Parmi les fonctions occupées par des cadres, les fonctions de la production industrielle et, dans une moindre mesure, des services techniques sont identifiées sur la période récente comme des fonctions pour lesquelles les recruteurs éprouvent des difficultés à recruter. Une étude fait le point sur la nature de ces difficultés, leurs causes et les solutions que les entreprises et d’autres acteurs des filières industrielles y apportent. L’étude s’est focalisée sur quatre secteurs d’activité qui représentent 60 % des recrutements de cadres en production industrielle et en services techniques : Mécanique-métallurgie, Automobile-aéronautique, Industries pharmaceutique et chimique, et Agroalimentaire. Ce document présente la monographie du secteur automobile-aéronautique.

1. LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
Monographie sectorielle de
l’Automobile-aéronautique
- Diagnostic des difficultés
- Quelles solutions
Enquête qualitative
N°2016-37
AOÛT 2016
–LES DIFFICULTÉS DE
RECRUTEMENTS DE
CADRES EN PRODUCTION
INDUSTRIELLE, DANS LE
SECTEUR AUTOMOBILE-
AÉRONAUTIQUE–
Parmi les fonctions occupées par des cadres, les
fonctions de la production industrielle et, dans
une moindre mesure, des services techniques
sont identifiées sur la période récente comme des
fonctions pour lesquelles les recruteurs éprouvent
des difficultés à recruter. Une étude1
fait le point
sur la nature de ces difficultés, leurs causes et les
solutions que les entreprises et d’autres acteurs
des filières industrielles y apportent. L’étude
s’est focalisée sur quatre secteurs d’activité
qui représentent 60 % des recrutements de
cadres en production industrielle et en services
techniques : Mécanique-métallurgie, Automobile-
aéronautique, Industries pharmaceutique et
chimique, et Agroalimentaire. Ce document
présente la monographie du secteur automobile-
aéronautique.
1. Les difficultés de recrutement de
cadres en production industrielle,
Apec, coll. Les études de l’emploi
cadre, n° 2016-35, août 2016

2. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE2
–ÉLÉMENTS DE CONTEXTE SECTORIEL–
–
QUELQUES CHIFFRES
–
L’industrie Automobile
Au sens restreint (c’est-à-dire en ne comptant pas les
activités de commerce et réparation, auto-écoles, etc.),
la filière automobile regroupe l’ensemble des acteurs
du secteur, qui sont organisés en 4 niveaux. Au niveau
supérieur figurent les constructeurs, puis les donneurs
d’ordre pour les équipementiers de rang 1. En dessous,
figurent les équipementiers de rang inférieur (rang 2,
etc.) et les sous-traitants qui peuvent appartenir à un
autre secteur (au sens du code NAF), par exemple les
sociétés exerçant dans la fonderie et la mécanique. En
2012, cet ensemble représentait environ 230 000
emplois.
L’industrie Aéronautique
L’industrie française aéronautique au sens large, c’est-
à-dire incluant l’aéronautique, le spatial et
l’électronique de défense se situe au premier rang
européen. Majoritairement implantée dans le Sud-
Ouest (Aquitaine et Midi-Pyrénées), elle regroupe près
de 120 000 salariés. Cette industrie est également
largement représentée en Ile-de-France, près de
50 000 salariés y travaillent. Dans le grand Sud-Ouest,
la filière est particulièrement structurante pour
l’emploi : à la fin 2013, 1 salarié sur 10 de l’emploi
marchand non agricole était employé par une
entreprise de la filière aéronautique et spatiale2
.
Malgré les difficultés du secteur du transport aérien
(notamment des compagnies aériennes françaises
depuis de nombreuses années), la filière Aéronautique
se porte bien. Ainsi, les montants des commandes
aéronautiques et spatiales adressées au secteur
affichent une progression de 45 % entre 2012 et 20133
.
Cependant, malgré la bonne santé du secteur, le
volume des recrutements se réduit depuis plusieurs
années, de 15 000 à 10 000 de 2012 à 20144
. Ces
recrutements portent en grande partie sur les fonctions
d’ingénieurs ou de cadres (plus de 4 personnes
recrutées sur 10 en 2013)5
.
–
LES PRINCIPAUX ENJEUX
–
L’industrie Automobile
Le secteur automobile se caractérise par une forte
concurrence mondiale, parmi les constructeurs et les
équipementiers, avec l’essor des pays émergents,
notamment en Asie. Le secteur automobile connait
aussi des perturbations, en lien avec la conjoncture
économique. La dernière crise de 2008-2009 a eu
des impacts importants sur le taux d’utilisation des
capacités de production.
Il a fallu quelques années au secteur automobile
européen et français pour retrouver une meilleure
santé et permettre à nouveau des recrutements plus
importants.
Avec l’effet de l’ajustement des effectifs à la demande
et aux technologies nécessaires pour produire les
modèles de voiture en développement (et tenant
comptedel’effetdegainsdeproductivité),l’emploitotal
de la filière reculerait en France sur la période 2010-
2020 : de 43 000 emplois chez les constructeurs, de
24 300 chez les équipementiers de rang 1, de 58 000
chez les équipementiers de rang 26
.
L’automobile et l’aéronautique sont deux secteurs qui ont la particularité de vivre des cycles
d’activité inhérents à leur cœur de métier : recherche et développement de nouveaux modèles de
voitures et d’avions, puis mise en production. Le développement d’une voiture dans l’automobile
peut prendre 18 mois, celui d’un avion, plusieurs années, avant la fabrication. L’activité de ces
deux secteurs est ainsi dépendante du cycle de développement spécifique des nouveaux produits
des constructeurs (constructeurs automobiles et avionneurs), mais aussi, de la demande (demande
d’automobiles de la part des particuliers et donc succès de tel ou tel modèle, et demande de
nouveaux avions de la part des compagnies aériennes).
2. Insee (2015), « Filière aéronautique
et spatiale dans le grand
Sud-Ouest : un moteur économique
concentré », Insee Analyses, n°22,
septembre 2015.
3. Source : CARIF-OREF francilien
4. Source : GIFAS – Groupement des
industries françaises
aéronautiques et spatiales.
