1. Ringkasan dokumen tersebut adalah analisis strategi pengembangan bisnis tanah kavling dan properti pada Koperasi Syariah KSU Bina Usaha Sejahtera. 2. Menggunakan metode analisis SWOT dan QSPM untuk menentukan strategi yang tepat dalam meningkatkan penjualan tanah kavling dan properti. 3. Hasilnya menunjukkan strategi prioritas KSU Bina Usaha Sejahtera adalah meningkatkan jumlah penawaran, menentuk

1. 1
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS TANAH KAVLING DAN
PROPERTY PADA KOPERASI SYARIAH KSU BINA USAHA SEJAHTERA
Muhammad Yusuf
Manajemen Perbankan Syariah STEI SEBI
Email: yusufmuhammad163@gmail.com
Abstrak - Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana manajemen strategi
sebuah lembaga koperasi syariah untuk menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal selain
dari ancaman strategi internal koperasi itu sendiri dalam menjalankan salah satu produk
bisnisnya yaitu bisnis penjualan tanah kapling dan perumahan (property). Penelitian ini adalah
penelitian deskriptif dengan menggunakan metode alat analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Treath). Selanjutnya dengan berbagai alternative strategi yang dihasilkan dari
analisis SWOT diperoses kembali dengan metode QSPM (Quantative Strategis Planning
Matrix). Hasil penelitian ini menunjukkan keadaan KSU Bina Usaha Sejahtera pada posisi
kuadran IV dengan Devensif Strategi WT (Weaknesess – Threats) dengan urutan strategi
prioritas yang dapat dilihat sebagai berikut (1) Meningkatkan jumlah penawaran kepada calon
konsumen. (2) Menentukan harga yang lebih murah dan jangka waktu pelunasan yang lebih
panjang. (3) Memaksimalkan iklan. (4) Membentuk penanggung jawab khusus yang
berpengalaman dalam pemasaran bisnis tanah kavling dan property.
Kata Kunci : Koperasi Syariah, Manajemen Strategi, SWOT, QSPM

2. 2
PENDAHULUAN
Sistem ekonomi islam di Indonesia
saat ini telah mengalami perkembangan
yang cukup pesat ditandai dengan
berkembangnya jumlah lembaga keuangan
perbankan (BUS dan UUS) begitu pun
dengan lembaga keuangan non perbankan
seperti koperasi syariah, asuransi syariah
dan pegadaian syariah. Fenomena
maraknya lembaga-lembaga keuangan dan
bisnis syariah dengan instrument keuangan
syariah telah banyak menarik perhatian
masyarakat diberbagai kalangan untuk lebih
mengetahui tentang teori dan praktik
ekonomi syariah. Sistem ekonomi islam
adalah sistem ekonomi yang dalam
menjalankan operasionalnya berdasarkan
ketentuan-ketentuan dalam syariat islam,
sehingga sistem ekonomi islam biasa juga
dikenal dengan sistem ekonomi syariah.
Islam memiliki sistem ekonomi yang secara
fundamental berbeda dengan sistem-sistem
sekuler karna islam memiliki akar syariat
dalam membentuk pandangan dunia
sekaligus sasaran-sasaran dan strategi
(maqashid asy-syariah) yang
membedakannya dengan sistem
perekonomian yang lain. (Chapra, 2006,
hal. 7).
Keberadaan sistem ekonomi dalam
Islam berawal dari definisi atau
pemahaman bahwa Islam merupakan sistem
kehidupan yang lengkap dan mengatur
semua sisi kehidupan manusia, baik itu
yang berhubungan dengan kehidupan di
dunia dan di akhirat.
Sebagai suatu sistem ekonomi yang
dikenal dalam islam tentunya berbeda
dengan sistem ekonomi yang dikenal
dengan sistem ekonomi konvensional.
Sistem ekonomi islam tidak membolehkan
adanya transaksi riba dalam setiap aktivitas
oprasional ekonominya, berbeda dengan
sistem ekonomi konvensional yang melihat
bahwa riba atau yang lebih dikenal dengan
bunga (interest) merupakan hal yang wajar
dilakukan dalam sebuah transaksi.
Demikian pula dalam sistem ekonomi islam
selain riba/bunga juga dilarang melakukan
transaksi yang mengandung unsur
ketidakjelasan yang dikenal dengan
transaksi yang mengandung gharar. Dalam
pengaplikasian sistem ekonomi islam ini
dalam kehidupan manusia, Rasulullah
sudah memperlihatkannya bagaimana
beliau membangun sistem ekonomi lewat
Baitul Maal Wattamwil atau saat ini yang
lebih dikenal dengan koperasi syariah.
Lembaga keuangan Islam seperti koperasi
ini perlu dihidupkan kembali secara
maksimal jika dunia islam berniat untuk
menghapuskan riba dari transaksi
perekonomian islam atau dominasi
keuangan dan ekonomi barat (Chapra,
2000, hal. 40).

3. 3
Di Indonesia sendiri undang-undang
dasar 1945 menempatkan koperasi sebagai
soko guru perekonomian Indonesia. Atas
dasar itu koperasi dikenal mempunyai sifat
kemasyarakatan dimana kepentingan
masyarakat harus lebih diutamakan dari
kepentingan individu dan kelompok.
Dengan demikian koperasi mampu
memberikan pelayanan secara terus
menerus dan meningkatkan kesejahteraan
masyarakat, tentu hal itu tidak terlepas dari
jati diri koperasi yang dalam gerakan dan
cara kerjanya selalu mengandung unsur-
unsur yang terdapat dalam asas-asas
pembangunan nasional. (Sitio & Tamba,
2001, hal. 131) sehingga tak dapat
dipungkiri bahwa koperasi telah banyak
memberikan sumbangan yang mendasar
dalam pembangunan dan pertumbuhan
ekonomi Indonesia.
Koperasi syariah di Indonesia sendiri
telah mulai ada sejak tahun 1992 di Jakarta
yang dimotori pertama kalinya oleh BMT
Bina Insan Kamil, seiring dengan
berkembangnya jumlah BMT atau yang
lebih dikenal dengan koperasi syariah
mulailah koperasi syariah ini
diperbincangkan karna koperasi syariah
dapat menjadi solusi dan alternative
UMKM di Indonesia dalam memperoleh
pembiayaan secara syariah. (Buchori, 2009,
hal. 14) Lembaga BMT sebagai basis
ekonomi rakyat yang berdasar atas prinsip
kekeluargaan maka BMT berbadan hukum
koperasi yang mengacu pada undang-
undang No.25 tahun 1992 tentang
pengkoprasian, selanjutnya sebagai bentuk
legalitas koperasi syariah maka kementrian
koperasi mengeluarkan peraturan No:
91/Kep/M.KUKM/IX/2004 tentang
petunjuk pelaksanaan kegiatan usaha
koperasi jasa keuangan syariah (KJKS).
sehingga semua kegiatan koperasi syariah
harus berdasarkan keputusan menteri
tersebut yang menyatakan bahwa KJKS
adalah koperasi yang kegiatan usahanya
bergerak di bidang pembiayaan, investasi,
dan simpanan sesuai dengan prinsip bagi
hasil (syariah). Produk utama dari koperasi
jasa keuangan syariah adalah simpanan,
pembiayaan serta investasi. Setiap produk
dilakukan sesuai dengan akad yang sesuai
dengan syariah Islam. Perbedaan mendasar
dari koperasi syariah dengan koperasi
konvensional adalah penerapan sistem bagi
hasil pada koperasi syariah dan penerapan
sistem bunga pada koperasi konvensional.
Perkembangan koperasi di Indonesia
dari tiap tahunnya mengalami peningkatan
yang besar berdasarkan data kementerian
koperasi dan usaha kecil dan menengah.
Seiring dengan peningkatan jumlah
koperasi secara nasional beberapa tahun
terakhir, ternyata juga diiringi oleh jumlah
pertumbuhan koperasi diseluruh wilayah
dan kota di Indonesia, seperti halnya yang

