1. Stress, bienveillance
et fluidité
© Christian DEGLAIN
ALTIAN
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2. Agenda
• I. Le management par le stress
• II. Le management par la bienveillance
• III. En route pour la fluidité : accéder à l’état de ‘flow’
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3. Une question d’époque…
• Experts en développement des aptitudes des ouvriers et
performances des machines (à l’époque où les activités
de production régissaient la vie économique)
• Marketeers
• Créatifs
• Commerciaux
• Communicateurs,…
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4. Et aujourd’hui ?
• « Tout pour l’actionnaire et la finance »
• Les maîtres-mots :
• rentabilité obsessionnelle,
• compression des coûts… et donc du personnel
• course après le temps !
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5. Qui dit « compression » dit « pression »
• Objectifs démesurés
• Obligation de rendement immédiat
• Primes exceptionnelles sur base du seul résultat financier sans
considération pour… l’effort
• « Je vais péter un câble », « Je vais te (me) mettre la pression »,
« Ca me stresse », « Je suis au bout du rouleau »,…
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6. Qui dit « pression » dit « dépression »
• Tensions
• Absentéisme accru
• Dépressions, flame out, burn out
• Perte de confiance et de sens
• Jeunisme à outrance : les éléments les plus chevronnés sont
écartés sous le simple prétexte qu’ils « coûtent trop cher »
• L’expérience n’a-t-elle plus aucune valeur ?
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7. Sauve qui peut ! Chacun pour soi !
• Coaching
• Démission
• Retour tardif à un équilibre vie professionnelle - vie privée
• Perte de solidarité envers les collègues
• Peur de la sanction risque d’erreurs accru !
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8. Statistiques INAMI
• 2007 – 2014 : nombre de dépressions et de burn-out presque triplé : de 29 112 à
83 155 cas par an ! (uniquement personnes sorties du marché du travail pour
une période supérieure à un an et indemnisés par la Sécurité sociale en
Belgique)
• Idem : les arrêts maladie inférieurs à un an
• En sus : les personnes qui échappent au radar de la Sécurité sociale :
• celles ne faisant pas usage de leurs droits
• celles alternant des périodes de travail et des périodes de maladies
inférieures à un mois et qui restent rémunérées par leurs employeurs
• des indépendants qui ne répondent pas aux critères de l’assurance
invalidité et qui n’ont pas droit au chômage
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9. Prévisions de l’OMS (Organisation mondiale
de la Santé)
• La dépression constituera en 2020 la deuxième cause de
maladies chroniques derrière les maladies cardio-
vasculaires et devant le cancer
• Un quart des adultes souffrira dans sa vie d'un épisode
dépressif
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10. Dr Michel Muller, médecin du travail
• L'extension du phénomène « burn out » est liée à
• l'importance de la charge de travail
• un contrôle très important sur l'activité de travail
(procédures, reporting,…)
• la rareté de moments de récupération
• l’absence de soutien de la hiérarchie et des collègues
• la perte de sens
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11. Baromètre "Climat social et qualité de vie au
travail* ", octobre 2015
• 61% des salariés interrogés affirment subir un stress régulier
• Près de 4 salariés sur 5 estiment que ce stress a un impact négatif
sur leur santé
• Le quart des sondés déclarent avoir développé au cours de leur
carrière un problème psychologique grave (dépression, burn-out)
ou avoir été victime de harcèlement moral
• *Méthodologie : 1204 personnes (750 salariés, 307 managers et
147 Directeurs ou Responsables des Ressources Humaines
d'entreprises du secteur privé de plus de 100 salariés) interrogées
en juillet et août 2015. »
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12. Virginie Loye, responsable des formations en
RH chez Cegos
• Le niveau d'intensité du stress perçu par les collaborateurs et
managers a presque doublé en un an :
• 72% des salariés et 79% des managers évaluent leur niveau de
stress à 7 et plus (contre respectivement 38% et 41% en 2014)
• Niveau de stress le plus élevé chez les jeunes et les séniors
• Principale cause de stress, tant du côté des salariés, des managers
que des DRH (Directeur des Ressources Humaines) : la trop grande
charge de travail
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13. Climat social
• 42% des salariés et 50% des managers notent une dégradation
notoire du climat social dans leur entreprise depuis un an
• 4 sur 10 n'adhèrent pas aux grandes orientations stratégiques de
leur entreprise : « Mon travail me plaît, mais j'ai parfois du mal à
comprendre tout ce qui l'entoure. »
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14. Où est l’humain ?
• Catherine Lainé, consultante senior, spécialiste des enjeux RH
chez Cegos : « Le sentiment d'une entreprise cloisonnée et parfois
déshumanisée prédomine. »
• Afin d'améliorer le climat social au sein de leur entreprise, les
salariés avancent trois pistes principales :
• savoir reconnaître et féliciter ses collaborateurs : 45%
• prendre du temps avec son équipe : 41%
• organiser des points réguliers avec ses équipes : 37%
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15. Et donc…
• Mise sous pression des personnes et des équipes
• « Ca passe ou ça casse » ?
• Tensions, absentéisme, dépressions, départs volontaires...
• Le management par le stress serait-il devenu la norme dans
les entreprises ?
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16. Alternative ?
• Y a-t-il place pour une autre voie ?
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17. L’approche d’Arjan Van Dam
• Pour Arjan Van Dam, tout est question d’état d’esprit.
• Il distingue ainsi deux types de personnes :
• celles qui, se focalisant sur la réussite, se retrouvent
paralysées par la peur d’échouer
• celles qui cultivent un « état d’esprit de
développement » et prennent du plaisir à la
poursuite d’un objectif
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18. Test de réactivité auprès d’étudiants
• Au groupe 1 : “Votre réactivité est chronométrée. Montrez-nous
de quoi vous êtes capables !” = instructions axées sur le
résultat
• Au groupe 2 : “Votre réactivité est chronométrée. Vous pourrez
vous entraîner et vous améliorer. » = opportunité
d’apprentissage
• Le groupe 2 a obtenu de bien meilleurs résultats
• Arjan van Dam: « Mieux vaut insister sur les bénéfices et les
agréments que chacun retirera des efforts consentis en
s’engageant. C’est ainsi que l’objectif sera atteint ! »
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19. Tous gagnants !
• L’erreur, vue comme source d’apprentissage,
• conduit les équipes à l’état de ‘fluidité’
• satisfait les actionnaires
• Grands gagnants potentiels :
• la motivation
• l’implication
• la rétention du personnel
• l’épanouissement personnel et collectif
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20. Savoir-être, attitude et bienveillance
• Au-delà du savoir et du savoir-faire, prendre aussi le
savoir-être en considération
• Une question d’attitude
• Attitude dans la communication et les rapports
humains : envers collègues, supérieurs, clients,
fournisseurs, prospects, entourage professionnel et privé
• Attitude qui mène à la bienveillance
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Stress Bienveillance Fluidité