5. Source : CARIF-OREF francilien
6. Source Secafi, d’après Pôle Emploi
avec projections BIPE

3. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE 3
–DIAGNOSTIC DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT–
Les cadres de la fonction industrielle sont des postes essentiels pour la production mais représentent
une part relativement minoritaire de l’ensemble des cadres. S’agissant des difficultés de
recrutements, les entreprises ne disposent pas d’indicateurs formels pour les évaluer, c’est plutôt
la conjonction de plusieurs éléments qui fait état de tensions.
7. GISA et l’Observatoire de la
Métallurgie (2012), Étude sur les
besoins prospectifs en ressources
humaines du secteur aéronautique
et spatial, rapport de la « première
analyse : identification et
qualification des métiers en forte
probabilité de tension », juin 2012.
L’industrie Aéronautique
Une étude de 2012 du GIFAS et de l’Observatoire de
la Métallurgie sur les besoins prospectifs du secteur
Aéronautique7
fait état d’une croissance continue de
l’activité du secteur depuis de nombreuses années,
ayant engendré « un fort besoin d’investissements
financiers, techniques et humains qui a parfois du mal
à être comblé ». Le rapport identifie en particulier
deux risques potentiels à ce retard : un risque
structurel de retard de livraison des appareils
aéronautiques et une menace de contournement
progressif de la sous-traitance française au profit
Les tensions ne sont pas toujours mesurées.
« La conjonction de plusieurs choses : nombre de
postes vacants, nombre de personnes qui se sont
positionnées [sur une poste ouvert] et qu’on n’a pas su
recruter, c’est plus l’addition qui donne une idée
globale. » (Équipementier automobile de rang 1,
Automobile-aéronautique)
Les tensions potentielles sont par exemple identifiées
par le temps nécessaire au recrutement.
« Le fait, pour une entreprise d’éprouver de la difficulté
à trouver la compétence dont elle a besoin, si ça lui
prend plus de six moins, voire ne trouve pas. »
(Équipementier automobile de rang 1, Automobile-
aéronautique)
Ainsi, le fait que certains recrutements puissent
prendre beaucoup de temps pour aboutir (un an ou
plus) incite certaines entreprises à mettre en place
des indicateurs dédiés.
De manière générale et transversale à la branche
de la métallurgie (au sens large : Métallurgie-
mécanique et Automobile-aéronautique), il existe
d’entreprises étrangères. Le risque d’un effort
insuffisant des capacités de production en France est
pointé, et les tensions de recrutement apparaissent
déjà, sur toutes les fonctions (conception, production,
supports à la production, commercialisation). Pour les
profils cadres ou ingénieurs, il s’agit notamment des
postes d’ingénieur calcul ou d’architecte logiciel
aéronautique. À noter que plusieurs métiers cadres
en tension identifiés plus particulièrement dans la
fonction conception sont aussi exercés et demandés
dans la fonction production (ingénieur électronique
de puissance, ingénieur calcul, etc.).
des tensions significatives identifiées par
l’observatoire de branche pour certains métiers
cadres : ingénieurs électroniques, managers cadres,
ingénieurs méthodes industrielles, ingénieurs
matériaux, ingénieurs calculs, ingénieurs qualité...
Ces tensions sont a priori susceptibles de croître sur
le court-moyen terme, dans la mesure où
l’Aéronautique se porte très bien et que l’activité
automobile a redémarré de manière significative.
Mais la réalité sur le terrain est plus contrastée.
Concrètement, les tensions peuvent varier
sensiblement au sein du secteur (Automobile-
aéronautique ), selon le type d’entreprise et son rôle
dans la chaîne de production des moyens de transport
(constructeur automobile, équipementier, société
d’ingénierie, société de l’aéronautique), mais aussi
selon sa situation économique.
Les difficultés de recrutement (tension avérée)
peuvent concerner des postes en production
industrielle (chargé d’affaires moyens industriels,
ingénieur qualité, ingénieur process, pilote fonctions
industrielles…) ou en RD, porter sur un poste
particulier, des compétences spécifiques, une
expertise spécifique ou pointue.

4. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE4
« La qualité des CV qu’on reçoit n’est pas top (…) du
coup on a de grosses difficultés de recrutement. Ca
concerne les deux, la RD comme la production (…),
ça dure depuis des années. » (Équipementier
automobile de rang 1, Automobile-aéronautique)
« Les postes de cadres responsables d’îlot (…), qui
encadrentleséquipesdeproduction,traditionnellement
issus de la base (…) et qui après formation ont pris
des fonctions d’encadrement d’équipe, on a
traditionnellement pourvu ces postes en interne (…).
On a un petit peu de difficultés à continuer dans cette
démarche aujourd’hui donc on se tourne vers du
recrutement extérieur avec des profils un peu
différents, avec des ingénieurs à la base qui ont déjà
managé des équipes… » (Équipementier aéronautique
de rang 1, Automobile-aéronautique)
« Les tensions existent déjà. C’est vrai pour la
production, mais plus généralement sur toutes les
compétences recherchées. Il existe des tensions car il y
a beaucoup de concurrence (…). Quand vous voulez
quelqu’un, généralement il a deux ou trois opportunités
en parallèle (…). Des fois vous gagnez, des fois non. »
(Société d’ingénierie, Automobile-aéronautique)
« Tout ce qui est gestion de projet, on n’a pas
énormément de problèmes, ingénieur RD non plus…
mais c’est autre chose quand on commence à taper
dans les compétences plus rares, de l’ordre de
l’expertise, des gens qui ont une petite dizaine années
d’expérience. » (Équipementier automobile de rang 1,
Automobile-aéronautique)
Par ailleurs, la dichotomie grande entreprise versus
PME est-elle pertinente pour comprendre les tensions
de recrutement ? Si les constructeurs en général
semblent avoir été moins concernés, les politiques de
départ volontaires de touchant le secteur automobile
au plus fort de la crise ont pu générer des pertes
critiques8
. Les PME ou les sociétés souvent en position
de prestataires (certaines d’entre elles sont des PME)
peuvent connaître des tensions selon leur rang dans
la hiérarchie au sein de la chaîne de production.
A contrario, les plus petites entreprises peuvent
également ne pas connaître de tensions sur des
postes de cadre ingénieur car elles n’embauchent pas
ou peu d’ingénieurs (notamment en production),
pour des raisons financières ou de représentation du
diplôme d’ingénieur.
