatt mange søkere (329,200 til 4,200 jobber i
2007)
Etter 11. september
ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene
sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt
Professor Bård Kuvaas
40. Herb Kellehers filosofi
Putting people (employees) first – de ansatte/menneskene
er selskapets første kunde, passasjerene den andre
“If they‟re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they‟ll
take real good care of the customers”
“When the customers are happy, they come back. And that
makes the shareholders happy”
Er det så enkelt?
Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid
kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi
ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter – ”keep it
simple”
krever disiplinerte ledere og eiere!
Professor Bård Kuvaas
41. Hva illustrerer Southwest?
HR-elementene er internt konsistente, komplementære
og de forsterker hverandre
Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi
Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte
konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines)
Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er
organisasjonens viktigste ressurs
for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den
overordnete strategien og ikke vice versa
HR-strategien har overlevd meget tøffe tider
En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste
funn i empirisk forskning
Professor Bård Kuvaas
42. En enklere forklaring enn all denne
forskningen…..
Medarbeidere jobber hardere på grunn av
høyere involvering, forpliktelse og
engasjement som skyldes høy grad av
medbestemmelse og egenkontroll
Medarbeidere jobber smartere fordi de blir
oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og
sin kompetanse
Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi
ansvaret er plassert i deres hender
Kilde: Pfeffer og Veiga 1999
Professor Bård Kuvaas
43. God HR i dårlige tider krever god
HR i gode tider
God HR er troverdig og forutsigbar
det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til
å demonstrere hva den egentlig står for
disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og
nedbemanning
langsiktighet som rettesnor
må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter”
av vekstperioder
Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det
er et valg!
Professor Bård Kuvaas
44. Vil du vite mer?
Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet
gjennom menneskelige ressurser:
Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.
http://www.fagbokforlaget.no/
Professor Bård Kuvaas
45. Utvalgt litteratur
Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter?
A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528.
Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. 2006. Relationships, layoffs, and organizational resilience:
Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3): 300-329.
Guthrie, J. P. & Datta, D. K. 2008. Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as
moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1): 2008.
Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. A. 2006. How important are job attitudes? Meta-analytic
comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management
Journal, 49(2): 305-325.
Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., & Vance, R. J. 2008. Work-unit absenteeism: Effects of
satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6):
1223-1245.
Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33.
Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo:
Fagbokforlaget.
Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management
Executive, 13(2): 37-48.
Professor Bård Kuvaas
46. Utvalgt litteratur
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and
contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work
design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.
Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to
performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5):
777-787.
Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33.
Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo:
Fagbokforlaget.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. 2002. Affective, continuance, and
normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and
consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: 20-52.
Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of
Management Executive, 13(2): 37-48.
Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. 2002. No security: A meta-analysis and review of job
insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3): 242-264.
Trevor, C. O. & Nyberg, A. J. 2008. Keeping your headcount when all about you are losing theirs:
Downsizing, voluntary turnover rates, and the moderating role of hr practices. Academy of
Management Journal, 51(2): 259-276.
Professor Bård Kuvaas