Aula 2_IE_CEAG_2011

Aula 2 – Inovação e criação de valor
O modelo TGP
O modelo TGP
Tecnologia, Gestão e Pessoas

Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto
leopoldo.oliveira@fgv.br

Plano de aula
Aula 02 - dia 14 de fevereiro: Inovação e criação de valor
O modelo TGP – Tecnologia , Gestão e Pessoas
• Retrospectiva da aula anterior – Tarefas pendentes
• Escolha de um setor da economia, uma empresa, seus gestores e
demais funcionários, escolhidos dentre os alunos, para ser
funcionários alunos
analisada ao longo do curso.
• Conceitos básicos: inovação e criação de valor.

• T i para a utilização do espaço colaborativo (wiki) nas
Treino ili ã d l b i ( iki)
atividades virtuais da disciplina.
Textos recomendados para leitura e discussão no wiki:
ref. 2.1. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e
criação de valor.
Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 2

VISÃO GERAL DA DISCIPLINA
Grupos e Aulas
Aula1 ‐Apresentação – Conceitos ‐ Inovação Estratégica
ua p ese tação Co ce tos o ação st atég ca
Criatividade e inovação nos contextos atual e futuro

A2 ‐ O modelo TGP – Tecnologia, Gestão e Pessoas – Inovação

A3 ‐ Cenários – Análise diagnóstica – Estratégias – Ações ‐ Resultados

Grupo A I
G A Inovação em gestão
ã tã A4 Grupo A Caso: Whole
Grupo A Caso Whole Foods Market A10

GB Inovação ‐ Desafios da mudança A5 GB   Caso:   W. L. Gore   A11

GC O futuro da competição A6 GC Caso: Google   A12
Co‐criação de valor

GD O futuro da competição A7 GD Caso: O futuro da educação  A13
Redes de experiências

GE O futuro da inovação A8 GE  Caso:  O futuro da aviação A14
Inovação e competitividade

GF O futuro da inovação              A9 GF  Caso: O futuro das A15
g
Escolhas estratégicas telecomunicações
ç

Aula 16 – Síntese integradora

Inovação Estratégica - 2011
Curso Celular
Grupo Aluno E‐mail Empresa Cargo anterior /fone

Angelo Pinheiro de Castro   angelo.castro@gvmail.br Luz Eng.Financ. Gerente Comercial ‐

Carolina Suzuki Henna   carol729@gmail.com Ecorodovias Na. Plan. Empresarial Engenharia

Felipe Aguirre Smid   felipe_smid@yahoo.com.br Carrefour Especialista Comercial ‐

Glaucia Regina Ferreira da Silva   glauciafsilva@ig.com.br Bristol Myers Squibb Coord. de Pesq. Clínica Farm.‐Bioq.

Guilherme Balensifer Oliveira   guilhermebalensifer@gmail.com Gfk Retail and Tech Analista de Mkt ‐

Gustavo Henrique Nogueira Thron   gustavo.thron@itau‐unibanco.com.br Itaú S.A Analista Sr. Eng.Mater.

Gustavo Pena Porto de Oliveira   gustavopporto@hotmail.com Accenture Analista Sistemas Sr. ‐

Helio Lucchetti Neto
Helio Lucchetti Neto helioln@hotmail.com
helioln@hotmail com Giobrushop Socio Empresa
Socio Empresa ‐

Henrique Suarti Reis   henrique.suarti@gmail.com Accepta Intel. Estratég. Consultor Adm.

Herik Mourão   hmourao@yahoo.com.br Fesa ‐ Com.Social

Homero de Paula E. Garavello homerogaravello@yahoo.com.br Engineering S/A ‐ ‐

Marcela Cruz Mendonça   marcela_mendonca@hotmail.com Banco Itaú Assistente Executivo Turismo

Marcelo Portugal Ferreira   portu_pnc@hotmail.com Novartis Eng Gerenciador ‐

Maurício Peixoto dos Santos   mauricio.santos@gmail.com ‐ Analista Sr. Ciênc.Comp.
An.  Intelig. de
Natasha V.de Albuquerque Martins natasha.v.albuquerque@gmail.com General Motors Mercado ‐

Rafael Taubkin Eberhardt
Rafael Taubkin Eberhardt rafael.eberhardt@gmail.com Sabesp ‐ Direito

Rodrigo Augusto Benevente   digaobenevente@bol.com.br Fund. Getulio Vargas Supervisor Engenharia

Rogerio Riyo Kurauti   rokura@terra.com.br Inst.Lisondo Des.Hum. Analista Relac.Clientes Ciênci.Cont.

