Inscrivez-vous pour le concours des sociétés les mieux gérées au Canada. Posez votre candidature dès maintenant : http://www.bestmanagedcompanies.ca Les sociétés les mieux gérées au Canada traversent le contexte compliqué du monde des affaires avec de simples questions. Cette simplicité mène à la clarté, à une vision et au succès. C’est en travaillant auprès des sociétés les mieux gérées au Canada pendant près de 20 ans que nous avons été inspirés à écrire notre livre Power of the Best. Nous avons donc examiné huit questions simples pour huit histoires de succès liées à la stratégie, le leadership, la mondialisation, la mobilisation de capitaux, les fusions et acquisitions, l’innovation, l’attraction des talents et la productivité. Chaque histoire de réussite est unique et vous serez surpris de constater que ce sont de simples questions qui mènent parfois aux meilleures solutions. C’est ce que les sociétés les mieux gérées au Canda ont fait. Nos « 8 questions simples » sont inspirées des cas détaillés dans le best-seller d’affaires Power of the Best : Innovative Strategies from Canada’s Best Managed Companies (« La force des Mieux gérées : stratégies innovatrices des sociétés les mieux gérées »). www.deloitte.com/ca/Entreprisesencroissance

1. 8 simple questions
inspirées par 20 ans
d’estime pour les sociétés
les mieux gérées au Canada
#BestManaged

2. Penser comme une
des sociétés les mieux
gérées au Canada est
étonnamment simple.
C’est pour cette raison
que c’est si difficile.

3. La simplicité mène à la clarté.
La clarté mène à une vision.
La vision mène au succès.
Les sociétés les mieux gérées au Canada
traversent le contexte compliqué des
affaires avec de simples questions.

4. Nous vous montrerons comment certaines sociétés les
mieux gérées au Canada que nous avons interviewées
ont réagi aux défis avec simplicité, discipline et profondeur.
Et nous espérons qu’elles vous inspireront à réagir de la
même manière lorsque vous serez confronté à des enjeux
dans ces domaines.
Examinons des questions simples pour huit aspects
des affaires, inspirées par notre livre, Power of the Best.
Fusions et acquisitions
Innovation
Attraction des talents
Productivité
Stratégie
Leadership
Mondialisation
Mobilisation de capitaux

5. Une brasserie en difficulté au
Saskatchewan a reconnu que
le marché de la bière avait changé.
• Les jeunes buvaient moins de bière
• La bière de qualité devenait plus
importante que celle bon marché
• De nombreuses brasseries
authentiquement canadiennes étaient
achetées par des sociétés étrangères
Le PDG savait qu’il lui fallait apporter
des changements, mais la société avait
fait les mêmes choses de la même
manière depuis 30 ans.
Stratégie
1. Est-ce que tous adoptent le plan?

6. Plutôt que d’imposer un plan en six étapes
à ses employés, le PDG leur a montré quels
résultats il comptait produire avec ce plan.
• Une nouvelle marque phare qui honorerait
l’héritage de la société
• Un retour vers des techniques de brasserie
authentiquement canadiennes qui
rehausseraient leur fierté
Avec l’engagement de tout son personnel,
des travailleurs de la chaîne de montage aux
équipes de ventes, la brasserie a connu un
revirement de situation en seulement trois ans.
1. Est-ce que tous adoptent le plan?
Stratégie

7. 1. Est-ce que tous adoptent le plan?
Il est facile pour vos gens de perdre
leur objectif dans un océan de points
prioritaires.
Stratégie

8. Il est facile pour vos gens de perdre
leur objectif dans un océan de points
prioritaires.
Assurez-vous que chaque personne
de votre organisation est au courant
de votre stratégie, qu’elle la comprend
et qu’elle y croit. Plus vous avez
d’appui, meilleures sont vos chances
de succès.
1. Est-ce que tous adoptent le plan?
Stratégie

9. Une société de distribution de gaz et pétrole
s’agrandissait rapidement en raison d’une
stratégie agressive de F&A.
• Ces acquisitions signifiaient
essentiellement que la société embauchait
des gens qu’elle n’avait jamais rencontrés
• Elle héritait d’une culture d’entreprise qui
pouvait ne pas être conforme à la sienne
• Elle avait plus de personnel, mais moins
de personnes pour le diriger
Les dirigeants de la société prenaient
conscience qu’ils avaient besoin de plus
deleaders, mais n’étaient pas aptes à les
reconnaître.
2. Vos leaders naturels mènent-ils?
Leadership