21. La stratégie de la bienveillance,
outil de management 21

22. Bienveillance : définition
• Vient du latin “Benevolentia : bien vouloir, qui trouve
son sens dans la relation de personne à personne.
• “Volentia” : la bienveillance est donc le produit d’une
d’une décision
• “Bienveillance” = décision de vouloir du bien à soi, à
l’autre, aux autres
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23. Coopération
• Les organisations sont d’abord des lieux de coopération
• La coopération est plus féconde que la lutte à
couteaux tirés
• Avancer en écrasant les autres est contre-productif :
les organisations ne sont pas des jungles où il faudrait
choisir entre manger les autres ou être mangé
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24. Et en cas de désaccord ?
• Reconnaissez que vous n’êtes pas bien
• N’écoutez pas ceux qui vous disent : “Tu as tout pour
être heureux.”
• Evitez de vous embarquer dans un projet qui vous serait
néfaste
• Choisissez c’est votre choix, votre exclusivité !
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25. Réciprocité – Clarté – Liberté d’innover
• La stratégie de la bienveillance, c’est s’engager - avec
un regard positif sur soi, l’autre et les autres - vers la
solution qui donne ses chances à chacun
• La bienveillance stratégique est ainsi liée à
• la réciprocité,
• la clarté
• la liberté d’innover
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Stress Bienveillance Fluidité

26. Réciprocité
• La bienveillance pour l’autre n’est performante que si elle
est accompagnée de bienveillance pour soi… et
réciproquement
• Illustration par un contre-exemple : l’entraîneur de rugby
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27. Clarté
• Soyez bref, calme, simple :
• Ne dites pas : “Si je peux me permettre..”, “Je ne
voudrais pas vous ennuyer, mais…”
• Dites : “Je vous pose la question parce que j’ai besoin
de comprendre.”
• Du mode flou («Je ne comprends rien») à la
clarté («Je n’ai pas saisi ce point. Or j’ai besoin de
comprendre pour mener cette tâche à bien.»)
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Stress Bienveillance Fluidité

28. Liberté d’innover
• La recherche d’une solution bonne pour vous et les
autres fait souvent jaillir l’innovation
• Osez emprunter des voies inexplorées
• Illustration par un exemple de référence : le réalisateur
de cinéma
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Stress Bienveillance Fluidité

29. La voie de la durabilité
• La stratégie de la bienveillance est plus sûre et durable
que de passer en force ou par ruse, ou de se dévouer
béatement et s’écraser complaisamment
• C’est une conduite de leader
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Stress Bienveillance Fluidité