4. 4
terjadi di kota Depok provinsi jawa barat,
pertumbuhan koperasi di Kota Depok telah
merata di seluruh kecamatan yang ada di
wilayah kota Depok. koperasi-koperasi
yang muncul di Kota depok dengan
berbagai macam jenis usahanya baik itu
jenis koperasi simpan pinjam, koperasi
produsen, koperasi pemasaran, koperasi
konsumen, koperasi jasa bahkan koperasi
serba usaha dengan konsep syariah ataupun
konvensional. Hal ini menandakan bahwa
koperasi di Indonesia sangat dibutuhkan
oleh masyarakat karna jumlah koperasi
terus mengalami pertumbuhan, selain itu
koperasi juga menjadi penopang dalam
perekonomian rakyat terutama dalam
membangun UMKM yang jarang dan tidak
tersentuh oleh pembiayaan perbankan,
sehingga koperasi di Indonesia menjadi
solusi dalam membangun dan
meningkatkan UMKM yang ada saat ini.
Adapun persaingan antara koperasi
dalam memasarkan produk usahanya juga
terjadi persaingan yang sangat ketat,
sehingga dengan adanya ancaman atau
pesaing menjadikan setiap koperasi harus
mencermati dan memanfaatkan setiap
peluang usaha yang ada. Dan dalam bisnis
tanah kavling dan property juga terjadi
persaingan antar pelaku usaha pada bisnis
tersebut, diantaranya adalah persaingan
antar koperasi serba usaha yang terjun
dalam bisnis tersebut dengan para
developer tanah kavling dan property. Ada
beberapa koperasi syariah yang terjun
terjun dalam bisnis property dan tanah
kavling ini diantarnya adalah KSU Bina
Usaha Sejahtera. KJKS KSU Bina Usaha
Sejahtera adalah salah satu koperasi syariah
yang ada di Kota Depok yang berada tepat
di kecamatan pancoran mas dengan jumlah
koperasi terbanyak yang ada di kota Depok
dan koperasi ini senantiasa mengalami
perkembangan jumlah modal, aset dan
anggota pada tiap tahunnya disaat banyak
koperasi yang tutup dan tidak
beroprasional, koperasi tersebut berdiri
sejak tahun 2006 atau tepatnya pada tanggal
10 Februari 2006 yang diketuai oleh Bapak
Mukhlas, AMKL. KSU Bina Usaha
Sejahterah menjalankan usahanya tidak
hanya dengan menawarkan jasa di sektor
keuangan, namun KSU Bina Usaha
Sejahtera juga berekspansi pada sektor
bisnis seperti Penjualan tanah kavling,
penjualan perumahan, Jasa Pembayaran On
Line, Jasa Perpanjangan STNK dan bahkan
saat ini KSU Bina Usaha Sejahtera sudah
membuka toko Elektronik. Namun dari
beberapa bisnis yang dijalankan di atas ada
yang belum optimal seperti Bisnis
Penjualan Tanah Kavling dan property
(perumahan) milik KSU Bina Usaha
Sejahtera yang berlokasi di pasir putih,
sawangan, Depok. Walaupun bisnis ini

5. 5
sudah memasuki tahun ke lima sejak KSU
Busra mulai merintis bisnis penjualan tanah
kavling namun saat ini bisnis tanah
kavling tersebut yang terjual baru 5 kavling
dari 10 kavling tanah yang dimiliki KSU
Bina Usaha Sejahtera. Padahal keuntungan
dari penjualan tanah perkavling bisa
mencapai Rp. 15 Juta – Rp. 30 Juta.
Berikut tanah kavling milik KSU Bina
Usaha Sejahtera yang dijual dan daftar
harganya, sebagai berikut:
Tabel 1. 1 Daftar Tanah Kavling Milik KSU
BUSRA Dan Harga Jualnya
Sumber: Brosur Penjualan Tanah Kavling KSU BUSRA
*Harga berlaku sampai dengan bulan juli 2016
*Angsuran bisa sampai dengan 24 bulan
Pada tabel di atas dapat dilihat
bahwa bisnis penjualan tanah kavling yang
dilakukan oleh KSU BUSRA masih belum
maksimal dan hal itu juga diakui sendiri
oleh manajer KSU BUSRA, karena pada
tahun 2014 hanya dapat menjual sebanyak
2 tanah kavling yaitu kavling 7 yang
luasnya 109 M² dan Kavling 8 yang luasnya
75 M², kemudian pada tahun 2015 terjual 2
tanah kavling yaitu tanah kavling 4 yang
luasnya 103 M² dan tanah kavling 10 yang
luasnya 80 M², dan pada tahun 2015 juga
terjual 1 buah perumahan yang dibangun di
atas tanah kavling 9 dengan luas rumah 45
M² dan luas tanah 75 M² , padahal secara
umum rata-rata para developer pada tahun
2015 bisa menjual tanah kavling dan
propertynya sebanyak 60% dari total tanah
kavling dan property yang dimilikinya, atau
pejualan tanah kavling dan property turun
sebesar 40% dari tahun sebelumnya karna
pada tahun sebelumnya rata-rata para
developer dapat menjual semua atau 100%
tanah kavling dan propertynya dalam kurun
waktu setahun (Kamal, 2016).
TINJAUAN PUSTAKA
Pengertian Manajemen Strategi.
Menurut Susanto & Umam (2013)
pengertian manajemen ialah kegiatan untuk
mencapai tujuan atau sasaran yang telah
ditentukan terlebih dahulu dengan
menggunakan orang lain (hlm. 15).
Menurut Herujito dalam bukunya
dasar-dasar manajemen menyebutkan
bahwa manajemen berasal dari kata to
manage berarti control yang dalam bahasa
Indonesia berarti mengendalikan,
menangani atau mengelolah. Atau secara
umum manajemen adalah pengelolaan
suatu pekerjaan untuk memperoleh hasil
dalam rangka pencapaian tujuan yang telah
ditentukan dengan cara menggerakkan
orang lain untuk bekerja (hlm. 2).
No
.
Type
Luas
(M²)
Harga/
M²
Harga DP 50%
1. Kavling1 70 1.500.000 105.000.000 52.500.000
2. Kavling2 70 1.500.000 105.000.000 52.500.000
3. Kavling3 60 1.500.000 90.000.000 45.000.000
4. Kavling4 103 1.500.000 Terjual
5. Kavling5 90 1.500.000 135.000.000 67.500.000
6. Kavling6 94 1.500.000 141.000.000 70.000.000
7. Kavling7 109 1.500.000 Terjual
8. Kavling8 75 1.500.000 Terjual
9. Kavling9 75 1.500.000 Terjual
10. Kavling10 80 1.500.000 Terjual

6. 6
Dari beberapa pengertian di atas dapat
disimpulkan bahwa manajemen adalah
sebuah seni untuk mengatur komponen-
komponen kunci atau seluruh sumber daya
dalam mengerjakan suatu pekerjaan dalam
rangka mencapai suatu tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya
Kata strategi berasal dari bahasa
yunani yaitu “strategos” yang berasal dari
kata stratos yang berarti militer dan Ag
yang artinya memimpin. Strategi dalam
konteks awalnya ini diartikan sebagai
genership atau sesuatu yang dikerjakan oleh
para jenderal dalam membuat rencana
untuk menaklukkan musuh dan
memenangkan perang (zulkieflimansyah,
1999, hal. 4).
Menurut David (2012) dalam
bukunya Manajemen Strategis telah
merumuskan bahwa bahwa Strategi adalah
sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang yang hendak dicapai (hal. 18).
Sedangkan menurut Angipora (1999)
yang juga telah merumuskan bahwa strategi
adalah rencana yang disatukan, luas dan
terintegrasi yang menghubungkan
keinginan strategi perusahaan dengan
tantangan lingkungan yang dirancang untuk
memastikan bahwa tujuan utama
perusahaan dapat dicapai melalui
pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
(hal. 5)
Dari beberapa devenisi di atas dapat
diambil kesimpulan bahwa strategi adalah
langkah-langkah ataupun sarana yang akan
dijalankan bersama untuk mencapai tujuan
perusahaan yang telah ditargetkan dalam
jangka waktu tertentu.
Manajemen strategi sudah banyak
dibahas karna mengingat pentingnya
menajemen strategi baik bagi sebuah
organisasi atau pun perusahaan. Menurut
Willian F.Glueck-lawarence R.Jauch
(1996): “Manajemen Strategi merupakan
arus keputusan dan tindakan yang
mengarah pada perkembangan suatu
strategi-strategi yang efektif untuk
membantu mencapai sasaran perusahaan.
Proses manajemen strategi ialah suatu cara
dengan jalan bagaimana para perencana
strategi menentukan sasaran untuk
membuat kesimpulan strategi.
Fred R David (2009) dalam bukunya
manajemen strategi mengatakan bahwa
manajemen strategis dapat didefenisikan
sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan,mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-
funsional yang memampukan sebuah
organisasi mencapai tujuannya.
Di sisi lain defenisi tentang
manajemen strategi, juga mangalami
perkembangan, sesuai dengan cara pandang
dan pendekatang yang dilakukan oleh para
ahli manajemen strategi, dalam buku