Pour le secteur Automobile-aéronautique, les besoins
importants en recrutement de cadres se concentrent
sur certains métiers :
• ingénieur électronique (dont électronique
embarquée, électronique de puissance) ;
• cadre manager ;
• ingénieur process méthodes ;
• ingénieur matériau ;
• ingénieur mécanique ou ingénieur calcul
mécanique ;
• ingénieur architecte logiciel ;
• ingénieur qualité (de plus en plus « QHSE »
:
qualité, hygiène, sécurité, environnement) ;
• chargé d’affaires moyens industriels (optimisation
des moyens de production).
Les compétences (et aptitudes) demandées peuvent
être de différentes natures :
• compétences en électronique embarquée ;
• compétences en électronique de puissance (par
exemple, dans le secteur Automobile pour
concevoir les convertisseurs d’énergie sur les
véhicules hybrides ou électriques, cette
connaissance étant indispensable pour développer
des composants de batterie) ;
• capacité à travailler en équipe et/ou à manager ;
• capacité à faire de la veille technologique ;
• connaissance de la démarche qualité (notamment
le principe des « 5 S9
» ) ;
• connaissances des processus industriels ;
• maîtrise de l’anglais (niveau technique).
La recherche de compétences plus spécifiques peut
générer de réelles tensions pour certaines entreprises,
comme par exemple celles liées au champ de la CEM
(compatibilité électromagnétique). Ces difficultés
peuvent s’accentuer lorsqu’une véritable expérience
industrielle est recherchée, en plus de la compétence
à posséder.
« On recherche d’abord quelqu’un qui ait une vraie
compétence et une vrai expérience industrielle. »
(Équipementier aéronautique de rang 1, Automobile-
aéronautique)
De même, la détention d’une poly-compétence est très
demandée et valorisée, voire exigée parfois. Par ailleurs,
les recruteurs sont très sensibles aux compétences
comportementales du candidat potentiel, en particulier
quand il s’agit d’un ingénieur production.
8. Voir par exemple à ce sujet les
monographies d’entreprises de
l’automobile du projet Accords
d’entreprises sur la GPEC : réalités
et stratégies de mise en œuvre
réalisé par le Centre Etudes
Prospective du Groupe Alpha avec
le Laboratoire CEREGE (Université
de Poitiers).
9. La méthode des 5 « S » (en anglais
the 5 S’s) est une technique de
management japonaise visant à
l’amélioration continue des tâches
effectuées dans les entreprises.
Élaborée dans le cadre du système
de production de Toyota (en
anglais Toyota Production System
ou TPS), elle tire son appellation
de la première lettre de chacune
de cinq opérations constituant
autant de mots d’ordre ou
principes simples. Cette démarche
est parfois traduite en français par
le mot ORDRE qui signifie :
Ordonner, Ranger, Dépoussiérer/
Découvrir des anomalies, Rendre
évident, Être rigoureux.

5. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE 5
Concrètement, il s’agit de savoir gérer un projet,
manager et travailler en équipe (avec des personnes
de divers niveaux hiérarchiques), avoir une grande
ouverture d’esprit, pouvoir communiquer, etc.
« [On attend des candidats des] capacités de savoir-
être et capacités de communication, [un] esprit très
pragmatique (…). Ce qui est à développer dans ces
métiers-là, ce sont surtout les soft skills, le savoir-être,
c’est ça qui est important, le cœur du métier… C’est ce
qui va faire la différence entre un ingénieur bureau
d’études, qui va exercer dans un environnement
technique, composé exclusivement de cadres, et
l’ingénieur en production qui va être au contact d’un
public très large, comme les ouvriers (…) et qui va
devoir (…) faire preuve d’humilité, être pragmatique, et
être sans arrêt confronté à des imprévus [liés à la
production]. Il faut quand même une forte appétence
pour le travail sur le terrain, pour le contact avec les
gens, ce qui va être notre principal critère de
recrutement en plus des compétences techniques. »
(Équipementier aéronautique de rang 1, Automobile-
aéronautique)
« [On attend du] savoir-être (…). Ce qui fait rater les
projets c’est plus les problèmes relationnels, les
problèmes relationnels, on est très sensible à ça. (…) Et
la capacité à manager des équipes et des projets,
savoir déployer des plannings à faire respecter,
capacité d’animation sur des projets, travailler avec
tous les interlocuteurs (…), gestion des conflits (…),
bonne tenue économique du projet et des actions
menées (…), la communication avec le client… »
(Société d’ingénierie, Automobile-aéronautique)
« L’accent est mis sur la gestion de projet, le
management des équipes, l’excellence opérationnelle.
Le management de la production est très présent dès
la troisième année (…). L’accent est mis sur le travail
en équipe, la gestion de projet, et ça se décline dans
plusieurs modules. » (École, Automobile-aéronautique)
L’importance de la capacité des ingénieurs à penser
différemment, à avoir un esprit « adaptatif » et créatif
est également mise en avant.
« Ce qu’on nous demande, c’est la capacité à gérer des
problèmes complexes donc une base scientifique et
technologique importante, des étudiants capables de
faireévoluerdesstructuresdeproduction,dumanagement
des hommes et des services, surtout ces compétences-là.
(…)Cequ’onappréciecheznosétudiants,c’estlacapacité
à faire de la bonne technologie, et en plus de ça, des
élèves formés à la gestion de projet qui peuvent faire
évoluer les outils de production d’un point de vue
technique, mais aussi des mentalités, que les hommes
adhèrent… C’est ce qui est le plus demandé. » (École,
Automobile-aéronautique)
Au même titre que les aptitudes personnelles,
certaines valeurs comme la réactivité, le
professionnalisme, l’engagement, la transparence,
l’honnêteté, le travail en équipe… sont primordiales
pour les ingénieurs.