Tatiana Mami Yamada
d tatiana.yamada@gmail.com
d l Fund. Getulio Vargas
d l Designer Junior Prog.Visual
l

Valéria Cecilia Dorado Lisondo valeria.lisondo@gmail.com Inst. Lisondo Des. Hum. Assessora Psicologia


Tarefa pendente da Aula 1
Ref. 1.1: The discipline of innovation
(leitura recomendada e questões para responder individualmente
no wiki até a 2ª aula)
1. Quanto da inovação é inspiração e quanto é trabalho duro?
1 Q t d i ã i i ã t t b lh d ?

2.
2 Que relação existe entre inovação e empreendedorismo?

3. Que exemplos podem ser dados referentes às seguintes fontes de
oportunidade para inovação:
fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo,
mudanças demográficas, na indústria e no mercado, mudanças
na percepção e novos conhecimentos.
4. Quais são os quatro princípios de inovação apontados por Drucker?

Tarefa pendente da Aula 1 (cont.)
Ref 1.2: Liderança e a
Ref. 1 2: nova ciência: descobrindo
ordem num mundo caótico
(leitura recomendada e questão para debater com os colegas no wiki até a 2 aula)
2ª
5) Que mudanças fundamentais no nosso modo de perceber a
realidade são necessárias num processo de inovação estratégica?
organizações newtonianas
Mundo
M d previsível, fragmentado e com fronteiras
ií l f t d f t i
Mundo quântico, integrado pela mente, relacional
Complementaridade e Incerteza - M di ã e objetividade científica
C l id d I Medição bj i id d i ífi
Ambiente é co-criado por atos de observação: focar antecedentes e
ações eficazes no momento para evocar o futuro
ç p
Poder: capacidade gerada nos relacionamentos
Ação a distância – pensar globalmente, agir localmente
massa crítica (visão newtoniana) X conexões críticas (visão quântica)

6) Como descobrir a resposta adequada: o que mudar? Quando
6) Como descobrir a resposta adequada: o que mudar? Quando
mudar? Quem deve participar da mudança?

Tarefa solicitada para a Aula 2

Leitura prévia do texto disponibilizado:

Ref. 2.1 Estratégia e Competitividade Empresarial
(O modelo TGP – ver slides aula 2)

preparando-se para os debates na sala de aula


Material de apoio à aula 2

Tudo começa com nossa capacidade
perceptivo-emocional da realidade
ti i ld lid d

O modo como nos comportamos,
tomamos decisões e agimos
depende de como captamos a
p p
organização, as pessoas e a nós mesmos


.......
IMPORTANTE
Kkkkkkkkkkkkkkk

O cérebro tira conclusões e isso tanto pode inibir
nossa capacidade de criar ou encontrar idéias,
quanto pode facilitar a identificação de padrões e
coerência dados e em informações dispersas


Como funciona a mecanicidade das atitudes e
comportamentos de indivíduos e organizações?

Quanto mais uma experiência se repete, mais f t se t
Q t i iê i t i forte torna o
hábito - a mecanicidade, e mais densa é a conectividade neural
resultante.
resultante

Isto explica por que um padrão comportamental – ação motivação
ação,
e comunicação, depois de estabelecido, exige tanto esforço para ser
modificado.

Estabelece-se
Estabelece se uma predisposição natural para pensar sentir
pensar,
e agir específica a cada ser humano – seu potencial
energético para a comunicação a motivação e a ação - que
comunicação,
caracterizam sua mecanicidade
Goleman, D. Inteligência social: o poder das relações humanas, Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006


Somos co-criadores da realidade?

CONTEXTO PENSAMOS

SENTIMOS AGIMOS

Não é possível qualquer ação sem que, ao mesmo tempo, se
tenha uma idéia ou percepção do contexto
e um sentimento ou sensação em relação à ele.

Mas, em geral, a mecanicidade se impõe e deixamos
de, conscientemente, exercer a liderança na direção
dos resultados que almejamos naquele contexto.