10. Plutôt que de chercher des leaders au sein de
leur organisation, ils ont attendu que les futurs
leaders viennent à eux.
• Leurs données financières sont transparentes
pour tous les employés, ainsi n’importe qui peut
acheminer une proposition éclairée.
• Avec une devise opérationnelle qui dit que
« la personne qui fait le travail le connaît
mieux que quiconque », ils donnent une
chance égale à qui veut être un leader.
En donnant aux employés des outils pour être
proactifs, la société peut identifier plus facilement
les leaders naturels et les soutenir.
2. Vos leaders naturels mènent-ils?
Leadership

11. 2. Vos leaders naturels mènent-ils?
Il est facile pour les leaders
naturels de se perdre dans
les processus de l’entreprise.
Leadership

12. Il est facile pour les leaders naturels
de se perdre dans les processus de
l’entreprise.
Un parcours clair qui mène au
leadership, et un engagement total
de l’entreprise pour soutenir les gens
dans ce parcours favorisent la
découverte des futurs leaders de
votre entreprise. Et l’avenir de votre
entreprise n’en sera que plus brillant.
2. Vos leaders naturels mènent-ils?
Leadership

13. Une entreprise de jouets était sur le point
de présenter une proposition pour les droits
d’exploitation mondiaux de Monsters 2.
• Sa présence en Amérique du Nord était
forte, mais pas autant sur la scène mondiale
• À l’extérieur de l’Amérique du Nord, elle
devait se fier sur des distributeurs locaux
pour conclure des accords en son nom
• Elle ne pouvait pas communiquer
directement avec ces distributeurs et
ces détaillants
Elle avait besoin d’une plus grande présence locale sur la
scène internationale afin de mieux gérer cette occasion.
3. Où devriez-vous être?
Mondialisation

14. Plutôt que de demeurer une entreprise canadienne
qui vend ses produits mondialement, les dirigeants
ont investi de l’argent afin de devenir une
entreprise mondiale.
• Ils ont ouvert des bureaux de leur marque
dans le monde entier
• Ils ont développé un système technologique
pour communiquer avec les distributeurs et
les détaillants en temps réel
Avec une présence physique mondiale, ils avaient un meilleur
contrôle de leurs activités, une meilleure information sur l’ensemble
de leurs stocks et pouvaient servir efficacement les détaillants.
Et ils ont gagné la proposition pour Monsters 2.
3. Où devriez-vous être?
Mondialisation

15. 3. Où devriez-vous être?
Il est facile de se proclamer
« entreprise mondiale »
Mondialisation

16. 3. Où devriez-vous être?
Il est facile de se proclamer
« entreprise mondiale ».
Le simple fait de vendre vos produits
ou services à l’échelle mondiale ne
veut pas dire que vous dirigez une
entreprise mondiale.
Mondialisation

17. Il est facile de se proclamer
« entreprise mondiale ».
Le simple fait de vendre vos produits
ou services à l’échelle mondiale ne
veut pas dire que vous dirigez une
entreprise mondiale.
Plus vous multipliez les endroits où
vous êtes présent, plus votre contrôle
s'accroît et meilleures sont vos
chances de succès.
3. Où devriez-vous être?
Mondialisation

18. 4. Combien vous avez et de combien vous avez besoin?
Une entreprise de ravitaillement avait
besoin de plus d’argent pour maintenir
sa dynamique de croissance.
• Sa marge de crédit avait atteint
son maximum
• Elle voulait éviter de dépenser plus
d’agent emprunté
• Elle voulait agir vite
Les dirigeants prenaient conscience qu’il
leur fallait des moyens novateurs pour
réunir des capitaux.
Mobilisation de capitaux

19. Plutôt que de chercher d’autres options
de financement, ils ont examiné leurs
comptes débiteurs.
• Ils ont rajusté les modalités de paiement
sur leurs factures pour être payés plus
tôt (de 34 jours à 25 jours)
• Ils ont économisé près de 10 millions de
dollars de coûts opérationnels mensuels
Au lieu d’emprunter plus d’argent, ils l’ont
repris de leurs clients, qui en fait étaient
les emprunteurs.
4. Combien vous avez et de combien vous avez besoin?
Mobilisation de capitaux

20. 4. Combien vous avez et de combien vous avez besoin?
Il est très facile de dépenser l’argent de
quelqu’un d’autre.
Mobilisation de capitaux

21. Il est très facile de dépenser l’argent de
quelqu’un d’autre.
Mais avant d’emprunter, voyez comment
vous gérez la trésorerie. Vous détenez déjà
peut-être tout ce dont vous avez besoin.
4. Combien vous avez et de combien vous avez besoin?
Mobilisation de capitaux