« Si quelqu’un n’a pas toutes les compétences requises,
on peut baisser un peu notre exigence parce que l’on
n’arrive pas à recruter, effectivement… Maintenant, il y a
des choses qu’on ne va pas laisser passer (…). On a des
écoles pour former sur tout ce qui est technique, mais
pour tout ce qui est qualités, savoir-être, c’est non. S’il
manque un petit quelque chose technique, on peut
l’apprendre grâce une formation qu’on va lui [le
candidat] donner en interne ; si une personne n’est pas
réactive, non, on ne la prend pas. » (Équipementier
automobile de rang 1, Automobile-aéronautique)
« [Ce qui est primordial est] la mentalité de la
personne (…), la capacité à prendre de la charge de
travail, car on est une usine dans laquelle la charge
est importante, le cadre doit être à l’aise pour encaisser
un paquet d’heures et un paquet de tâches diverses et
variées (…) [on recherche] quelqu’un qui est un vrai
industriel et qui a envie de s’investir à fond pour que
cette usine perdure. » (Équipementier automobile de
rang 1, Automobile-aéronautique)

6. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE6
–CAUSES ET CONSÉQUENCES DES DIFFICULTÉS
DE RECRUTEMENT–
–
UN PROBLÈME D’IMAGE DU SECTEUR ?
–
Il semble que l’industrie en général souffre d’un
problème d’image. Les jeunes générations ont
souvent une représentation du salarié dans l’industrie
travaillant dans des conditions difficiles, en bleu de
travail, etc.
Le secteur de l’automobile en particulier connaît un
déficit d’image assez net. Plusieurs éléments
d’explication peuvent être avancés : tout d’abord,
cette industrie est associée à l’image d’usines, de
chaînes de montage, de conditions de travail rudes,
de travail ouvrier… La baisse drastique et quasi-
continue de la production industrielle et les
fermetures d’usine, les délocalisations et les
licenciements, ont eu un impact ces dernières années,
même si les perspectives s’annoncent plus favorables
aujourd’hui.
Le secteur de l’Aéronautique ne pâtit pas du déficit
d’image que connait celui de l’Automobile. Cela peut
expliquer que les ingénieurs spécialisés en transports,
voire les ingénieurs généralistes, ont davantage
tendance à s’y diriger.
–
UNE QUESTION D’ABORD LIÉE À LA
FONCTION PRODUCTION INDUSTRIELLE
EN ELLE-MÊME ?
–
Les postes d’ingénieur dédiés à la production (et aux
services techniques) ne représentent qu’une part
modeste du nombre total des postes d’ingénieurs
dans l’Aéronautique et l’Automobile, la majorité
étant dédiée au bureau d’études et à la conception
(RD). La dichotomie conception/bureau d’études
versus production semble assez prégnante : même si
des passerelles existent, il semble y avoir dans
certaines organisations une séparation assez nette
entre les deux activités. On retrouve cette opposition
dans les écoles d’ingénieurs, la majorité des jeunes
diplômés s’orientant plus fréquemment vers des
fonctions de bureau d’études que dans la production.
Parmi les facteurs explicatifs :
• Les besoins de l’organisation, d’une industrie
moderne nécessitent une main d’œuvre qualifiée
et spécialisée dans des activités de conception.
Le secteur Automobile-aéronautique est
caractérisé par des cycles de conception de 18
mois à quelques années, où l’innovation est
omniprésente. Dans le secteur Automobile, la
technologie incorporée correspond à de
l’innovation largement inspirée par les tendances
du marché, et les réglementations nationales et
européennes (customisation, voiture électrique ou
hybride, sécurité, normes environnementales,
nouveaux matériaux, etc.). La RD est ainsi
centrale dans le renouvellement et la mise au
point de nouveaux modèles toujours plus
exigeants.
• Si la sécurité est un élément essentiel des systèmes
de fabrication (et sur lequel les améliorations sont
« continues »), les contraintes horaires de travail
des ingénieurs de production sont plus importantes
que dans un bureau d’études.
• Certains aspects liés aux évolutions du système
productif peuvent jouer également, de manière
plus ou moins fondée : ces dernières années, de
nombreux conflits sociaux liés à des fermetures
d’usines et délocalisations ont éclaté sur les sites
de production. Dans ces cas de figure, le directeur
d’usine, le responsable de production mais
également les ingénieurs production peuvent être
« en première ligne ».
Ces aspects négatifs, qui concernent certains postes
d’ingénieur production doivent cependant être
contrebalancés par d’autres éléments, notamment en
termes d’intérêt du travail : ces postes sont nécessaires
au bon déroulement de la production, et peuvent
constituer une expérience unique par le contenu du
métier.
« Ces métiers sont passionnants quand vous les
connaissez. Ce qui est difficile c’est plutôt mettre les
gens dans ces métiers-là que de les maintenir dans ces
métiers. » (Société d’ingénierie, Automobile-
aéronautique)

7. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE 7
Ainsi, dans le Automobile-aéronautique et
contrairement aux autres secteurs d’activité étudiés,
les difficultés de recrutement de cadres seraient
moindres dans la fonction production que dans la
RD, sans doute grâce au contenu et à l’intérêt du
travail.
« Le fait qu’on soit sur un produit assez atypique, et
qu’il y ait une diversité de process de fabrication qui
est vraiment intéressante pour les candidats… Ça rend
le poste beaucoup plus enrichissant que dans d’autres
secteurs d’activité ou pour d’autres missions. C’est vrai
qu’on a réussi à attirer en production des candidats
d’un assez bon niveau… » (Équipementier automobile
de rang 1, Automobile-aéronautique)
Si la fonction production industrielle ne jouit pas
d’une aura très favorable auprès des ingénieurs déjà
en poste, le phénomène semble plus important
encore chez les jeunes ingénieurs (jeunes diplômés,
voire aussi chez leurs parents). Il peut y voir une
différence, comme cela a déjà été souligné, entre
l’image de la fonction production industrielle et la
réalité sur le terrain, mais aussi, une différence entre
l’image perçue de la fonction production et l’image
forgée par les professionnels qui y exercent. Cela
participe à un certain retour en grâce des métiers en
production industrielle.
« Depuis quelques années, il y a quand même une
revalorisation de la fonction production industrielle,
on a des gens qui y restent et on a des gens des
bureaux d’études ou des fonctions supports qui
viennent dans la fonction production industrielle via
la mobilité interne. » (Équipementier aéronautique de
rang 1, Automobile-aéronautique).
Cela explique en partie que le turnover est
relativement faible dans cette fonction.
–
UNE QUESTION DE POSITIONNEMENT
DANS LA CHAÎNE DE PRODUCTION DU
SECTEUR ?