7. 7
hutabarat dan husaini yang berjudul
operasionalisasi strategi, disebutkan bahwa
HI Ansof dalam bukunya “implanting
strategic management” mendefenisikan
bahwa manajemen strategik adalah sebagai
proses manajemen, hubungan antara
perusahaan dengan lingkungan, terdiri dari
perencanaan strategik, perencanaan
kapabilitas, dan manajemen perubahan
(hlm. 8).
Dari beberapa pengertian di atas
maka dapat disimpulkan bahwa manajemen
strategi adalah proses pengambilan arus
keputusan strategi yang akan dilakukan
untuk mencapai tujuan perusahaan terkait
dengan hubungan antara perusahaan dengan
lingkungan internal dan eksternal.
Model Manajemen Strategi
Model manajemen strategi dibentuk
untuk memberikan suatu kerangka berfikir
yang mudah di dalam memahami
bagaimana manajemen strategis bekerja
(Diargantoro, 2007, hlm. 12).
Proses manajemen strategi dapat
dipahami dengan mudah lewat melihat
model manajemen strategi yang
diterapakan, setiap model dapat
merepresentasikan proses tertentu, David
telah mengambarkan model komprehensif
yang paling umum diterima dan digunakan
secara umum dalam proses manajemen
dalam buku Strategic Management.
Model kompreshensif tidak menjamin
keberhasilan namun dengan jelas dapat
merepresentasikan sebuah pendekatan yang
jelas dan praktis untuk merumuskan,
menerapkan, dan menilai strategi.
Hubungan antara komponen-komponen
proses manajemen dapat ditunjukkan dalam
model di atas.
Manfaat Manajemen Strategis
Manfaat manajemen strategis
menurut David (2008) adalah
memungkinkan sebuah organisasi untuk
lebih produktif alih-alih reaktif dalam
membangun masa depannya, ia
memungkinkan suatu organisasi untuk
mengarahkan dan memengaruhi berbagai
aktifitas dan dengan demikian dapat
mengontrol takdirnya sendiri.
Proses Manajemen Strategi
Menurut David dalam bukunya
Manajemen Strategis memberikan
pengertian bahwa proses manajemen
strategis itu terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1) Perumusan Strategi, Perumusan
strategi mencakup pengembangan visi
dan misi, identefikisai peluang dan
ancaman eksternal suatu organisasi,
termasuk didalamnya kesadaran
organisasi akan kekuatan dan
kelemahan internal serta peluang dan
ancaman eksternal yang akan

8. 8
dihadapi sehingga dapat menetukan
pilihan strategi tertentu dan strategi-
strategi alternative untuk mencapai
tujuan jangka panjang.
2) Penerapan strategi, Penerapan strategi
sangat penting bagi sebuah organisasi
untuk menetapkan tujuan jangka
panjang, membuat kebijakan,
mengalokasikan sumber daya,
sehingga strategi-strategi yang
ditentukan dapat terealisasi dan
terimplementasikan.
Penilaian strategi. Sedangkan
penilaian strategi adalah tahap terakhir dari
manajemen strategi, Penilaian atau evaluasi
strategi merupakan cara utama untuk
memperoleh informasi terkait strategi yang
telah diterapkan, apakah berjalan dengan
baik atau tidak. Tiga aktivitas yang
mendasar adalah 1) peninjauan ulang
faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi landasan bagi strategi saat ini, 2)
pengukuran kinerja, dan 3) pengambilan
langkah korektif (hlm. 6).
Manfaat Manajemen Strategi
Manajemen strategis sangat
dibutuhkan untuk diterapkan bagi sebuah
organisasi atau pun perusahaan karna
manajemen strategi dapat memberikan
sangat banyak keuntungan dan manfaat,
menurut David dalam bukunya Strategic
Management mengatakan bahwa tujuan
utama dari manajemen strategis adalah
untuk membantu organisasi merumuskan
strategi-strategi yang lebih baik melalui
penggunaan pendekatan terhadap pilihan
strategi yang lebih sistematis, logis, dan
rasional (hlm. 23).
Selain itu, Grenley (1989)
menyatakan bahwa manajemen strategis
menawarkan keuntungan-keuntungan
sebagai berikut, (hlm. 26):
1) Memungkinkan identifikasi,
pemprioritasan, dan pemanfaatan
peluang yang muncul.
2) Menyediakan pandangan yang
objektif tentang persoalan-persoalan
manajemen.
3) Mempresentasikan sebuah kerangka
kerja untuk aktivitas koordinasi dan
control yang lebih baik.
4) Meminimalkan efek-efek dari kondisi
dan perubahan yang tidak
menguntungkan.
5) Memungkinkan keputusan-keputusan
besar yang mampu mendukung tujuan
yang telah ditetapkan secara lebih
baik.
6) Memungkinkan alokasi yang lebih
efektif dari waktu dan sumber daya
untuk mengejar peluang yang telah
diidentifikasi.
7) Memungkinkan pengalokasian
sumber daya yang lebih sedikit untuk

9. 9
memperbaiki kesalahan atau
membuat berbagai keputusan ad hoc.
8) Menciptakan kerangka kerja bagi
komunikasi internal antar personil.
9) Membantu mengintegrasikan perilaku
individual menjadi upaya bersama.
10) Menyediakan landasan untuk
mengklarifikasi tanggung jawab
individual.
11) Mendorong hadirnya pemikiran ke
depan.
12) Menyediakan pendekatan yang
kooperatif, terintegrasi, dan antusias
untuk menangani persoalan dan
peluang
13) Mendorong perilaku yang positif
terhadap perubahan
14) Menciptakan kedisiplinan dan
formalitas pada manajemen bisnis.
Dengan manfaat dan keuntungan-
keuntungan di atas buat sebuah organisasi
menunjukkan betapa penting manajemen
strategis itu, namun manajemen strategis
bukanlah sebuah jaminan keberhasilan
organisasi jika ia dilakukan secara
serampangan atau tidak dijalankan
sebagaimana mestinya
Gambaran Koperasi Syariah
Pengertian Koperasi Syariah
Menurut bapak koperasi Indonesia
Muhammad Hatta mendefenisikan bahwa
koperasi adalah Koperasi adalah bangunan
organisasi sebagai badan usaha bersama
berdasarkan asas kekeluargaan. Semua
bertanggung jawab dan bekerja sama untuk
mencapai tujuan bersama.
Undang-Undang Perkoperasian No.
25 tahun 1992 mendefenisikan bahwa
Koperasi adalah badan usaha yang
beranggotakan orang-orang atau badan
hukum koperasi dengan melandaskan
kegiatan-kegiatan berdasarkan prinsip
koperasi sekaligus sebagai gerakan
ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas
kekeluargaan.
Adapun koperasi jasa keuangan
syariah berdasarkan undang-undang No:
91/Kep/M.KUKM/IX/2004 adalah
Koperasi yang kegiatan usahanya bergerak
di bidang pembiayaan, investasi, dan
simpanan sesuai pola bagi hasil (syariah).
Dari beberapa pengertian di atas
disimpulkan bahwa koperasi syariah
merupakan lembaga keuangan non bank
yang bergerak di bidang pembiayaan,
investasi dan simpanan berdasarkan prinsip
gotong royong yang tidak menyimpang dari
prinsip-prinsip syariah dengan tujuan
mensejahterahkan angota koperasi dan
masyarakat sekitar.
Perangkat Koperasi Syariah

10. 10
Menurut Arifin Sitio & Halomoan
Tamba (2001:34) menyebutkan bahwa
perangkat organisasi koperasi yaitu:
1) Rapat Anggota, Rapat Anggota
merupakan pemegang kekuasaan
tertinggi dalam Koperasi. Rapat
anggota merupakan suatu wadah
untuk menetapkan kebijakan umum
terkait koperasi dari para anggota
koperasi yang diselenggarakan oleh
pengurus koperasi, untuk
membicarakan kepentingan
organisasi maupun usaha koperasi,
dalam rangka mengambil suatu
keputusan, Keputusan Rapat Anggota
diambil berdasarkan musyawarah
untuk mencapai mufakat. Apabila
tidak diperoleh keputusan melalui
cara musyawarah dan mufakat, maka
keputusan diambil berdasarkan suara
terbanyak dari jumlah Anggota yang
hadir. Rapat Anggota
diselenggarakan sekurang-kurangnya
1 (satu) kali dalam 1 (satu) tahun.
Meskipun rapat ini disebut rapat
anggota namun yang hadir dalam
rapat ini bukan hanya anggota tapi
juga dihadiri oleh pihak-pihak yang
mempunyai kaitan terhadap koperasi
seperti: pengurus koperasi, pengawas
koperasi, pengelolah koperasi serta
peninjau yang bisa dari pihak luar
koperasi, yang perlu ditekankan
dalam hal ini ialah bahwa kehadiran
anggota tidak dapat diwakilkan
kepada anggota yang lain (Tohar,
2000).
2) Pengurus, Pengurus adalah
perwakilan anggota koperasi yang
dipilih melalui rapat anggota, yang
bertugas mengelola organisasi dan
usaha. Idealnya, pengurus koperasi
sebagai perwakilan anggota
diharapkan mempunyai kemampuan
manajerial, teknis, dan berjiwa
wirakoperasi, sehingga pengelolaan
koperasi mencerminkan suatu ciri
yang dilandasi dengan prinsip-prinsip
koperasi. Tiap pengurus koperasi
memiliki fungsi, tugas, dan
wewenang masing-masing
sebagaimana yang telah diatur oleh
AD/ART koperasi yang
bersangkutan.
Menurut undang-undang tentang
perkoperasian ketentuan mengenai
tata cara pencalonan, pemilihan,
pengangkatan, jangka waktu
kepengurusan, pemberhentian, dan
penggantian Pengurus koperasi harus
diatur dalam anggaran dasar.
Ketentuan mengenai susunan,
pembagian tugas, dan wewenang
Pengurus juga diatur dalam anggaran
dasar koperasi. Gaji dan tunjangan

