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  1. 1. EVU/EDU 42 ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 6 Implementierung eines Center of Expertise Internal Reporting Arnd Lawrenz und Axel Sneikus Shared Services Center (SSC) sind im Finanz- und Rechnungswesen für transaktionale Tätigkeiten eine etablierte Lö- sung, um eine effizientere Bereitstellung von Leistungen zu ermöglichen. Die positiven Accounting-SSC-Erfahrungen wecken auch im Controlling den Bedarf, Aktivitäten und Prozesse weiter zu bündeln, zu zentralisieren und in SSC- bzw. Center of Expertise (CoE)-Organisationen zu überführen. Im Gegensatz zu SSC, welche sich funktional auf transaktiona- le Aktivitäten fokussieren, um Skaleneffekte zu erzielen, wird in sog. Centers of Expertise (oder auch Centers of Compe- tence) Expertenwissen gebündelt. Eine solche funktions- und grenzübergreifende Zusammenfassung von Wissen in einer Organisationseinheit ermöglicht es, mithilfe eines verbesserten Best-Practice-/Knowledge-Transfers eine höhere Effizienz zu erzielen. Wie die Bündelung komplexerer Tätigkeiten im Controlling und deren korrespondierenden IT-nahen Akti- vitäten zur internen Berichterstattung erfolgreich umsetzbar ist, wird nachfolgend am Beispiel eines großen Versorgers erläutert. vereinheitlichen und Experten bündeln. Zeitgleich soll es die Rolle des Controlling als Business Partner stärken. Schritte zum Aufbau des Center of Expertise Der Aufbau des Center of Expertise erfolg- te in den vier Phasen: Scoping, Design, Implementierung und Optimierung (siehe Abb. 1). Festlegung des CoE Scopes Die Ist-Analyse der bisherigen Situation im Controlling-Bereich (z.  B. genutzte Syste- me/Tools, Anzahl Berichte, Aufwand/Kapa- zitäten zur Erstellung der Berichte) diente als Ausgangsbasis für das gesamte Projekt und war Grundlage zur Definition des Tä- tigkeitsschwerpunktes. Zur Ist-Analyse wurden Fragebögen entwickelt und Inter- views geführt. Standardisierte Fragebögen ermöglichten die schnelle Konsolidierung von Informationen über die gesamte Con- trolling-Organisation. Die vertiefenden Interviews an mehreren Standorten er- laubten, Unklarheiten aus der Umfrage zu beseitigen und die Situation in den einzel- nen Gesellschaften und länderspezifische Besonderheiten aufzunehmen. Nach der Ist-Analyse wurde das Target Operating Model (TOM) entwickelt (siehe Abb. 2). Das TOM als Grundlage für die zu- künftige Einheit dokumentiert den Umfang, den zukünftigen Tätigkeitsbereich, die Kun- den, die wichtigsten Stakeholder und die zu- künftigen Ziele des CoE. Als wertvoll hat es sich erwiesen, dem CoE Internal Reporting frühzeitig folgendes Leitbild zu geben: „Das CoE ist die zentrale Einheit für die konzern- weite Bereitstellung von steuerungsrelevan- ten, kaufmännischen Daten für das opera- tive Controlling, das Linienmanagement sowie die Prozess- und Maßnahmenverant- wortlichen.“ Auf dieser Basis wurden insbesondere auch die Bereitstellung und Verknüpfung von technischen und operativen Daten und Kennzahlen, die für die ökonomische Steuerung erforderlich sind, in das Aufga- benspektrum des CoE Internal Reporting übernommen. Nicht Teil des Scope ist Wegen des zunehmend herausfordernden Marktumfelds hat sich die RWE AG dazu entschlossen, Kosteneinsparungen über die Etablierung einer Servicegesellschaft zu erreichen. Innerhalb dieser Gesellschaft wurden SSC für Accounting, HR und Procu- rement zusammengefasst sowie verschie- dene Center of Expertise gegründet. Die angestrebte Effizienzsteigerung und der daraus resultierende positive Business Case werden unter anderem durch Bündelungsef- fekte realisiert. Das CoE Internal Reporting soll dabei Da- tenbereitstellungs-/Reportingaktivitäten optimieren und standardisieren, die Sys- temlandschaft für den Bereich Controlling Abb. 1 Projektvorgehen zur Implementierung eines Center of Expertise Internal Reporting