–
Les difficultés de recrutement dans le secteur
automobile sont assez contrastées, selon la position,
le rang dans la chaîne de production. Pour des
raisons objectives ou subjectives, les ingénieurs (et
peut-être plus encore les jeunes ingénieurs) des
écoles les plus renommées vont se tourner vers un
constructeur plutôt que vers un équipementier, de
rang 1 ou de rang 2. De même, un donneur d’ordre
va être favorisé par rapport à un prestataire (société
d’ingénierie) car il sera plus attractif, même si le
travail, le contenu de poste n’est pas nécessairement
différent (phénomène d’aspiration des candidats par
les grandes entreprises renommées évoqué
précédemment). Ces éléments peuvent en partie
expliquer que certaines entreprises ne vont pas avoir
trop de difficultés de recrutement, tandis que d’autres
vont en connaître de plus importantes. Aussi, une
société d’ingénierie (tout comme un bureau d’études)
renvoie une image de forte dépendance par rapport
aux constructeurs ou aux équipementiers mais aussi
un panel de missions assez diverses. Le choix de
l’employeur est enfin associé à des perspectives
d’évolution professionnelle, des éléments salariaux et
avantages qui peuvent entrer en ligne de compte
pour un candidat lorsqu’il postule à un poste
d’ingénieur.
–
DES FACTEURS GÉOGRAPHIQUES
QUI INTERAGISSENT SOUVENT
AVEC D’AUTRES ÉLÉMENTS
–
Les sites de production industrielle des constructeurs
ou des équipementiers sont parfois installés dans des
lieux peu attractifs, pas toujours (facilement)
accessibles ou proches de centres urbains (et pas
systématiquement au même endroit que la recherche-
développement). Certains ingénieurs pourraient ainsi
ne pas postuler à cause de la situation géographique
des implantations. Il est difficile pour les recruteurs
d’estimer réellement l’impact de la localisation
géographique, puisque nombre de candidats
potentiels ne se positionnent pas en amont, ne
répondent pas à l’offre… Toutefois, certains recruteurs
notent qu’ils ont déjà eu des retours de candidats
rencontrés à ce sujet, et que cela a déjà joué en leur
défaveur dans le passé.

8. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE8
–
UN CERTAIN MANQUE DE VISIBILITÉ DE
L’OFFRE DE FORMATION INITIALE ?
–
L’offre de formation initiale d’ingénieurs, dispensée
majoritairement par des écoles privées, mais aussi par
des instituts publics semble globalement satisfaisante.
Les entreprises sont unanimes pour dire que les
ingénieurs, et notamment les jeunes ingénieurs sont
bien formés. Toutefois, au niveau national, cette offre
de formation n’est pas connue.
« Il y a un manque de visibilité au niveau national des
offres de formation initiale (écoles d’ingénieurs et
masters). » (Observatoire, Automobile-aéronautique)
Par ailleurs, un paradoxe subsiste dans la mesure où
les formations d’ingénieurs (écoles) veulent attirer du
monde et donc communiquer sur une offre de
formation assez large, généraliste, alors que parfois
ce sont les formations spécifiques qui sont recherchées
par les entreprises.
–
L’HÉTÉROGÉNÉITÉ DES TENSIONS
AU SEIN DU SECTEUR
–
Les difficultés de recrutement ne sont pas forcément
avérées et perceptibles au niveau de l’ensemble du
secteur de l’Automobile-aéronautique. Selon les sociétés
rencontrées, les tensions peuvent porter sur certains
postes spécifiques en production ou sur un nombre plus
importants de métiers de cette fonction.
De nombreuses sociétés recourent à des cabinets
d’ingénierie,souventcommemodede«pré-recrutement ».
Ainsi, les difficultés de recrutement se déplacent de
l’entreprise à la société d’ingénierie. De la même façon,
certaines entreprises du secteur Automobile voient leurs
cadres très fréquemment sollicités par des entreprises
extérieures ou des cabinets de recrutement, ce qui
renforce significativement les tensions existantes.
« Je pense que notre principal travail ça va être de voir
comment on ne se fait pas piquer nos gars plutôt que
comment on va recruter (…), parce que sur les
populations cadres c’est impressionnant à quelle
vitesse on peut être contacté par des boîtes de
recrutement ou en direct. » (Équipementier automobile
de rang 1, Automobile-aéronautique)
–
LES CONSÉQUENCES DES DIFFICULTÉS
DE RECRUTEMENT DANS LA FONCTION
PRODUCTION INDUSTRIELLE ET
SERVICES TECHNIQUES
–
Les difficultés de recrutement rencontrées peuvent
avoir plusieurs impacts au sein des entreprises :
• En externe, cela peut signifier de ne pas être en
mesure de répondre à la demande du marché ou d’un
client. Pour un donneur d’ordre, cela peut entrainer
la perte de marchés sur la production achetée par le
consommateur final, et pour un prestataire (société
d’ingénierie, équipementier), ne pas pouvoir répondre
à la demande du client (donneur d’ordre). Cela peut
générer un mécontentement du client ou des retards
dans la livraison, etc.
• En interne, cela peut générer plus de pression et de
charge de travail pour les salariés, souvent déjà bien
occupés.
• Par rapport à la concurrence, cela peut avoir une
conséquence directe en termes de parts de marché,
car d’autres sociétés vont pouvoir se positionner
sur un projet si une entreprise n’est pas en mesure
de pouvoir le faire.
• Si l’on se positionne au-delà du périmètre de la
France, ce sont les entreprises étrangères qui peuvent
gagnerdespartsdemarchéaudétrimentdessociétés
françaises, pouvant mettre en péril le système de
production et de sous-traitance français. Il peut s’agir
par exemple, au niveau macroéconomique, du risque
évoqué dans l’étude GIFAS-Observatoire de la
Métallurgie (2012)10
de contournement progressif de
la sous-traitance française au profit d’entreprises
étrangères dans le secteur Aéronautique.