22. 5. Comment vous intégrer dans l’entreprise
que vous achetez?
Une entreprise de gestion vétérinaire
voulait acheter ou s’associer avec des cliniques
vétérinaires dans tout le pays.
• Les propriétaires d’animaux étaient heureux
de faire affaire avec un vétérinaire local
• L’idée d’aller dans une chaîne de
vétérinaires aurait été largement rejetée
• Aucune des personnes travaillant dans
l’entreprise de gestion vétérinaire n’était
un vétérinaire ni n’avait reçu de formation vétérinaire
L’entreprise devait trouver un moyen de s’intégrer dans
les cliniques sans leur porter atteinte.
Fusions et acquisitions

23. Plutôt que de prendre le contrôle des
entreprises qu’ils achetaient, les
dirigeants ont joué un rôle de soutien.
• Le nom de l’entreprise n’était
aucunement visible dans les cliniques
dont elle était propriétaire
• Ils ont laissé les vétérinaires gérer les
opérations quotidiennes des cliniques
• Ils ont une fidélisation de 97 % des
vétérinaires dans leurs cliniques
Les dirigeants ont été assez humbles pour reconnaître leur place.
Fusions et acquisitions
5. Comment vous intégrer dans l’entreprise
que vous achetez?

24. Il est facile d'entrer dans une
entreprise que vous avez achetée
et d’y laisser aussitôt votre marque.
Fusions et acquisitions
5. Comment vous intégrer dans
l’entreprise que vous achetez?

25. Fusions et acquisitions
Il est facile d'entrer dans une
entreprise que vous avez achetée et
d’y laisser aussitôt votre marque.
En évaluant ce que vous avez
acheté, vous pourriez trouver
qu’adopter le rôle de l’associé passif
(même si vous avez une participation
majoritaire) est le meilleur
arrangement pour la réussite.
5. Comment vous intégrer dans
l’entreprise que vous achetez?

26. 6. Depuis quand ne rien faire est plus risqué que d’agir?
En 1998, après des années d’impopularité,
les oeufs revenaient sur la scène et un
producteur d’oeufs voulait être le chef de file.
• La peur du cholestérol avait provoqué
un ralentissement du marché
• Une autre baisse pourrait facilement
se produire
• Chaque producteur d’oeufs qui avait
survécu aurait leur propre plan pour
compenser le manque à gagner
Le producteur d’oeufs savait qu’il lui fallait
se distinguer dans ce qui deviendrait un
marché disparate.
Innovation

27. Plutôt que de continuer à produire les mêmes
oeufs classiques, le producteur a altéré la nature
biologique des oeufs, ce qui n’avait jamais été
fait auparavant.
• Les oeufs ont été infusés avec des acides
gras oméga-3 pour les rendre plus nutritifs
• Le premier produit commercial de blancs
d’oeufs seulement a été créé
• Ces innovations et bien d’autres lui ont
valu d’être nommé 13 fois lauréat du produit
canadien de l’année
Ses oeufs sont maintenant endossés par the
Heart and Stroke Foundation’s Health Check Program.
6. Depuis quand ne rien faire est plus risqué que d’agir?
Innovation

28. 6. Depuis quand ne rien faire est plus risqué que d’agir?
Il est facile de maintenir le statu quo.
Innovation

29. Il est facile de maintenir le statu quo.
Cependant, souvenez-vous que si
vous ne rêvez pas en grand, un de
vos concurrents le fait. Et si vous
n’avez pas une chose extraordinaire
à présenter, eux le feront.
6. Depuis quand ne rien faire est plus risqué que d’agir?
Innovation

30. Une société d’énergie rencontrait des difficultés à
trouver des hommes qui voulaient devenir électriciens.
• Le ralentissement économique des années
90 avait bouleversé la carrière de nombreux
aspirants-électriciens
• Plusieurs baby-boomers qui avaient choisi ce
métier pendant leur période active se préparaient
maintenant à la retraite.
• Les écoles de métier de la province de la société se
trouvaient dans endroits éloignés et peu pratiques
La société savait qu’elle serait confrontée à une
pénurie de main-d’oeuvre si elle ne parvenait pas
à attirer et à garder des personnes qualifiées.
7. Comment trouvez-vous les meilleurs candidats?
Attraction des talents

31. Plutôt que de continuer à chercher parmi plus
d’hommes, les dirigeants de la société se sont
tournés vers les femmes, une source de capital
humain inexploitée dans le secteur.
• Ils ont mis sur pied un programme de
formation sur place pour les femmes
• Leurs électriciennes ont donné l’exemple
et en ont recruté d’autres
• Seul 1 % des électriciens de la province
sont des femmes, mais cette société
emploie 15 % d’entre elles
Ils ont aussi un programme d’emploi et de
sensibilisation pour les Autochtones qui connaît
un grand succès.
7. Comment trouvez-vous les meilleurs candidats?
Attraction des talents