30. Bâtissez sur les Talents !
• Approcher la personne par ses talents, c’est la placer
dans une perspective de croissance
• La confiance en soi de la personne s’en trouvera
renforcée
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31. L’importance du mental :
le cercle des compétences
Inconsciemment
Incompétent
(5/20)
Consciemment
Incompétent
(10/20)
Consciemment
Compétent
(15/20)
Inconsciemment
Compétent
(20/20)
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32. De “inconsciemment compétent”…
• … à l’état de fluidité
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Stress Bienveillance Fluidité

33. 11 Composantes pour arriver à la fluidité 33
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34. 1. Ambition collective : savoir où le groupe
veut arriver ensemble
• Beaucoup d’organisations fixent des objectifs
• à connotation financière
• axés sur le rendement et la rentabilité
• Question : s’agit-il dans ce cas
• d’une ambition collective…
• ou d’un résultat à atteindre ?
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35. 2. Objectif commun : accord partagé
• Laissez votre équipe fixer elle-même l’objectif commun
• Proposez éventuellement une correction
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36. 3. Valeurs de l’équipe : une identité
partagée
• Laissez votre équipe fixer ses valeurs, elle se les
appropriera.
• Les 4 valeurs de l’équipe féminine des Pays-Bas,
championne olympique en 2008 :
• Respecter nos engagements
• Nous focaliser uniquement sur nos zones d’influence
• Etre ‘fit’ à 100%
• Avoir belle allure
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37. 4. Objectif personnel…
pour le bien de l’équipe
• Fixé en fonction de l’objectif commun
• Convenu de commun accord
• Etre connu de l’ensemble de l’équipe
• Posez des questions ouvertes pour aider chacun à
formuler ses propres objectifs
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38. 5. Confiance réciproque :
savoir ce que chacun a de l’autre
• Veillez à ce que les membres de votre équipe connaissent
les caractéristiques de chacun… et les accepte
• Acceptation respect mutuel
• Respect mutuel fierté d’appartenance
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39. 6. Engagement : le prix à payer
• Distinguons
• L’engagement collectif
• L’engagement individuel
• La question à poser :
• « Jusqu’où êtes-vous prêt à vous investir ? »
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40. 7. Union des forces : 1 + 1 + 1 + 1 …
• Diversité efficacité
• Complémentarité : les qualités de l’un compense les
manquements de l’autre... et inversement !
• Placez les membres de votre équipe dans le rôle qui leur
convient le mieux
• Ayez une majorité de membres de votre équipe dans
un flow : leur influence sera contagieuse !
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Stress Bienveillance Fluidité

41. 8. Feed forward : pour encore mieux
fonctionner à l’avenir
• Feedback :
• axé vers le passé, ce qui s’est mal passé
• peut nuire à la sécurité et à la confiance de l’équipe !
• Feedforward : projette vers l’avenir : « Comment,
demain, faire mieux encore ? »
• réflexion
• construction
• perspective
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42. 9. Sentiment de sécurité : pour la sérénité
• Commence par l’autorisation de faire des erreurs
• En lien direct avec la confiance
• La capitaine Minke Booij, avant une rencontre à une
jeune équipière : « Moi aussi, je suis très nerveuse. Nous
allons nous soutenir l’une l’autre et cela va aller ! »
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43. 10. Innovation : si vous faites ce que vous
avez toujours fait, vous obtiendrez… 43
Stress Bienveillance Fluidité

44. 11. Focus : dans votre bulle, sans dispersion
ni distraction
• W. Timothy Gallwey, auteur de « The Inner Game of Tennis » :
• Prestation = Compétences – (moins) Diversion
• Vous atteignez le focus quand
• votre attention reste concentrée sur l’action en cours
• Concentration Réussite Confiance !
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45. 11 Composantes pour atteindre la fluidité (1)
• 1. Ambition collective
• 2. Objectif commun
• 3. Valeurs de l’équipe
• 4. Objectif personnel
• 5. Confiance réciproque
• 6. Engagement
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46. 11 Composantes pour atteindre la fluidité (2)
• 7. Union des forces
• 8. Feed forward
• 9. Sentiment de sécurité
• 10. Innovation
• 11. Focus
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47. Bibliographie
• De kunst van het falen. Arjan van Dam (Ambo – Anthos
Uitgevers)
• La stratégie de la bienveillance. Juliette Tournand (Dunod)
• Flow. Van goed naar goud. Marc Lammers (Bertram + de Leeuw
Uitgevers)
• The Inner Game of Tennis. The Classic Guide to the Mental Side
of Performance. W. Timothy Gallwey (Random House Trade
Paperbacks / New York)
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48. Discographie – Webographie
• Temps pour nous. Axelle Red. Extrait de l’album Jardin
secret. Virgin, 2006
• Heroes. David Bowie. Extrait de l’album Heroes. EMI, 1977
• https://www.youtube.com/watch?v=3tZyeOBXwm8
• http://www.letemps.ch/economie/2010/07/02/strategie-
bienveillance-un-puissant-outil-managerial
• https://www.youtube.com/watch?v=7G-a2A9faK4
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