10. Source : GIFAS - Groupement des
industries françaises
aéronautiques et spatiales

9. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE 9
–SOLUTIONS MISES EN ŒUVRE –
–
LES CANAUX DE RECRUTEMENT :
PASSER DES CANAUX CLASSIQUES
AUX RÉSEAUX SOCIAUX
–
Afin de réduire leurs difficultés de recrutement, les
entreprises ont recours à différents canaux de
recrutement, des plus traditionnels à d’autres plus
récents : mise en ligne d’annonces en interne et en
externe,utilisationdelacooptation(souventrémunérée)
via le réseau des salariés déjà en place dans l’entreprise,
etc. On note l’utilisation croissante par les recruteurs des
réseaux sociaux : Viadeo, LinkedIn, et autres réseaux
professionnels, qui permettent d’accéder à de potentiels
candidats passifs. Toutefois le recours aux réseaux
sociaux professionnels bien que présent dans les
recrutements, est encore appelé à se développer. En
effet, c’est par ce biais que les entreprises peuvent entrer
en contact avec des ingénieurs expérimentés, profils
pour lesquels elles ont le plus de difficultés à recruter.
–
UN TRAVAIL SUR L’IMAGE :
DE L’INDUSTRIE À L’ENTREPRISE
–
Au-delà du travail de communication visant à mieux
faire connaître l’industrie et à améliorer son image,
enjeu commun à tous les secteurs, les entreprises du
secteur jouent également un rôle plus ou moins actif.
Pour une entreprise, il peut s’agir de travailler
spécifiquement au développement de la « marque
employeur » (auprès des collaborateurs, salariés
potentiels, voire des consommateurs finaux). Cela se
révèle être une nécessité pour certaines sociétés car
elles bénéficient de peu de visibilité auprès du grand
public. En effet, pour certaines entreprises qui ne se
situent pas en position de donneurs d’ordre comme les
sociétés d’ingénierie ou certains équipementiers, la
problématique de l’image est très importante car elles
ne sont pas aussi visibles qu’un constructeur connu du
grand public. Elles doivent compenser par une présence
accrue sur les réseaux sociaux, et mener de nombreuses
actions afin d’améliorer leur image (présence sur les
forums, etc.) et attirer notamment des jeunes diplômés
qui ne les connaissent pas forcément.
–
L’ANTICIPATION DES ÉVOLUTIONS
ET DES BESOINS DES ENTREPRISES
–
L’Observatoire de la Métallurgie réalise régulièrement
des études prospectives afin d’anticiper les évolutions,
notamment des métiers et des compétences. Les
observatoires sectoriels ou régionaux jouent aussi un
rôle important pour mettre en évidence les besoins
d’un secteur à différentes échelles géographiques,
réaliser un portrait des entreprises présentes, suivre
les évolutions des métiers, des compétences… Ces
travaux peuvent se faire en coordination et
concertation avec des organismes de formation ou
les conseils régionaux par exemple.
L’identification de ces nouveaux besoins aura une
incidence sur l’offre de formation à adapter au vue
de ces nouvelles attentes.
En effet, si un besoin particulier est pointé par un
observatoire, par un groupe d’entreprises, lié à une
tendance du marché ou au contexte juridique et
réglementaire, il faut pouvoir faire évoluer l’offre de
formation en conséquence. Les constructeurs,
équipementiers ou sociétés d’ingénierie d’une
certaine taille possèdent souvent une cellule
spécialisée « formation technique » qui peut répondre
à certains besoins de formation ingénieur. Cependant,
s’il s’agit d’une « matière » entièrement nouvelle, il
devra y avoir une adaptation de l’offre de formation
à travers la création de nouveaux diplômes
d’ingénieur et/ou de nouvelles spécialités.
Le secteur Automobile est confronté quant à lui à la
question des plans de charge. Si le secteur
Aéronautique connaît ses plans de charge sur
plusieurs années, l’Automobile est davantage
soumise à un cycle produit dépendant en partie de
la demande finale et du succès d’un modèle. Ces
difficultés d’anticipation se répercutent sur les
équipementiers, et sur les autres prestataires du
secteur, qui sont dépendants des appels d’offre et des
projets menés par leurs donneurs d’ordre.

10. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE10
–
LES PARTENARIATS ENTRE
ENTREPRISES ET ÉCOLES D’INGÉNIEURS
–
Pour que l’offre de formation s’adapte efficacement,
les liens entre les entreprises et les écoles sont
primordiaux. Les relations peuvent prendre la forme
de contacts privilégiés avec une école ou un réseau
d’écoles plus ou moins spécialisées, de partenariats
développés dans le temps, souvent (mais pas
uniquement) avec des réseaux d’écoles locales, voire
des organismes de formation.
Les partenariats peuvent se concrétiser par la
diffusion d’offres de stage et d’emplois provenant des
entreprises, mais aussi des journées portes ouvertes
mises en place par les écoles d’ingénieurs. Des
relations écoles-entreprises se nouent également à
travers des programmes d’apprentissage (alternance
ou contrat de professionnalisation, en formation
initiale ou continue). Les jeunes diplômés constituent
pour certaines sociétés un vivier majeur de
recrutement : ainsi l’expérience acquise durant
l’apprentissage représente une véritable expérience
professionnelle. Ces relations sont souvent historiques
et s’inscrivent dans de réelles perspectives de
développement et d’orientation des filières
d’enseignement, des choix de contenu des diplômes
et de leur évolution. Ces évolutions de cursus de
formation se font nécessairement dans la durée,
compte tenu du temps nécessaire pour la conception
ou l’évolution d’un nouveau diplôme d’ingénieur et
du nombre d’années de formation d’un jeune
ingénieur.
Les partenariats peuvent exister à un niveau plus
large que l’établissement d’enseignement, par
exemple avec l’Education nationale s’agissant de
jeunes en fin de collège/début de lycée pour leur
faire découvrir les métiers industriels (en particulier
de l’Automobile et de l’Aéronautique).
Ainsi, les relations développées entre les entreprises et
les écoles améliorent l’adéquation entre l’offre de
compétences qu’elles proposent et les besoins de
compétences des entreprises. Cela permet également
de mieux informer les futurs ingénieurs sur les
débouchés potentiels et le contenu réel du travail dans
les entreprises de l’Automobile et de l’Aéronautique,
ainsi que sur les attendus en entreprise. Cela favorise
in fine l’insertion professionnelle des jeunes ingénieurs
chez les partenaires.
Certaines écoles sont prêtes à former leurs étudiants
aux compétences demandées par les entreprises, en
développant leurs propres filières de formation, mais
elles insistent sur le fait que cela nécessite du temps
et des moyens, et que les entreprises doivent s’engager
en assurant des débouchés aux jeunes formés. Selon
les établissements formateurs, cela semble être une
condition pour instaurer un climat de confiance.