A partir de predisposições naturais e da história de vida – do
p p p ç
individuo e da organização ‐ vão sendo construídos atitudes e
comportamentos típicos de cada um , nem sempre presentes no
nível da consciência
consciência.

Tais atitudes e comportamentos tendem a ir se repetindo e se
reforçando cada vez mais.


vemos, ouvimos tocamos saboreamos
vemos ouvimos, tocamos, saboreamos, cheiramos e
e,
sob a influência de nossas emoções e sensações do passado
elaboramos uma construção mental, sobre o que percebemos e
selecionamos

nossas crenças reforçam nossas
percepções

nossas percepções reforçam nossas
crenças

7.Discuta no wiki com seus colegas de classe a seguinte questão:

Esse círculo pode ser quebrado? Como?
Esse círculo pode ser quebrado? Como?


É importante reconhecer que vivemos num universo
subjetivo, d qual somos co-autores por meio d nossas
bj ti do l t i de
escolhas perceptivas.
p p

Com a ampliação de consciência a respeito de quais hábitos
determinam a mecanicidade se tem mais condições de alterar
os padrões automatizados, através do exercício da Liderança,
com de ações direcionadas para os resultados que se quer
alcançar.
l


Pensamentos - Comunicação
Saber – Conhecimentos do indivíduo
CONTEXTO
(Permissões )

Sentimentos - Motivação Ação para resultados
Querer – Motivos do indivíduo Poder – Capacitações do indivíduo

Reconhecemos a mecanicidade para o indivíduo e a
possibilidade dele vir a alterar seus padrões
automatizados,
automatizados mas é também válido pensar na
mecanicidade da organização?


A organização (ou suas áreas), vista como uma unidade
g ç ( ),
comportamental na coletividade de seus integrantes, também
pode apresentar padrões automatizados que direcionam suas
atitudes e comportamentos em determinados contextos

Pensamentos - Comunicação
Saber – Conhecimentos da organização

CONTEXTO
(Permissões )

Sentimentos - Motivação
ç Ação para resultados
ç p
Querer – Motivos da organização Poder – Capacitações da organização

Modelos Mentais e Organizações

• A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia,
A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia,
apresenta indícios de técnicas administrativas que
remontam aos primórdios da civilização.

• Muitos dos conceitos de Gestão estudados atualmente
tiveram suas origens em precedentes históricos que
ti i d t hi tó i
fundamentaram a maneira que muitos administradores
fundamentaram a maneira que muitos administradores
recorrem para resolver questões atuais.


As três grandes ondas da história humana
C u s to m iz a ç ã o e m m a s s a
P e rs o n a liz a ç ã o
T ra b a lh o c ria tiv o
V a lo r p a ra o c lie n te

P a d ro n iz a ç ã o
P ro d u ç ã o e m m a s s a
D iv is ã o d o tra b a lh o
E s p e c ia liz a ç ã o
3 .a onda
ução

D e p a rta m e n ta liz a ç ã o
C lie n te ig n o ra d o
Evolu

F ix a ç ã o n a te rra
F o rm a ç ã o d a s 2 .a onda
c id a d e s
E c o n o m ia
b a s e a d a n a te rra

C lã s n ô m a d e s
C a ç a e c o le ta

1 .a onda
8 .0 0 0 1 .7 5 0 1 .9 5 5

Fonte: Adaptado de Toffler (1980)
Tem po

Modelos Mentais e Organizações

• P
Para que as empresas possam competir globalmente com
i l b l
sucesso, são necessários ganhos crescentes de
produtividade, derivados principalmente das inovações d
d ti id d d i d i i l t d i õ de
natureza tecnológica e de novos modelos de gestão.

• O conjunto das empresas em competição, angariando
maiores níveis de produtividade, faz com que se elevem o
padrão de vida e o bem‐estar da população.