  2. 2. EVU/EDU 43ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 6 das Top-Management Reporting; damit unterscheidet sich die Lösung von den in Vorinterviews kennengelernten Re- portingeinheiten („Reporting Factories“) in DAX-Unternehmen. Das Top-Management Reporting ist zwar einfach identifizierbar und damit bündelbar, jedoch sehr häufig „tailor-made“ und mit weniger Effizienzpo- tenzial behaftet als das Linienmanagement- reporting. Vorbereitung des Business Case Ein zentrales Element der Konzeptionspha- se ist der Business Case, der die Wirtschaft- lichkeit der Etablierung des Center of Ex- pertise darstellt. Dieser Business Case stellt den zu erwartenden finanziellen Nutzen und die geschätzten Kosten gegenüber. Ein wesentlicher positiver Effekt des Projekts ist die Reduzierung des Aufwands innerhalb und außerhalb der Controlling-Organisation durch Standardisierung, Harmonisierung und Automatisierung von Prozessen und Systemen. Die berücksichtigten Kosten beinhalten die initialen Aufbaukosten, laufende Perso- nalkosten und System- und Projektkosten. Abgesehen von Personalkosten sind die System- und Projektkosten ein wesentlicher Kostenfaktor. Investitionen in Systeme und Projekte ermöglichen die Erzielung von geplanten Einsparungs- und Harmonisie- rungspotenzialen in der Zukunft. Der Busi- ness Case, der einen Effizienzgewinn von 25  % vorsieht, wurde nach erfolgtem Vor- standsbeschluss in die Mittelfristplanung überführt und in den folgenden Planungs- prozessen berücksichtigt. Design des CoE Im ersten Schritt wurde der im TOM fest- gelegte Scope detailliert und in einem Pro- dukt- und Servicekatalog beschrieben (siehe Abb. 3). Parallel definierte das Projektteam die zukünftige Organisationsstruktur. Hier war eine sorgfältige Vorbereitungspha- se nötig. Sie ist bei Transformationsprojek- ten ein zentraler Faktor, um den erfolgrei- chen Übergang von Mitarbeitern, Prozessen und Systemen in die neue Organisation zu realisieren. Implementierung und Go-Live des CoE Aufgrund der Transformationsgröße erfolg- te die Implementierung in „Wellen“ (vgl. Abb. 4). Die Wahl eines wellenbasierten An- satzes bedeutet hier, dass der Go-Live je Team zeitlich aufeinander folgend durchgeführt wurde. Betroffene Einheiten und zukünftige CoE-Teams wurden aufgrund von Kriterien wie z.  B. SAP-Templates und genutzte Sys- teme, Wertschöpfungsstufen und Standorte einer von insgesamt drei Wellen zugeordnet. Das Vorgehen innerhalb der Wellen war stan- dardisiert. Eine vertiefende Analyse, u.  a. durch lokale Workshops, ermöglichte die Identifizierung von Aktivitäten, Rollen, Skills und Personen, die in das CoE überführt wer- den. Ein wichtiger Bestandteil der Vorberei- tungsphase war zudem die Abstimmung mit lokalen HR-Funktionen (siehe Abb. 5). Die im frühen Reifegrad des CoE Internal Reportings erforderliche Nähe zum Kunden (Business) sowie der „Lift- & Shift-Ansatz“ (d.  h. der Transfer von bestehenden Pro- zessen in die neue Organisationseinheit, deren Standardisierung zusammen mit der Standardisierung der Systeme nach dem Go- Abb. 2 Eckpfeiler des TOM (Target Operating Model) Abb. 3 Scope des CoE als Basis zur Detaillierung des Produkt- und Service- katalogs Abb. 4 Wellenbasierte Implementierung
  3. 3. EVU/EDU 44 ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 6 Live des CoE erfolgt) ermöglichten es, dass zahlreiche Mitarbeiter an ihren Standorten verbleiben konnten. Die initiale Nähe zum Business erhöhte zudem deutlich die Akzep- tanz sowohl der CoE-Mitarbeiter als auch der operativen Funktionen. Stabilisierung und Optimierung der neuen Organisationseinheit Nach der Implementierung der einzelnen Wellen folgte die Stabilisierung und Opti- mierungsphase, in der interne Prozesse für die neue Organisationseinheit entwickelt wurden. So ermöglicht bspw. die Implemen- tierung eines Ticketing-Tools die Steuerung und effiziente Bearbeitung von Anforderun- gen aus den Fachbereichen. Das RWE-CoE fokussiert sich neben dem Ta- gesgeschäft, welches in einem detaillierten Produkt- und Servicekatalog dokumentiert ist, auf die Realisierung von Optimierungs- projekten, für die ein Demand-Management- und Projektsteuerungsprozess etabliert wurde. Abgesehen von internen Prozessen wurde die Zusammenarbeit mit wichtigen Stakeholdern, z.  