11. 11
setiap Pengurus ditetapkan oleh Rapat
Anggota atas usul Pengawas.
3) Pengawas, Pengawas adalah salah
satu alat kelengkapan organisasi
koperasi, perangkat organisasi yang
dipilih dari anggota dan diberi mandat
untuk melakukan pengawasan
terhadap jalannya roda organisasi dan
usaha koperasi. Bagi koperasi syariah
memiliki 2 dewan pengawas yaitu
dewan pengawas syariah dan dewan
pengawas perasional. (Buchori 2012,
hal. 141)
Hal-hal yang perlu diperiksa oleh
pengawas (badan pemeriksa) antara
lain adalah keadaan keuangan
koperasi lewat pembukuan laporan
keuangan koperasi yang didalamnya
termasuk kegiatan koperasi yang
berkaitan dengan keuangan koperasi,
baik pendapatan maupun
pengeluaran, kas koperasi dan
pengawas juga perlu memeriksa
inventarisasi yang lain dan menilai
pelaksanaan kebijakan, apakah
kebijakan tersebut telah sesuai
dengan keputusan rapat anggota
(Tohar, 2000 hal. 15).
4) Manajer, manajer koperasi adalah
pelaksana tugas pengurus dalam
memimpin koperasi sehingga mampu
mencapai tujuan yang sesuai dengan
program kerja koperasi. manajer
adalah mereka yang diangkat dan
dapat diberhentikan oleh Pengurus
koperasi, manajer dituntut untuk
mengembangkan usaha koperasi
secara efisien dan professional.
Perangkat-perangkat koperasi di atas
merupakan pembagian kerja dan tanggung
jawab bagi setiap pengurus, pengelolah dan
bagian operasional dalam menjalankan
usaha koperasi berdasarkan rapat anggota
yang telah ditetapkan bersama. Dengan
demikian koperasi akan berfungsi dengan
baik sehingga dapat mensejahterahkan
perekonomian masyarakat.
Fungsi Koperasi Syariah
Nur S Buchori (2012) dalam bukunya
Koperasi Syariah menyebutkan bahwa
koperasi memiliki 3 Fungsi yaitu:
1. Sebagai Manajer Investasi
Manajer investasi yang dimaksud
adalah koperasi syariah dapat memainkan
perannya sebagai agen atau sebagai
penghubung bagi para pemilik dana.
Koperasi syariah akan menyalurkan kepada
calon atau anggota yang berhak
mendapatkan dana atau juga bisa kepada
calon atau anggota yang sudah ditunjuk
oleh pemilik dana.
2. Sebagai Investor
Peran sebagai investor (Shahibul
Maal) bagi koperasi syariah adalah jika,
sumber dana yang diperoleh dari anggota
maupun pinjaman dari pihak lain yang

12. 12
kemudian dikelolah secara professional dan
efektif tanpa persyaratan khusus dari
pemilik dana, dan koperasi syariah
memiliki hak untuk terbuka dikelolanya
berdasarkan program-program yang
dimilikinya. Prinsip pengelolaan dana ini
disebut sebagai Mudharabah Mutlaqah,
yaitu investasi dana yang dihimpun dari
anggota maupun pihak lain dengan pola
investasi yang sesuai dengan syariah.
3. Fungsi Sosial
Konsep koperasi syariah mengharuskan
memberikan pelayanan social baik kepada
anggota yang membutuhkannya maupun
kepada masyarakat Dhu’afa. Kepada
anggota yang membutuhkan pinjaman
darurat (Emergency Loan) dapat diberikan
pinjaman kebajikan dengan pengembalian
pokok (Al-Qard) yang sumber dananya
berasal dari modal maupun laba yang
dihimpun. Dimana anggota tidak
dibebankan bunga dan sebagainya seperti di
koperasi konvensional. Sementara bagi
anggota masyarakat dhu’afa dapat
diberikan pinjaman kebajikan dengan atau
tanpa pengembalian pokok (Qardhul
Hasan) yang sumber dananya dari ZIS
(Zakat, Infak dan Shadaqah). Pinjaman
Qardhul Hasan ini diutamakan sebagai
modal usaha bagi masyarakat miskin agar
usahanya menjadi besar, jika usahanya
mengalami kemacetan, ia tidak perlu
dibebani dengan pengembalian pokoknya.
Strategi Pengembangan Bisnis Property
Menurut W. Elderd, Phd (2006) Pakar
praktisi property dari Amerika Serikat telah
merumuskan kerangka kerja penjualan
dalam pengembangan bisnis property
melalui kerangka kerja yang dinamakan
DUTS. DUTS adalah demand (permintaan),
utility (kegunaan), dan suplay (pasokan).
Dengan rumus DUTS maka strategi
penjualan property berfokus pada enam
langkah berikut:
1. Tujuan Bisnis
Langkah ini berfokus pada
pengenalan diri sendiri sebagai pelaku
bisnis property termasuk sumber daya dan
keuangan yang dimilikinya, untuk
menentukan satu program investasi bisnis
dan strategi pemasaran yang akan
membawa kepada tujuan bisnis.
2. Mempersiapkan Investigasi
Langkah selanjutnya setelah
menentukan tujuan bisnis adalah
melanjutkan studi pasar dan analisis
investigasi, adapun langkah-langkah yang
dilakukan dalam melakukan investigasi
adalah:
a. Memerhatikan dan mengerti data
segmen yang dituju, arah
pergerakan pasar, dan dapat
menilai berapa nilai pasar dari
sebuah property.
b. Mampu mengidentifikasi
property secara fisik, yang
meliputi luas, ukuran spesifikasi,
perpajakan, dan dokumen
perizinan dari sebuah property.

13. 13
c. Menguasai wilayah geografis
dari suatu property, karena
masing-masing wilayah
mempunyai karekteristik yang
berbeda satu sama lain.
d. Waktu, batasan waktu perlu
direncanakan dengan aplikasi
dengan kondisi di lapangan,
perspektif waktu yang berbeda
memunculkan investasi yang
berbeda pula, sebab jenis
property tertentu mempunyai
masa tren yang tertentu juga.
3. Elemen
Elemen nilai pada intinya adalah
sebagai langkah pengumpulan data property
dan pasar selengkap mungkin, adapun
beberapa hal penting yang perlu diketahui
dalam elemen nilai ini, adalah:
a. Permintaan. Siapa yang menjadi
target pasar ?
b. Utilitas. Hal apa saja yang dapat
memberikan manfaat yang
disediakan untuk konsumen ?
c. Siapa yang menjadi pesaing ?
d. Metode promosi dan persyaratan
administrasi (kontrak, perjanjian)
apa saja yang digunakan ?
4. Menaksir Nilai Property
Langkah selanjutnya adalah menaksir
nilai property dari berbagai kemungkinan,
baik dari sudut pandang konsumen maupun
tujuan keuangan yang diharapkan. Ada
beberapa hal untuk menaksir nilai dari
suatu property;
a. Pendekatan biaya.
b. Pendekatan perbandingan
penjualan.
c. Pendekatan pendapatan.
d. Mencari keuntungan dari nilai
investasi tersebut.
5. Memadukan dan Memutuskan
Pada langkah ini adalah memadukan
dan memutuskan ada tiga macam teknik
yang digunakan, yaitu:
a. Pendekatan perbandingan
penjualan
Gambar 2. 1 Model Pendekatan Perbandingan Penjualan
Sumber: Darmawan, D. (2009). hal 7
Teknik ini lebih dikenal dengan
pendekatan data pasar pada prinsipnya
adalah membandingkan keadaan harga
penjualan dan fitur-fitur dari penjualan
terkini dari property serupa yang akan
dinilai.
b. Pendekatan Biaya
Memprediksi penghitungan biaya
yang harus dikeluarkan untuk
merekrontuksi property yang dimaksud
(ditambah dengan nilai tanah) pada
saat ini, kemudian menguranginya
ANALISIS
SUBJEK
IDENTIFIKASI
DAN
MEMEILIH
PROPERTY
SEBANDING
VERIFIKASI
KONDISI
PENJUALAN
BANDINGKAN
PROPERTY
DENGAN
SUBJEK
LAKUKAN
PENYESUAIN