Que modelo mental têm predominado nas empresas?
Perspectiva Clássica
Perspectiva Clássica Perspectiva Quântica
Perspectiva Quântica
Predominam nas organizações e no Predominam nas organizações e no seu
seu ambiente: ambiente:

Certeza Incerteza
Previsibilidade Mudanças rápidas
Mudanças rápidas
Hierarquia Redes não‐hierárquicas
Divisão de trabalho e fragmentação
Divisão de trabalho e fragmentação Esforço integrado
Esforço integrado
de funções (holístico)
O poder vem do centro ou topo
p p O poder vem de vários centros
p
Empregados passivos Empregados sócios
Uma maneira correta
Uma maneira correta Vários pontos de vista
Vários pontos de vista
Competição Cooperação
Controle burocrático
Controle burocrático Estruturas flexíveis
Estruturas flexíveis
Eficiência Relacionamento
Operação de cima para baixo
Operação de cima para baixo Operação de baixo para cima –
Operação de baixo para cima
(reativa) (experimental)

Mudança de Paradigmas:
mudança no modelo mental

Mudança nos Paradigmas
Produção em massa Produção sob demanda
Escala / volume Lotes unitários
Departamentalização
D t t li ã
Células, redes
(divisão de tarefas)
Padronização Customização
Burocracia Empowerment
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos


Desafios atuais:
Gestão da crescente complexidade

Começo da década Metade da década de Final da década de
Antes de 1980 Década de 1980
de 1990 1990 1990

Redução de custos Redução de custos Redução de custos Redução de custos Redução de custos

Ênfase na qualidade
Ê Ênfase na qualidade
Ê

Redesenho do Redesenho do Redesenho do
trabalho
t b lh trabalho
t b lh trabalho
t b lh

Competição baseada Competição baseada
em tempo em tempo

Mudança
organizacional /
flexibilidade


Da fabricação artesanal à inovação em massa

Inovação em massa

Customização em massa

Produção enxuta

Produção
P d ã em massa para um mercado de compradores
d d d

Produção em massa para um mercado de vendedores

Fabricação artesanal

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Competitividade
Fatores Críticos de Sucesso

Inovação

Sistêmica
Flexibilidade Ou
O
Quântica

Tempo
Autônoma
ou
Qualidade Melhoria
Contínua:
PDCA
Custo


Estágios da conectividade e
g
fatores críticos de sucesso
In o v a çã o
F le x ib ilid a d e
V e lo c id a d e
l
Q u a lid a d e
C u s to

E s t á g io 1 : P r o m o v e r a E s t á g io 2 : C o n v e r g ir E s t á g io 3 : A c e le r a r
r e n t a b ilid a d e a c u r t o p a ra o fo c o
p ra zo o c r e s c im e n t o

-P ro c e s s o s
-E fic iê n c ia -E fic iê n c ia
-F ro n te ira s re d u z id a s -F o c o n o n e g ó c io
-M a io r g e s tã o d a c a d e ia -In o v a ç ã o
-P la ta fo rm a s u n ific a d a s -R e d u ç ã o n o te m p o d e
R
M a io r q u a lid a d e d e s e n v o lv im e n to d e
M e n o re s c u sto s M a io r q u a lid a d e n o v o s p ro d u to s e s e rv iç o s
M e n o re s c u sto s
M a io r v e lo c id a d e M a io r f le x ib ilid a d e
M a io r q u a lid a d e
M e n o re s cu sto s
M a io r v e lo c id a d e


Modelos mentais
Modelos mentais

 Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão
racional do conhecimento.

 Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do
conhecimento nas operações empresariais é uma demanda
conhecimento nas operações empresariais é uma demanda
do atual contexto de negócios.

 A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é
necessária, frente aos novos desafios que as organizações se
, q g ç
deparam.


Componentes de um Modelo Organizacional

 Subsistema social: comportamento humano ‐
comportamento dos indivíduos e dos grupos (relações
sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e
f l l d
motivação);

 Subsistema técnico: recursos, componentes físicos e
abstratos que, até certo ponto independem das pessoas e
abstratos que até certo ponto independem das pessoas e
representados pela divisão do trabalho, tecnologia,
instalações físicas, duração das tarefas, e procedimentos.
instalações físicas duração das tarefas e procedimentos


Conhecimento e Contemporaneidade
Conhecimento e Contemporaneidade

Instrumentos
Tecnologia Indivíduo
Natureza
Informação
Pensar
Motivação Ação
Comunicação Sentir Agir Produção
Emoções Trabalho

Sociedade


Como competir?