« Il me semble que le monde de l’industrie ne fait pas
l’effort nécessaire. » (École, Automobile-aéronautique)
–
LE RECOURS À DES SOCIÉTÉS
D’INGÉNIERIE : UNE SOURCE DE
RECRUTEMENT À COURT-MOYEN TERME
POUR LES DONNEURS D’ORDRE
–
Le recrutement par un donneur d’ordre d’ingénieurs
(notamment en production) sous contrat d’un
prestataire n’est pas un épiphénomène : il s’agit
d’une pratique courante pour les ingénieurs (cela
serait nettement moins vrai pour les postes de
techniciens, par exemple) et généralement acceptée
par les sociétés qui mettent à disposition un ingénieur
chez un client, d’autant plus s’il y a contrepartie et
« que ça se fait de manière élégante ».
Recruter quelqu’un, en l’occurrence un ingénieur qui
a déjà travaillé dans l’entreprise, permet de sécuriser
le recrutement dans la mesure où les compétences
techniques (mais aussi de gestion de projet, etc.) ont
été éprouvées. Pour certaines entreprises, le recours
à une société d’ingénierie constitue une source
majeure de recrutement d’ingénieurs.
« [Ces sociétés sont] limite considérées comme un
cabinet de recrutement (…) et ont un vivier
[d’ingénieurs]. » (Équipementier automobile de
rang 1, Automobile-aéronautique)
Cela représente ainsi une sorte de « pré-recrutement,
c’est surtout une sorte d’alternative plus efficace et
rapide à la recherche de candidats », selon les
équipementiers automobiles. Toutefois, le recours à
des sociétés d’ingénierie concerne plus fréquemment
des postes en RD qu’en production industrielle.
À noter que travailler dans une société d’ingénierie
peut satisfaire les candidats, notamment les plus
juniors.

11. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE 11
Cela leur permet en effet souvent d’accéder sur une
période plus ou moins longue à une diversité de
missions et de clients, d’expérimenter différents
contextes et environnements de travail, avant de
décider de leur orientation professionnelle.
Pour certains prestataires, les prix bas imposés
indirectement par les donneurs d’ordre dans le cadre
d’appels d’offre expliquent en partie leurs difficultés
de recrutement.
« S’il y avait un peu moins de coercition économique
dans le milieu de la prestation, si les sous-traitants
bénéficiaient de plus de considération pour le travail
qu’ils réalisent et s’en sortaient mieux économiquement,
ils pourraient plus rémunérer la cible, et verser des
salaires plus élevés (…) Tant que les constructeurs
imposeront ce diktat économique, les recrutements
seront toujours difficiles. » (Société d’ingénierie,
Automobile-aéronautique)
–
DES POLITIQUES RH SPÉCIFIQUES
DES TALENTS
–
Dans le secteur Automobile-aéronautique, il semble que
le niveau des salaires proposés aux ingénieurs ne
constitue pas une cause de difficultés de recrutement,
lesrémunérationsétantsouventtoutàfaitcompétitives.
Les enquêtes menées par des écoles auprès des
ingénieurs qu’elles ont formés semblent indiquer peu de
différences de salaires entre production et bureau
d’études.
S’il existe dans la majorité des entreprises des outils
de repérage des compétences et/ou fiches métiers,
force est de constater que les passages de technicien
production à ingénieur production sont assez rares.
Les mobilités ascendantes (i.e. par exemple de
technicien à ingénieur ou « ingénieur maison »)
peuvent exister, en complétant par de la formation.
Elles semblent néanmoins peu fréquentes et moins
qu’autrefois.
Toutefois, il existe des exceptions : certaines entreprises
privilégient la filière interne pour pourvoir leurs postes
de cadres en production, notamment par le biais d’une
VAE ou en proposant une formation. D’autres vont
plutôt recruter en interne pour des postes de cadre en
production, et en externe pour des postes en RD, plus
difficiles à pourvoir. Cela est toutefois plus marginal.
Par ailleurs, l’apprentissage bénéficie d’une bonne
notoriété au sein de nombreuses entreprises de
l’Automobile et de l’Aéronautique grâce à
l’opérationnalité qu’il apporte et devrait se
développer.
Enfin, ces dernières disposent souvent d’outils de
repérage des « hauts potentiels ». Ces politiques RH
de détection et fidélisation de talents peuvent parfois
prendre deux modalités : celle d’une filière
« management » pour le développement des
compétences managériales, et celle d’une filière
« expertise » dédiée à un niveau de compétences
techniques élevé.

12. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE12
–PARCOURS PROFESSIONNEL D’UN CADRE DE LA
PRODUCTION : EXEMPLE DE TRAJECTOIRE ET PERCEPTION
SUR LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT–
Formation
Passionnée d’automobile, Estelle a d’abord
obtenu un diplôme de niveau Bac +2 en génie
mécanique et productique, avec une spécialisation
aérospatiale. Elle a ensuite suivi une formation
d’ingénieur au début des années 2000 en
Angleterre, option automotive.
Trajectoire professionnelle
Après avoir obtenu son diplôme d’ingénieur,
Estelle a travaillé pendant 13 années chez un
constructeur automobile. Son diplôme
d’ingénieur (obtenu à l’étranger) n’étant pas
reconnu en France ni au sein de son entreprise,
elle a d’abord exercé en tant que technicienne
au sein de l’entreprise. Mais elle souligne le fait
que c’était un poste de « technicien supérieur
[qu’elle a] petit à petit transformé en poste
d’ingénieur ». Suite à son départ de l’entreprise,
elle a d’ailleurs été remplacée par un cadre. Elle
a commencé par plusieurs années au service
homologation avant de se diriger vers la direction
recherche et développement. Elle a pu mettre en
valeur ses compétences d’ingénieur. Embauchée
comme technicienne de relevés croisés au départ,
elle a évolué ensuite vers le pilotage des relevés
croisés (pilotage d’activité, formation de
collaborateurs) puis le pilotage d’affaires pour
fabriquer des prototypes pour le constructeur, en
avant-projet (« l’exploration pouvant être intégrée
–
ESTELLE, 36 ANS, PILOTE D’ÉTUDES DANS L’AUTOMOBILE
–
dans une production future [modèle] »). Elle est
ensuite passée à la gestion de projet.