14. 14
dengan jumlah tertentu sebagai
depresiasi / penyusutan jika property
tersebut merupakan bangunan lama.
c. Pendekatan Pendapatan
Pendekatan pendapatan ini
didasarkan pada pendapatan bersih dari
uang sewa suatu property, kemudian
mengubah dari pendapatan tersebut
menjadi perkiraan nilai pasar.
Perhitungan pendekatan pendapatan ini
sangat baik diterapkan terhadap
property yang menghasilkan
pendapatan seperti gedung
perkantoran, apartemen, hotel, dan
pusat perbelanjaan.
6. Menjalankan
Langkah ke-6 ini merupakan langkah
terakhir, yaitu menjalankan, mengawasi,
serta merevisi strategi yang telah
dipergunakan (Dadang Darmawan, 2009,
Hal. 4).
METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan
dalam penelitian ini adalah penelitian
deskriptif Dalam penelitian ini
menggambarkan tentang kondisi KSU Bina
Usaha Sejahtera dalam menjalankan
usahanya serta ancaman dari eksternal dan
peluang yang dimiliki oleh KSU Bina
Usaha Sejahtera sehingga dapat bersaing
dalam menjalankan usahanya.
Objek Penelitian
Objek penelitian pada penelitian ini
adalah KSU Bina Usaha Sejahtera dengan
produk bisnis tanah kavling dan property
yang beralamat di Jl. Siliwangi No. 15
Pancoran Mas, Depok 1643.
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam
penelitian ini mencakup data primer dan
data sekunder. Data primer dalam
penelitian ini diperoleh secara langsung
lewat observasi dan wawancara pada pihak
KSU Bina Usaha Sejahtera.
Data sekunder pada penelitian ini
didapatkan dari dokumen-dokumen KSU
Bina Usaha Umat yang terkait dengan
penelitian, serta Data-data yang didapatkan
lewat studi pustaka seperti Jurnal, buku-
buku, dan penelitian terdahulu yang sejenis
serta dokumen atau arsip-arsip yang
mendukung penelitian ini.
Metode Analisis dan Pengolahan Data
1. Analisis Faktor Lingkungan Internal
dan Analisis Faktor Lingkungan
Internal Eksternal
Metode analisis data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah
analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan
salah satu model evaluasi suatu lembaga
yang berfungsi untuk menjelaskan dan
menentukan dimana posisi sekarang, serta

15. 15
menjelaskan strategi apa yang cocok
digunakan kedepannya oleh lembaga
tersebut agar kelemahan dan ancaman yang
dimiliki saat ini dapat dijadikan kekuatan
serta peluang yang membuat lembaga dapat
bersaing dengan kompetitornya dalam
menjalankan usaha.
2. Tahapan Masukan (Input Stage)
Tahap pengumpulan data dalam
proses analisis SWOT merupakan kegiatan
yang tidak hanya sekedar melakukan
pengumpulan data, tetapi juga merupakan
suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-
analisis. Pada tahap ini data yang
didapatkan dapat dibedakan menjadi dua,
yaitu data eksternal dan data internal
(Rangkuti, 2013, hlm 24).
Analisis faktor strategi ekternal
(External Strategic Factor Analysis
Summary) difokuskan pada pada kondisi
yang ada saat ini dan kecenderungan yang
muncul dari luar, tetapi dapat memberi
pengaruh kinerja suatu organisasi atau
lembaga. Setelah diketahui faktor-faktor
strategi eksternal, selanjutnya dilakukan
penyusunan faktor-faktor strategi eksternal
(External Strategic Factor Analisis/EFAS)
lewat tabel, dengan langkah-langkah seperti
berikut ini:
1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai
dengan 10 peluang dan ancaman)
2. Beri bobot masing-masing faktor
dalam kolom 2, mulai dari 0,0 (tidak
penting) sampai dengan (sangat
penting)
3. Menghitung rating (dalam kolom 3)
untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4
(sangat baik) sampai dengan 1 (sangat
tidak baik) berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi
perusahan atau lembaga yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating
untuk faktor peluang yang dimiliki
bersifat positif (peluang yang lebih
besar diberi rating +4, akan tetapi jika
peluang yang dimiliki kecil maka
hanya diberi rating +1). Adapun
pemberian rating terhadap ancaman
adalah kebalikannya, jika ancaman
yang dimiliki sangat besar maka
diberi rating 1 dan jika ancaman yang
dimiliki hanya sedikit maka diberi
rating 4.
4. Mengalikan bobot pada kolom 2
dengan rating yang ada pada kolom 3,
untuk memperoleh faktor
pembobotan pada kolom 4, yang
hasilnya berupa skor pembobotan
untuk masing-masing faktor.
5. Menghitung jumlah skor
pembobotan. Nilai ini merupakan
hasil yang menentukan posisi

16. 16
organisasi pada diagram analisis
SWOT.
Analisis faktor internal adalah analisis yang
menilai prestasi atau kinerja yang
merupakan faktor kekuatan dan kelemahan
yang ada untuk mencapai tujuan organisasi.
Seperti halnya pada analisis faktor
eksternal, maka dengan cara yang sama
faktor-faktor strategi internal (Internal
Strategic Factor Analisis/IFAS) juga
disusun lewat tabel.
Tabel 3. 1 Matriks Internal-Eksternal
Sumber : David (2008)
3. Analisis Matriks SWOT
Formulasi alternatif strategi
dilakukan dengan menganalisis peluang,
ancaman, kekuatan dan kelemahan yang
diperoleh melalui identifikasi lingkungan
eksternal dan internal. Identifikasi kekuatan
dalam analisis keunggulan kompetetif
ditunjukkan dengan keadaan suatu atribut
yang mendukung, sedangkan kelemahan
ditunjukkan dengan keadaan atribut yang
kurang mendukung.
Setelah mengumpulkan semua
informasi yang memberikan pengaruh
terhadap kinerja dan kelangsungan
perusahaan, tahap berikutnya adalah
memanfaatkan semua informasi tersebut
dalam model-model kuantitatif perumusan
strategi. Sebaiknya kita menggunakan
beberapa model sekaligus agar dapat
memperoleh analisis yang lebih lengkap
dan akurat. (Rangkuti, 2013, hlm. 83)
Berikut gambar diagram analisis SWOT:
Gambar 3. 1 Diagram Analisis SWOT
3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi
Turn-around Agresif
4. MendukungStrategi 2. MendukungStrategi
Defensif Diversifikasi
Sumber: Swot Balanced Scorecard,
Rangkuti. F, 2014:200
Kuadran 1: ini merupakan situasi yang
sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan
sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif
(Growth oriented strategy).
Faktor
Eksternal/Interna
l Bobot Rating
Bobot x
Rating
(Skor)
PELUANG
1
2
-
-
ANCAMAN
1
2
-
-
TOTAL 1,0
Berbagai Peluang
Kekuatan
Internal
Kelemahan
Internal
Berbagai Ancaman

17. 17
Kuadran 2: ini merupakan situasi dimana
perusahaan menghadapi berbagai macam
ancaman, namun perusahaan masih
memiliki kekuatan internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi.
Kuadran 3: ini adalah situasi dimana
perusahaan menghadapi peluang pasar yang
sangat besar, tetapi di lain pihak
menghadapi beberapa kendala/kelemahan
internal. Maka perusahaan ini harus fokus
pada strategi meminimalkan masalah-
masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: ini merupakan situasi yang
tidak menguntungkan, karna perusahaan
menghadapi berbagai macam ancaman
eksternal dan kelemahan internal
Alat analisis yang digunakan untuk
menyususun formulasi strategi tersebut
adalah matriks SWOT. Matriks ini
menggambarkan secara jelas bagaimana
peluang dan ancaman dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan. Matrik
SWOT merupakan alat pencocokan yang
penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi:
Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST,
Strategi WT. Mencocokkan faktor eksternal
dan internal kunci merupakan bagian sulit
terbesar untuk mengembangkan Matriks
SWOT dan memerlukan penilaian yang
baik, dan tidak ada satu pun kecocokan
terbaik (David, 2008).
Tabel 3. 2 Matriks SWOT
Faktor –
faktor
Internal
Faktor –
faktor
Eksternal
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Peluang
(O)
Strategi S – O
Membuat
strategi dengan
menggunakan
kekuatan untuk
memanfaatkan
peluang
Strategi W – O
Membuat
strategi dengan
menggunakan
peluang untuk
mengatasi
kelemahan
Ancaman
(T)
Strategi S – T
Membuat
strategi dengan
menggunakan
kekuatan untuk
menghindari
ancaman
Strategi W – T
Membuat
strategi dengan
meminimumkan
kelemahan
untuk
menghindari
ancaman
Sumber : David (2008)
Tehnik Pengambilan Keputusan
Setelah strategi-strategi
pemeringkatan untuk mendapatkan daftar
prioritas, ada satu teknik atau metode
analisis dalam literature yang dirancang
untuk menetukan daya tarik relatif dari
berbagai tindakan alternatif. Teknik
tersebut biasa dikenal dikenal dengan
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix-
QSPM). QSPM menggunakan analisis
input dari tahap 1 (matriks IFE dan EFE)
dan hasil dari pencocokan dari analisis
tahap 2 untuk menentukan sasaran diantara