 Para que as organizações possam efetivamente galgar posições
competitivas, elas devem procurar um alinhamento com as
necessidades dos consumidores.
necessidades dos consumidores

 No nível operacional, isto implica famílias de produtos com alto grau de

diferenciação, mas que possam desempenhar níveis satisfatórios de
diferenciação mas que possam desempenhar níveis satisfatórios de

performance em termo de custo, qualidade e prazo de entrega.

 No nível gerencial, isto implica uma nova forma de integrar Gestão
No nível gerencial, isto implica uma nova forma de integrar Gestão
organizacional (G), com a Tecnológica/Informações (T) e Pessoas(P)


Modelos de gestão
Gestão organizacional (G), Tecnológica (T) e de Pessoas(P)

Toda empresa atua através de um modelo de gestão, que nem
sempre está consciente na mente de seus principais
executivos

Ao longo dos anos os modelos de gestão foram se adaptando
às mudanças do ambiente procurando assegurar às empresas
às mudanças do ambiente procurando assegurar às empresas
melhores níveis de eficácia.


Gestão, Tecnologia e Pessoas

• Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a inovação terão
seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos
da firma, traduzidos em Gestão, Tecnologia e Pessoas ‐
da firma traduzidos em Gestão Tecnologia e Pessoas GTP

Tecnologia
T l i

Gestão Pessoas
Prof. Luiz C. Di Serio


Gestão, tecnologia e pessoas (GTP)
Fatores Conjunto
Estratégia do negócio
Gestão Estratégia de operações
Processos, Recursos, Cultura
Produto
oduto
Tecnologia Processo
Informação
Integridade, Intenção
Pessoas Competências
Liderança para resultados

Prof. Luiz C. Di Serio
P f L i C Di S i


Roadmap
Estudo de Competitividade
Estudo de Competitividade

EXPECTATIVA

NECESSIDADE CLIENTES
ADO
MERCA GAP EXISTENTES

PERCEPÇÃO DO CLIENTES
PRODUTO / SERVIÇO POTENCIAIS
EXISTENTE OU PRESTADO

COMPETITIVIDADE
GAP
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGIA
GESTÃO
GAP GAP
TECNOLOGIA
COMPETITIVIDADE
PLANEJAMENTO GAP
IMPLEMENTAÇÃO ORG E PESSOAS
ORG.

ZERAR GAPS


O modelo TGP

C LIEN TE S EX PEC TATIV A
P O T EN C IA IS N EC ESS ID A D E

G ESTÃ O
GAP

TEC N O LO G IA IN O V A Ç Ã O
G

PESSOA S

PERCEPÇÃO DO
C LIEN TE S PRO D U TO / SERVIÇO
EX IS T EN TES EXISTEN TE O U PRESTAD O


Como realizar a gestão de pessoas para que elas se alinhem
conosco na busca dos resultados que queremos alcançar?
A NECESSIDADE E A POSSIBILIDADE DE SE ALINHAR
Eu preciso ? (processo mental – atenção - eu penso e decido)

Eu quero? (processo de motivação – intenção - eu quero)

Eu posso? (se sim e estou capacitado – processo de ação - eu ajo)
Eu preciso - requer conhecimento,
p q
tecnologia e autoconhecimento
(modelo mental-emocinal)

CONTEXTO

Eu quero e gerencio- requer Eu posso e ajo - requer características
competência de gestão e pessoais, de gestão e ausência de
ausência de restrições restrições pessoais
contextuais

Eu preciso ? (processo mental – atenção - eu penso e decido)

Eu preciso - requer conhecimento,
tecnologia e autoconhecimento
(modelo mental-emocional)

Quais ã
Q i são os conhecimentos, tecnologias, modelos de gestão, etc.
h i t t l i d l d tã t
que preciso conhecer com vistas aos resultados que desejo
alcançar?


Eu quero? (processo de motivação – intenção - eu quero)

Eu quero e gerencio- requer
competência de gestão e
ausência de restrições
contextuais

Que resultados desejo alcançar e quais são os fatores do
contexto que favorecem e que dificultam o alcance de tais
resultados?


Eu posso? (se sim se sim e estou capacitado – processo de ação - eu ajo)

Eu posso e ajo - requer características
p j q
pessoais, de gestão e ausência de
restrições pessoais

Quais são as características pessoais e de gestão requeridas com
vistas aos resultados que desejo alcançar?