Suite à un forum organisé par son ancienne société
dans le cadre d’un plan de départ, elle rencontre
son futur employeur qui lui fait une offre. Elle est
alors embauchée en tant que cadre, avec le salaire
associé. Au sein d’équipes projet, elle participe à la
fois à la RD et à la préparation de la production.
Elle est présente lors de la phase de conception,
tout en étant en relation avec le personnel de la
chaîne de montage : sur une production, son
activité va donc de l’avant-projet jusqu’à la mise en
production. Estelle apprécie son travail pour les
sujets variés qu’elle traite, en lien avec des produits
« concrets », « qu’on va voir dans la rue ». En négatif,
elle juge que les prestataires sont souvent traités
avec peu de respect par les donneurs d’ordre.
Perception sur les difficultés de
recrutement
Estelle n’a pas perçu de difficultés de recrutement
au sein de son entreprise, car les embauches
étaient gelées depuis de nombreuses années :
l’externalisation via les prestataires était la
variable d’ajustement. Par contre, elle note que
le départ de son premier poste (homologation,
qui allait être externalisé) vers un autre poste en
interne a pris longtemps, le processus étant
lourd. Au fil des années, elle a vu sur le terrain
la réduction des effectifs des équipes, et la perte
de compétences associée. Estelle juge que son
Estelle est pilote d’études chez un équipementier automobile, qui est à la fois un petit
constructeur et un équipementier (études de calcul, conception, production). Elle dirige un
service qui vient d’être créé, le service homologation.

13. APEC – LES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENTS DE CADRES EN PRODUCTION INDUSTRIELLE, DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE-AÉRONAUTIQUE 13
ancienne société a perdu une partie de « son
cœur de métier » (fabrication et possession des
compétences en interne), avec l’accent mis sur le
« pilotage » de projet, les synthèses, les
indicateurs, les compétences « métiers »
provenant souvent des prestataires. Elle souligne
aussi qu’il y avait des pertes de compétences non
remplacées à cause des plans de départ
volontaires, l’activité étant « redistribuée à ceux
qui restaient ». Estelle juge également que son
ancienne entreprise ne connaissait pas bien les
métiers, notamment certains qu’elle a exercés.
Ils étaient « très difficiles à caractériser » ; elle ne
se retrouvait pas dans les descriptifs RH établis.
Par ailleurs, elle souligne un problème vécu au
sein de son ancienne entreprise : « valoriser les
personnes en tant qu’humains ». Cela est dû selon
elle à la grosseur de la structure, où règnent
souvent la pression et le stress (importance de la
bureaucratie, pression au travail).
Estelle reconnaît que l’image de l’Automobile
s’est dégradée, notamment suite aux crises et
aussi au scandale récent lié aux émissions de
CO2. Elle note cependant que suite à ces
derniers scandales, beaucoup d’entreprises ont
décidé de réagir, dont son ancienne société :
nouveaux engagements de la Direction envers
ses collaborateurs, décision d’« ouvrir »
l’entreprise (travail sur la marque employeur).
Estelle reconnaît les compétences techniques
des jeunes ingénieurs mais trouve ces derniers
« trop individualistes », qu’ils manquent d’esprit
d’équipe. Estelle pense que rencontrer les
professionnels lors de forums aide
significativement les recrutements : le contact
humain, le dynamisme, au-delà du seul CV…
sont importants. Elle trouve l’apprentissage
pour les ingénieurs « génial », et qu’ils
acquièrent ainsi « l’esprit d’équipe ». Elle voit la
différence avec ceux qui n’en ont pas bénéficié,
notamment en termes de compétences
acquises.
Perspectives d’évolution professionnelle
En poste depuis peu à la date d’entretien, Estelle
n’a pas d’idée précise sur la suite de sa carrière.
Elle reste « ouverte » aux opportunités (en interne
comme en externe) qui pourraient se présenter.
Elle pourrait évoluer vers un poste de chef de
projet ou revenir vers la qualité.

14. www.apec.fr
ISBN 978-2-7336-0946-0
L’étude a été réalisée par le département
études et recherche de l’Apec :
Pilotage de l’étude : Laurence Bonnevaux
Analyse et rédaction : May Cha, France Lhermitte
Direction du département : Pierre Lamblin
Toutes les études de l’Apec sont disponibles
gratuitement sur le site www.cadres.apec.fr
rubrique observatoire de l’emploi.
ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES
51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14
CENTRE DE RELATIONS CLIENTS
DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H
EDOBSA0144–11.12
–MÉTHODOLOGIE–
La méthodologie retenue est celle de l’enquête qualitative. Les entretiens
semi-directifs (33) ont été réalisés en face à face ou par téléphone auprès
d’acteurs concernés par des difficultés de recrutement sur les métiers en
production industrielle ou services techniques.
L’étude s’est focalisée sur quatre secteurs d’activité distincts, diversement
touchés par des problèmes de recrutement : Mécanique-métallurgie,
Automobile-aéronautique, Industries pharmaceutique et chimique, et
Agroalimentaire. Le choix de ces secteurs a été réalisé afin de rendre compte
de la diversité des industries et de leur spécificité (secteur traditionnel, de
pointe, emblématique, secteur avec implantation régionale…). L’approche
sectorielle permet d’appréhender les particularités des tensions et les
problématiques propres à chaque secteur.
Les entretiens ont principalement été réalisés auprès d’entreprises, de
structures ou d’organismes, présents ou spécifiques à chaque secteur à
investiguer : des entreprises (choisies de façon à répondre au mieux à la
diversité des activités présentes dans un seul et même secteur, selon les critères
de taille et de localisation), des branches professionnelles/observatoires de
branche, des écoles d’ingénieurs, des sociétés d’ingénierie et des cabinets de
recrutement.
Afin de compléter l’analyse, et dans un second temps, des entretiens ont été
conduits auprès de cadres travaillant ou ayant travaillé dans les secteurs
d’activité traités et d’étudiants, en écoles d’ingénieurs, spécialisés dans les
domaines étudiés.
Le terrain d’enquête a été mené par Sodie et le Centre Études Prospective
du groupe Alpha, de janvier à mai 2016.
© Apec, 2016
Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association pour
l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié
sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective,
l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les
partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres, CFE-
CGC, FO-Cadres, CFTC-Cadres, UGICT-CGT).
Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que
ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec, est
strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article
L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).