18. 18
strategi alternatif mana yang terbaik untuk
diterapkan. Artinya matriks IFE, EFE,
SWOT, menyediakan informasi yang
butuhkan untuk menyusun QSPM. QSPM
adalah alat yang memungkinkan para
penyusun strategi untuk mengevaluasi
berbagai strategialternatif secara objektif.
Seperti alat analisis perumusan strategi
yang lain, QSPM membutuhkan peniliaian
intuitif yang baik dan untuk mengetahui
startegi yang paling baik dapat dilihat dari
hasil analisis QSPM yang mendapat Total
Attractiveness Score (TAS) yang tertinggi
dari beberapa alternative strategi yang
dipilih.
Berikut tabel dibawah ini akan
mengilustrasikan seluruh komponen dari
QSPM: Alternatif-alternatif strategi, faktor-
faktor utama, bobot, skor daya tarik (AS),
skor total daya tarik (TAS), dan jumlah
keseluruhan daya tarik total.
Tabel 3. 3 Pengambilan Keputusan Matriks
Faktor-
Faktor Utama
Bobot
Alternatif Strategi
Alternatif
Strategi 1
Alternatif
Strategi 2
AS TAS AS TAS
Kekuatan
(S) - - - - -
Kelemahan
(W)
- - - - -
Peluang
(O)
- - - - -
Ancaman
(T)
- - - - -
TOTAL - - - - -
Sumber: Manajemen Strategi Konsep (Fred R.
David 2012, hlm: 353)
PEMBAHASAN
Gambaran Umum KSU Bina Usaha
Sejahtera
KSU Bina Usaha Sejahtera adalah
sebuah koperasi syariah yang bergerak di
sektor keuangan dan sektor riil, KSU Bina
Usaha Sejahtera beralamat di jl. Siliwangi
No. 15 Pancoran Mas, Kota Depok, Jawa
Barat 16431. KSU Bina Usaha Bermula
dari penyaluran dana zakat secara bergulir
untuk usaha produktif dari lembaga
LAZNAS, dana tersebut di salurkan
menggunakan akad Qardh Al-Hasan. Maka
pada tanggal 10 Februari 2006 terbentuklah
koperasi serba usaha atau yang diberi nama
KSU Bina Usaha Sejahtera. Dengan
bermodal awal sebesar Rp. 64 Juta dan
dengan beranggotakan 30 Kelompok
Swadaya Masyarakat se-Jabodetabek yang
terdiri dari 500 orang pengusaha mikro di
berbagai bidang seperti: Perdagangan, jasa,
industry rumah tangga, nelayan dan petani.
KSU Bina Usaha Sejahtera adalah sebuah
koperasi syariah yang bergerak di sektor
keuangan dan sektor riil, KSU Bina Usaha

19. 19
Sejahtera beralamat di jl. Siliwangi No. 15
Pancoran Mas, Kota Depok, Jawa Barat
16431. KSU Bina Usaha Bermula dari
penyaluran dana zakat secara bergulir untuk
usaha produktif dari lembaga LAZNAS,
dana tersebut di salurkan menggunakan
akad Qardh Al-Hasan. Maka pada tanggal
10 Februari 2006 terbentuklah koperasi
serba usaha atau yang diberi nama KSU
Bina Usaha Sejahtera. Dengan bermodal
awal sebesar Rp. 64 Juta dan dengan
beranggotakan 30 Kelompok Swadaya
Masyarakat se-Jabodetabek yang terdiri
dari 500 orang pengusaha mikro di berbagai
bidang seperti: Perdagangan, jasa, industry
rumah tangga, nelayan dan petani.
Visi dan Misi KSU Bina Usaha Sejahtera
A. Visi
Menjadi lembaga keuangan yang
mandiri, mengakar dan memasyarakat.
B. Misi
1. Meningkatkan kesejahteraan anggota
dan masyarakat sekitarnya.
2. Membantu mengembangkan modal
dan usaha yang dimiliki anggota.
Manajemen Organisasi
Organisasi secara umum memiliki
pengertian adalah sekelompok orang yang
bekerja sama untuk mencapai tujuan
bersama. Pencapaian tujuan bersama
dilakukan melalui fungsi manajemen
perusahaan. Agar fungsi manajemen
tersebut dapat berjalan dengan lancar maka
suatu perusahaan harus dapat
menggambarkan secara jelas pembagian
tugas, wewenang dan tanggung jawab.
Koperasi Syariah KSU BINA USAHA
SEJAHTERA mempunyai struktur
organisasi sebagai berikut :
Gambar 4. 1 Struktur Organisasi KSU Bina
Usaha Sejahtera
Sumber: Profil KSU Bina Usaha Sejahtera
Identifikasi Faktor-Faktor Kekuatan,
Kelemahan, Peluang dan Ancaman
Berdasarkan identifikasi analisis
eksternal dan internal dari kondisi
lingkungan KSU Bina Usaha Sejahtera,
sehingga KSU Bina Usaha Sejahtera dapat
melihat peluang yang akan
dimanfaatkannya dan juga dapat melihat
ancaman yang dapat dicegahnya atau dapat
di atasinya. Adapun peluang dan ancaman
eksternal adalah sebagai berikut:
1. Peluang
a. Jumlah penduduk Kota Depok
semakin bertambah sehingga
menjadi peluang bagi
berkembangnya bisnis penjualan
tanah kavling dan property
(perumahan) di Kota Depok.
KETUA
Dewan Pengawas
SEKERTARISBENDAHAR
A
MANAJER
Administrasi
& Keuangan
Teller &
CS
Marketing

20. 20
b. Semakin meningkatnya PDRB
per Kapita Kota Depok.
c. Anggota KSU Bina Usaha
Sejahtera semakin bertambah
yang memungkinkan menjadi
konsumen dari produk usaha
yang ditawarkan koperasi
2. Ancaman
a. Banyaknya pesaing dalam bisnis
penjualan tanah kavling dan
perumahan (property).
b. Pesaing memberikan DP (uang
muka) sekitar 20%-30% yang
lebih rendah dari KSU BUSRA
50%.
c. Pesaing memberikan harga
promo atau diskon pada waktu
tertentu.
d. Kurangnya permintaan tanah
kavling dan property dari
anggota koperasi dan masyarakat.
Dari analisis internal koperasi KSU
Bina Usaha Sejahtera di atas dapat
diindentifikasi apa yang menjadi kekuatan
dan kelemahan KSU Bina Usaha Sejahtera
pada saat ini, sebagai berikut:
1. Kekuatan
a. Tipe dan luas rumah berdasarkan
atas keinginan calon pembeli.
b. Luas tanah kavling yang
ditawarkan KSU Bina Usaha
Sejahtera bervariasi.
c. Lokasi perumahan yang strategis.
d. Harga yang ditawarkan KSU
Bina Usaha Sejahtera lebih
murah dibandingkan dengan
harga yang ditawarkan pesaing
karna harga tidak termasuk AJB.
2. Kelemahan
a. Promosi belum optimal, karna
dalam promosi bisnisnya hanya
dilakukan lewat spanduk dan
mouth to mouth sementara
promosi lewat media online
belum dilakukan.
b. Belum ada divisi khusus yang
menjadi penanggungjawab
pemasaran bisnis penjualan tanah
kavling dan property
(perumahan) kepada masyarakat
umum.
c. KSU Bina Usaha Sejahtera
belum ada pengalaman dalam
bisnis property (perumahan).
d. KSU Bina Usaha Sejahtera
menawarkan jangka waktu
angsuran selama 24 bulan yang
lebih pendek dari jangka waktu
angsuran yang tawarkan pesaing.
Matriks IFE (Internal Factor
Evaluation)
Evaluasi faktor eksternal
perusahaan yang terdiri dari kekuatan
(Strengths) dan kelemahan (Weaknesses)
merupakan langkah identifikasi pada