32. Il est facile de penser qu’il n’existe
qu’une seule personne compétente
pour un travail.
7. Comment trouvez-vous les meilleurs candidats?
Attraction des talents

33. Il est facile de penser qu’il n’existe
qu’une seule personne compétente
pour un travail.
Gardez l’esprit ouvert et partagez
ce concept avec vos gestionnaires
d’embauche. Cela pourrait mener à
découvrir un précieux capital humain
auquel vous n’avez jamais pensé.
7. Comment trouvez-vous les meilleurs candidats?
Attraction des talents

34. 8. Y a-t-il des dédoublements dans vos processus?
Une entreprise spécialisée dans les comptoirs a
constaté une faille dans ses processus – et dans
le secteur en général.
• Les installateurs mesuraient un espace, coupaient
un gabarit en carton, puis se rendaient à l’atelier
avec leur modèle
• Ensuite, les tailleurs de pierre coupaient la dalle
en fonction du gabarit
• Ils mesuraient donc deux fois pour couper une fois,
et en plus, se rajoutaient le temps perdu et
l’essence gaspillée pour apporter le modèle à l’atelier
Les dirigeants de l’entreprise savaient qu’ils pouvaient
améliorer la productivité en éliminant le gabarit en carton.
Productivité

35. Plutôt que de se débarrasser totalement
du gabarit, ils ont entièrement numérisé les
processus afin d’assurer plus de précision
et augmenter la productivité.
• Ils ont investi dans un appareil mobile lié
directement aux installateurs dans l’atelier
• Le temps passé à terminer les travaux a
été considérablement diminué
• Les possibilités d’erreur ont été réduites
de 50 %
Ils ont rapporté une amélioration de la
productivité de l’ordre de 33 % à 50%.
8. Y a-t-il des dédoublements dans vos processus?
Productivité

36. Il est facile de s’en tenir aux processus
que l’on a toujours connus.
8. Y a-t-il des dédoublements dans vos processus?
Productivité

37. Il est facile de s’en tenir aux processus
que l’on a toujours connus.
En prenant du recul et en évaluant de
temps en temps vos processus, vous
pourriez découvrir des occasions que
vous n’aviez pas vues, des technologies
inconnues jusqu’ici et des améliorations
auxquelles vous n’aviez pas pensé.
8. Y a-t-il des dédoublements dans vos processus?
Productivité

38. Comme vous pouvez le constater, ce sont
de simples questions qui mènent parfois
aux meilleures solutions.
Nous avons travaillé auprès des sociétés
les mieux gérées au Canada pendant 20 ans,
et elles démontrent systématiquement le
pouvoir d’une pensée clairvoyante.
Nous pouvons vous aider à réussir comme
elles le font.

39. Pour en savoir plus long sur les sociétés les mieux gérées au
Canada et comment en faire partie, communiquez avec nous à:
bestmanagedcompanies@deloitte.ca
Grâce à l’encadrement professionnel fourni tout au long
du processus, soumettre sa candidature au programme des
Mieux gérées est un avantage en soi.
Parlons de vos stratégies de réussite.
Participez à la conversation #mieuxgerées
Suivez @DeloitteCanada
Aimer Deloitte Canada

40. En lire davantage.
Nos « 8 questions simples » sont
inspirées des cas détaillés dans le
best-seller d’affaires Power of the Best:
Innovative Strategies from Canada’s
Best Managed Companies (« La force
des Mieux gérées : stratégies innovatrices
des sociétés les mieux gérées »).
Dans le livre d’Affaires Power of the Best
(« La force des Mieux gérées »), les
auteurs Peter Brown et John Hughes
abordent les thèmes essentiels au succès
et citent les exemples de propriétaires et
cadres supérieurs des sociétés canadiennes
les Mieux gérées.

41. Deloitte, l'un des cabinets de services professionnels les plus importants au Canada, offre des services dans les domaines de la certification, de la fiscalité,
de la consultation et des conseils financiers. Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l., société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois de l’Ontario, est le cabinet
membre canadien de Deloitte Touche Tohmatsu Limited.
Deloitte désigne une ou plusieurs entités parmi Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société fermée à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ainsi
que son réseau de cabinets membres dont chacun constitue une entité juridique distincte et indépendante. Pour obtenir une description détaillée de la structure
juridique de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses sociétés membres, voir www.deloitte.com/ca/apropos.
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