Características pessoais e de gestão

Potencial Predisposições naturais quanto ao sentir, pensar
energético e agir

Integridade Ação em conformidade com seus valores e
Ação em conformidade com seus valores e
princípios

Intenção Plano ou propósito

Talentos – aptidões e forças naturais
Atitudes – paradigmas e maneiras de ser
t tudes pa ad g as e a e as de se
Capacitações Conhecimento ‐ aprendizado
Habilidade – o que podemos fazer bem
Estilo – abordagem e personalidade
Estilo – abordagem e personalidade

Resultados decorrentes da mobilização
ç
Resultados
R lt d das capacitações no espaço de atuação

Tarefas para a 3ª aula

Aqueles alunos que não fizeram a leitura prévia para a 2ª aula (ref 2.1) ou não
Aqueles alunos que não fizeram a leitura prévia para a 2ª aula (ref 2 1) r ou não
colocaram no wiki sua resposta à questão 7 solicitada (slide 17 ‐ aula 2)
devem fazê‐lo até a aula 3.

ref. 2.1 Estratégia e Competitividade Empresarial
ref. 2.1 Estratégia e Competitividade Empresarial
(O modelo TGP – ver slides aula 2)

Para a 3ª aula recomenda‐se a leitura prévia do texto disponibilizado:

ref. 3.1 Planejamento por cenários

Cada um dos seis grupos deve responder no wiki suas respostas às questões 8
e 9 (ver, a seguir), participando do debate com os demais grupos
É recomendável que todos tragam seu laptop nas aulas
É dá l d l l

ref 3.1 RIBEIRO, Marcelo P. M. Planejamento por cenários
http://intersaberes.grupouninter.com.br/1/arquivos/9.pdf
http://intersaberes grupouninter com br/1/arquivos/9 pdf

Prepare-se para que seu grupo responda e debata no wiki, com
seus colegas de classe as afirmações do autor:
classe,

8. As três características de conhecimento que devemos
considerar ao olharmos o futuro são:
a) coisas q sabemos que sabemos
) que q
b) coisas que sabemos que não sabemos e
c) coisas q não sabemos q sabemos.
) que que

9. O planejamento por cenários requer coragem intelectual para
revelar evidências que não são adequadas para nossos modelos
l idê i ã ã d d d l
mentais, principalmente quando eles significam uma ameaça à
própria existência empresarial, levando-nos a d
ó i i tê i i l l d desenvolver a
l
habilidade de manter de duas a quatro idéias conflitantes e, ao
mesmo tempo pensar e agir estrategicamente na busca de
tempo, b sca
resultados efetivos para as empresas.

IMPORTANTE

Os membros do grupo A deverão estar se preparando para colocar
até o dia da próxima aula (aula 3) o documento (word) no WIKI,
referente aos três textos a ele atribuídos para seminariar, coletando
material na web 2.0 para enriquecê-lo, preparando-se para
apresentá-lo (power point) na aula 4 – 25 de fevereiro

Todos os alunos devem fazer a leitura prévia da ref. 4.1:

ref. 4.1 O futuro da administração

1 - O fim da gestão: pg. 3-15
2 - A vantagem essencial: pg 17-33
g pg.
3 - Um programa de inovação em gestão: pg. 35-61

IMPORTANTE

Os membros do grupo B deverão estar se preparando para colocar
até o dia da aula (aula 4- sexta-feira) o documento (word) no WIKI,
referente aos três textos a ele atribuídos para seminariar coletando
seminariar,
material na web 2.0 para enriquecê-lo, preparando-se para
apresentá-lo (power point) na aula 5 – 28 de fevereiro

Todos os alunos devem fazer a leitura prévia da ref. 4.1:

ref. 4.1 O futuro da administração
1-Aprendendo com as margens: pg. 173 198
1A d d 173-198
2-Tornando-se um inovador em gestão: pg. 201-224
3-
3 Construindo o futuro da gestão: pg.225-238
pg 225 238

Aula 2_IE_CEAG_2011

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Aula 2_IE_CEAG_2011

Semelhante a Aula 2_IE_CEAG_2011 (20)

Mais de zeusi9iuto

Mais de zeusi9iuto (20)

Aula 2_IE_CEAG_2011