B. Kunden, innerhalb des Konzerns geregelt. Entwicklungspotenziale des Center of Expertise Neben der erwähnten Optimierung, Standar- disierung und Automatisierung von Prozes- sen und Systemen bieten sich mittelfristig weitere Potenziale wie die Erweiterung der Kundenbasis oder des Produkt- oder Dienst- leistungsangebots an. Durch die vorhandene Expertise im SAP-ERP und Business Intelli- gence (BI) kann sich das CoE durch die Kom- bination von Fach- und Systemexpertise lang- fristig zu einem Center für standardisiertes Reporting für das Linien- und Top-Manage- ment entwickeln und die Entscheidungsfin- dung im RWE-Konzern unterstützen. Risiken Der Aufbau eines Center of Expertise für Controlling ist ein Transformationsprojekt, das immer auch mit Risiken verbunden ist. In jeder Projektphase gibt es spezifische Ri- siken, die durchgehend zu analysieren und in Entscheidungen einzubeziehen sind. Zu den wichtigsten Risiken zählen Widerstand in den einzelnen Gesellschaften, mangelnde Akzeptanz bei potenziellen CoE-Mitarbei- tern vor dem Go-Live, hohe Fluktuation/ Verlust von Experten im CoE und eine mög- licherweise geringere Qualität der Dienst- leistungen während der Anfangsphase. Erfolgskritisch war, dass diesen Risiken pro-aktiv im Projekt mit einer passenden Mitigationsstrategie begegnet wurde. Hier- zu gehörten u.  a. intensives Stakeholder- Management, ein stringentes Kommuni- kationskonzept (z.  B. Intranet, Town-Hall Meetings, CoE-Infoflyer) sowie Transparenz bzgl. Status, Problemen und Ambitionen. Erfolgsfaktoren des Projekts Die Etablierung eines CoE stellt eine kom- plexe Veränderung für die Finanzorgani- sation und den internen Kunden dar. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehören Change Management und Kommunikation. Am Anfang des Projekts wurde ein Projekt- team mit Controlling-Vertretern aus den unterschiedlichen Gesellschaften etabliert, das stark in das Design involviert war. Da- durch konnte das Team das zukünftige CoE aktiv mitgestalten. Außerdem wurden die Stakeholder regelmäßig über den Status in- formiert und, wenn nötig, in einzelne Imple- mentierungsphasen miteinbezogen. Neben den genannten Erfolgsfaktoren im Be- reich Kommunikation und Change Manage- ment war das Projektvorgehen inkl. der im Folgenden zusammengefassten Implemen- tierungs-/Erfolgsprinzipien für die erfolgrei- che Umsetzung maßgeblich: ■■ Das Top-Management hat das Projekt maßgeblich unterstützt. Darüber hinaus wurde eine starke Governance etabliert. ■■ Die IST-Situation wurde detailliert ana- lysiert und half, den Scope festzulegen. ■■ Das Target Operating Model (TOM) inkl. Produkt- und Servicekatalog wurden zügig entwickelt. ■■ Aktivitäten und CoE-Ressourcen wur- den durch einen „Lift- & Shift-Ansatz“ ge- bündelt, ohne dabei operative Prozesse zu gefährden, da Mitarbeiter an ihren Stand- orten verbleiben konnten. ■■ Um das Umsetzungsrisiko zu senken, wurde das CoE Internal Reporting in drei aufeinander folgenden und zeitlich versetz- ten „Wellen“ in verschiedenen Ländern im- plementiert. ■■ Die Zuordnung von Teams zu Wellen orientierte sich an SAP-ERP und BI-Syste- men und deren aktuellen Migrationsplänen. ■■ Die CoE-Zielorganisation folgte dabei dem Wertschöpfungsansatz innerhalb der RWE AG. ■■ Die Umsetzung der ersten Welle fokus- sierte sich auf bereits gebündelte Aktivitäten und Mitarbeiter. Noch nicht gebündelte Einhei- ten sind parallel analysiert und zu einem spä- teren Zeitpunkt in das CoE überführt worden. Projektmodus und Ausblick Das Projekt bei der RWE AG wurde in Ko- operation mit Deloitte von Juni 2013 bis Dezember 2015 durchgeführt und umfasste die Projektphasen Evaluierung, Design, Im- plementierung und Optimierung. Das ent- wickelte Zusammenarbeitsmodell zwischen RWE und dem Deloitte-Team war ein wich- tiger Erfolgsfaktor, da hier optimal funktio- nale, systemtechnische und Branchenexper- tise kombiniert wurden. Außerdem wurden die CoE-Mitarbeiter in die Projektarbeit intensiv durch Workshops und Arbeitsgrup- pen involviert, welches die Akzeptanz des CoE maßgeblich erhöhte. Abb. 5 Standardisiertes Vorgehen innerhalb der Wellen
  4. 4. EVU/EDU 45ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 6 Abb. 6 Wertschöpfungsorientierte Organisationsstruktur des CoE nach Implementierung aller Wellen Das Controlling sowie die GBS-Organisation (Global Business Services) ist durch das strukturell verankerte CoE-R für die kom- menden Herausforderungen gut aufgestellt (siehe Abb. 6). Durch das CoE-R besteht eine Organisationseinheit, die als kompetenter Ansprechpartner im Rahmen der Re-Organi- sationen im RWE Konzern die Belange Da- tenmanagement, Datenbereitstellung und Reporting strukturiert ausgestalten und optimieren kann. A. Lawrenz, Director Consulting, Deloitte, Düsseldorf; Dr. A. Sneikus, CoE Internal Reporting (CoE-R), Head of Reporting Solu- tions, RWE Group Business Services GmbH, Essen alawrenz@deloitte.de Axel.Sneikus@rwe.com 20160524_OGE_1-2_Anzeige_et_180 x118_RZ_pfad.indd 1 24.05.2016 09:50:57

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