21. 21
perusahaan. Hasil identifikasi yang telah
dilakukan pada perusahaan kemudian
dievaluasi terhadap masing-masing faktor,
sehingga diketahui berapa besar respon
perusahaan terhadap faktor eksternal
tersebut. Teknik tersebut dilakukan dengan
cara memberikan pembobotan dan rating
yang disusun ke dalam matriks Internal
Factor Evaluation (IFE) pada Tabel
dibawah ini.
Tabel 4.1 Matriks IFE (Internal Factor
Evaluation)
Matriks EFE (Eksternal Factor
Evaluation)
Evaluasi faktor eksternal
perusahaan yang terdiri dari peluang
(Opportunites) dan ancaman (Threats)
merupakan langkah identifikasi pada
perusahaan. Hasil identifikasi yang telah
dilakukan pada perusahaan kemudian
dievaluasi terhadap masing-masing faktor,
sehingga diketahui berapa besar respon
perusahaan terhadap faktor eksternal
tersebut. Teknik tersebut dilakukan dengan
cara memberikan pembobotan dan rating
yang disusun ke dalam matriks Eksternal
Factor Evaluation (EFE) pada Tabel 4.9.
Tabel 4. 2 Matriks EFE (Eksternal
Factor Evaluation)
No Faktor
Eksternal
Rating Bobot Skor
PELUANG
1 Jumlah penduduk
Kota Depok
semakin
bertambah.
0.2 3 0.6
2 Semakin
meningkatnya
PDRB per Kapita
Kota Depok.
0.1 2 0.2
3 Anggota KSU
Bina Usaha
Sejahtera
semakin
bertambah.
0.15 3 0.45
Total 1.25
ANCAMAN
1 Banyaknya pesaing
dalam bisnis
penjualan tanah
kavling dan
perumahan
0.15 4 0.6
No Faktor Internal Bobot Rating Skor
KEKUATAN
1 Tipe dan luas
rumah
berdasarkan atas
keinginan calon
pembeli.
0.1 2 0.2
2 KSU Bina Usaha
Sejahtera
menawarkan
tanah kavling
yang bervariasi.
0.1 2 0.2
3 Lokasi
perumahan yang
strategis.
0.15 3 0.45
4 Harga yang
ditawarkan KSU
Bina Usaha
Sejahtera lebih
murah.
0.1 3 0.3
Total 1.15
KELEMAHAN
1 Promosi belum
optimal.
0.15 3 0.45
2 Belum ada divisi
khusus
0.2 3 0.6
3 KSU Bina Usaha
Sejahtera belum
ada pengalaman
dalam bisnis
property
(perumahan).
0.1 3 0.3
4 KSU Bina Usaha
Sejahtera
menawarkan
jangka waktu
angsuran selama
24 bulan harus
lunas.
0.1 3 0.3
Total 1.65

22. 22
(property).
2 Pesaing
memberikan DP
(uang muka)
sekitar 20%-30%
yang lebih rendah
dari KSU BUSRA
50%.
0.15 4 0.6
3 Pesaing
memberikan harga
promo atau diskon
pada waktu
tertentu.
0.1 3 0.3
4 Kurangnya
permintaan tanah
kavling dan
perumahan
(property) dari
anggota koperasi
dan masyarakat.
0.15 2 0.3
Total 1.8
Nilai Bobot : 0,0 (sangat tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Nilai Rating 1 (sangat
tidak baik) sampai 4 (sangat baik)
Kuadran Analisis SWOT
Kuadran analisis SWOT
menggunakan hasil dari analisis matriks
IFE (Internal Factor Evaluation) dan
matriks EFE (External Matriks Evaluation)
KSU Bina Usaha Sejahtera. Hasil analisis
matriks IFE diperoleh hasil pengurangan
total skor kekuatan dikurangi dengan skor
kelemahan. Sehingga X= 1.15-1.95 maka X
adalah -0.5. Sementara matriks EFE hasil
pengurangan total skor peluang dikurangi
dengan skor ancaman. Sehingga Y=1.25-
1.8 maka Y adalah -0.55. Berikut
merupakan kuadran analisis SWOT pada
KSU Bina Usaha Sejahtera.
Gambar 4. 1 Kuadran Analisis SWOT
Sumber: Data diolah
Pada kuadran SWOT di atas
menunjukkan bahwa posisi strategi KSU
Bina Usaha Sejahtera berada pada kuadran
IV dengan nilai sumbu X = -0.5 dan nilai
sumbu Y = -0.55 sehingga yang dipilih
adalah alternative strategi defensive WT
(Weaknesess - Threaths) yaitu strategi
dengan berusaha meminimalkan kelemahan
internal perusahaan serta menghindari
ancaman eksternal.
Ancaman
(T)
0.5
Peluang
(O)
Kuadran IV 0.55
Kelemahan
(W)
Kekuatan
(S)

23. 23
Analisis Matriks SWOT
Tabel 4. 3 Matriks SWOT KSU Bina
Usaha Sejahtera
Internal
Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses)
1. Tipe dan luas rumah
berdasarkan atas keinginan
calon pembeli.
2. Luas tanah kavling yang
ditawarkan KSU Bina Usaha
Sejahtera bervariasi.
3. Lokasi perumahan yang
strategis.
4. Harga yang ditawarkan KSU
Bina Usaha Sejahtera lebih
murah.
1. Promosi belum optimal.
2. Belum ada divisi khusus yang
menjadi penanggungjawab
pemasaran bisnis penjualan
tanah kavling dan property.
3. KSU Bina Usaha Sejahtera
belum ada pengalaman dalam
bisnis property (perumahan).
4. KSU Bina Usaha Sejahtera
menawarkan jangka waktu
angsuran selama 24 bulan harus
lunas.
Eksternal Strategi S-O
1. Mengoptimalkan pertumbuhan
jumlah penduduk kota depok
dengan promosi usaha dan
kelebihan produk usaha tanah
kavling koperasi.
2. Menentukan target market
produk tanah kavling yang
sesuai dengan pendapatan
penduduk kota depok.
3. Memanfaatkan anggota
koperasi yang semakin
bertambah sebagai target
utama pemasaran usahaa tanah
kavling dan property koperasi.
4. Koperasi harus tetap
menawarkan harga yang lebih
murah dan bersaing.
Strategi W-O
a. Memaksimalkan iklan
pemasaran terutama lewat
media online agar jangkauan
pemasaran lebih luas di kota
Depok dan sekitarnya.
b. Membentuk devisi khusus yang
bertanggungjawab terhadap
perkembangan dan pemasaran
usaha tanah kavling dan
property milik koperasi.
c. Mengupgrade skill pengelolah
dan pengurus koperasi lewat
pelatihan tentang strategi
pemasaran tanah kavling.
d. Menambah jangka waktu
pelunasan.
Peluang (Opportunities)
1. Jumlah penduduk Kota Depok
semakin bertambah.
2. Semakin meningkatnya PDRB
per Kapita Kota Depok.
3. Anggota KSU Bina Usaha
Sejahtera semakin bertambah.
Ancaman
a. Banyaknya pesaing dalam
bisnis penjualan tanah kavling
dan perumahan (property).
b. Pesaing memberikan DP
(uang muka) sekitar 20%-30%
yang lebih rendah dari KSU
BUSRA 50%.
c. Pesaing memberikan harga
Strategi S-T
1. Menambah jenis iklan
pemasaran
2. Menurunkan nominal DP
(uang muka).
3. Koperasi harus memberikan
harga yang cukup bersaing
dan memberikan diskon pada
waktu tertentu.
Strategi W-T
1. Memaksimalkan iklan
2. Membentuk Penanggung jawab
khusus yang pengalaman dalam
pemasaran bisnis tanah kavling
dan property
3. Menentukan DP yang lebih
murah dan jangka waktu
pelunasan yang lebih panjang

24. 24
promo atau diskon pada waktu
tertentu.
d. Kurangnya permintaan tanah
kavling dan perumahan
(property) dari anggota
koperasi dan masyarakat.
4. Meningkatkan jumlah
penawaran kepada calon
konsumen.
Setelah mengetahui posisi kuadran
Usaha tanah kavling dan property milik
KSU Bina Usaha Sejahtera yang dapat
dilihat pada tahap analisis sebelumnya yang
berada pada kuadran IV dengan alternative
strategi defensive WT (Weaknesess -
Threaths), adapun alternatif strategi KSU
Bina Usaha Sejahtera adalah sebagai
berikut:
1) Memaksimalkan iklan
2) Membentuk Penanggung jawab
khusus yang pengalaman dalam
pemasaran bisnis tanah kavling dan
property
3) Menentukan DP yang lebih murah
dan jangka waktu pelunasan yang
lebih panjang
4) Meningkatkan jumlah penawaran
kepada calon konsumen
Tahap Keputusan
Tahap selanjutnya adalah
mengambil keputusan tentang strategi KSU
Bina Usaha Sejahtera dalam menjalankan
bisnis tanah kavling dang propertynya
kedepan dengan menggunakan Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif atau
dikenal QSPM. Berikut disajikan tabel
matriks QSPM di bawah ini:

25. 25
Faktor-Faktor
Strategis
Bobot
Alternatif Strategy
AS 1 AS 2 AS 3 AS 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
(Opportunity)
a. Jumlah penduduk
Kota Depok
semakin bertambah
b. Semakin
meningkatnya
PDRB Kota Depok
c. Anggota KSU
Bina Usaha
Sejahtera semakin
bertambah.
0.2 4 0.8 1 0.2 4 0.8 1 0.2
0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4
0.15 2 0.3 1 0.15 4 0.6 2 0.3
Ancaman (Threath)
a. Banyaknya pesaing
dalam bisnis
penjualan tanah
kavling dan
perumahan.
b. Pesaing
memberikan DP
sekitar 20%-30%
yang lebih rendah
dari KSU BUSRA
50%.
c. Pesaing
memberikan harga
promo atau diskon
pada waktu
tertentu.
d. Kurangnya
permintaan tanah
kavling dan
perumahan
(property) dari
anggota koperasi
dan masyarakat.
0.15 2 0.3 2 0.3 3 0.45 4 0.6
0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 4 0.6
0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 4 0.4
0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45 4 0.6
Kekuatan (Strength)
a. Tipe dan luas

26. 26
Matrix QSPM di atas dapat
memperlihatkan strategi dengan total daya
tarik dari alternative strategi defensive WT
(Weaknesess - Threaths) dengan urutan
strategi yang dapat dilihat di bawah ini:
1) Meningkatkan jumlah penawaran
kepada calon konsumen, dengan total
daya tarik sebesar 5.25.
2) Menentukan DP yang lebih murah
dan jangka waktu pelunasan yang
lebih panjang, dengan total daya tarik
sebesar 4.5.
3) Memaksimalkan iklan, dengan total
daya tarik sebesar 4.2.
4) Membentuk Penanggung jawab
khusus yang pengalaman dalam
pemasaran bisnis tanah kavling dan
property, dengan total daya tarik
sebesar 3.2
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Dari hasil Analisis SWOT di bab IV
posisi KSU Bina Usaha Sejahtera berada
pada kuadran IV dengan alternative strategi
defensive WT (Weaknesess - Threaths) yaitu
strategi dengan berusaha meminimalkan
kelemahan internal perusahaan serta
menghindari ancaman eksternal.
Berdasarkan Matrix QSPM alternative
strategi defensive WT (Weaknesess -
Threaths) dapat memperlihatkan strategi
mana yang akan menjadi prioritas utama,
adapun urutan strategi dengan total daya
tarik ada dibawah ini:
1) Meningkatkan jumlah penawaran
kepada calon konsumen, dengan
total daya tarik sebesar 5.25.
2) Menentukan DP yang lebih murah
dan jangka waktu pelunasan yang
lebih panjang, dengan total daya
tarik sebesar 4.5.
3) Memaksimalkan iklan, dengan total
daya tarik sebesar 4.2.
Membentuk Penanggung jawab khusus
yang pengalaman dalam pemasaran bisnis
tanah kavling dan property, dengan total
daya tarik sebesar 3.2
Saran
Adapun saran penulis dari hasil
analisis yang telah dilakukan pada bisnis
tanah kavling dan property pada KSU Bina
Usaha Sejahtera, adalah sebagai berikut:
1. Koperasi tetap harus meningkatkan
penawaran produk bisnis tanah
kavling dan property kepada calon
konsumen, baik itu kepada anggota
koperasi dan masyarakat umum.
2. Koperasi harus menetapkan DP yang
lebih murah dan jangka waktu
pelunasan yang lebih panjang dari
yang ditetapkan koperasi sebelumnya.
3. Koperasi harus lebih maksimal dalam
iklan pemasaran bisnis tanah kavling
dan property lewat media online.

27. 27
4. Memperluas cakupan wilayah
pemasaran bisnis tanah kavling dan
property di wilayah Jabodetabek.
5. Mengupgrade skill pengelolah dan
pengurus koperasi lewat pelatihan
tentang strategi pemasaran tanah
kavling.
6. Koperasi harus bekerjasama dengan
lembaga perbankan dalam produk
bisnis tanah kavling dan property ini.

28. 28

29. 29
DAFTAR PUSTAKA
Ikatan Bankir Indonesia, (2014).
Mengelolah kredit secara sehat,
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Juliandi, Saprinal, & Manurung (2014).
Metodologi penelitian bisnis konsep
dan aplikasi. Medan: Umsu Press.
Juliawati, E. (2016, Mei 17). Personal
interview.
Jusuf, J. (2010). Analisis kredit untuk credit
(account) officer, Jakarta: PT Pustaka
Media Utama.
Kamal, M. (2016, Juni 11). Personal
interview.
Kota Depok Dalam Angka 2015, Badan
Pusat Statistika Kota Depok.
Kuncoro, M (2003). Metode Riset untuk
Bisnis dan Ekonomi, Jakarta:Erlangga.
Noor, J. (2014), Metode Penelitian, Jakarta:
Kencana Prenada Group.
Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha
Kecil dan Menengah Republik
Indonesia Nomor
07/Per/M.KUKM/VII/2015 Tentang
Rencana Strategis Kementrian
Koperasi Dan Usaha Kecil Dan
Menengan Tahun 2015-2019.
Rangkuti, F. (2014). Swot Balanced
Scorecard: Cetakan keenam. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
Rangkuti. F. (2013). Analisis SWOT Teknik
Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
RAT KSU Bina Usaha Sejahtera Tahun
Buku 2015.
Sedarmayanti & Hidayat, S. (2011), Metode
Penelitian, Bandung:CV. Bandar
Maju.
Sekaran, U. (2006), Metodologi Penelitian
untuk Bisnis I (Edisi 4), Jakarta:
Salemba Empat.
Sitio, A. & Tamba, H. (2001), Koperasi
Teori dan Praktik, Jakarta: PT Gelora
Aksara Pratama.
Sugiyono. (2005). Memahami Penelitian
Kualitatif. Bandung: Alfabeta.
Susanto, & Umam, K (2013) Manajemen
pemasaran bank syariah, Bandung:
CV Pustaka Setia.
Tohar, M. (2000). Permodalan dan
Perkreditan Koperasi. Yogyakarta:
Penerbit Kanisius.
Undang-Undang Republik Indonesia No 17
Tahun 2012 tentang Perkoperasian.
Undang-Undang Republik Indonesia
NOMOR :
91/Kep/M.KUKM/IX/2004 Tentang
Petunjuk Pelaksanaan Kegiatan
Usaha Koperasi Jasa Keuangan
Syariah (pdf).
Undang-Undang Republik Indonesia
Nomor 17 Tahun 2012 Tentang
Perkoperasian (pdf).
Undang-Undang Republik Indonesia
Nomor 25 Tahun 1992 Tentang
Perkoprasian (pdf).
Arikunto, S. (1996). Prosedur Penelitian
suatu pendekatan praktek,
Jakarta:Rineka Cipta.
Arthesa, Ade E. (2009). Bank dan Lembaga
Keuangan Bukan Bank. Jakarta:
Indeks.
Buchori, N. S. (2012). Koperasi Syariah
Teori dan Praktik. Tanggerang:
Pustaka Aufa Media.

30. 30
Bungin, M Burhan. (2009). Metode
Penelitian Kuantitatif. Jakarta:
Kencana Media Group.
Chapra, M. U. (2000), Sistem Moneter
Islam, Jakarta: Gema Insani Press.
Chapra, M. U. (2006), Islam dan tantangan
Ekonomi, Depok: Gema Insani.
Darmawan, D. (2009). Kaya Dari Bisnis
Property. Jakarta: Transmedia Pustaka.
David, F. R. (2012). Manajemen Strategi:
Konsep. Jakarta: Salemba Empat.
Departemen Kementrian Koperasi dan
Usaha Kecil dan Menengah Republik
Indonesia (Online). Diakses pada 10
Januari 2016
(http://www.depkop.go.id/datakope
rasi).
Depertemen Koperasi dan Usaha Kecil
Menengah Kota Depok (Online).
Diakses 17 Januari 2016
(http://kukmp.depok.go.id/apps2/?r
ef=koperasi).
Distarkim Kota Depok Sebar Informasi
Perubahan Perda IMB. Diakses
Desember 20, 2016, From :
(http://jabar.pojoksatu.id
/depok/2016/ 10/22/distarkim-kota-
depok-sebar-informasi-perubahan-
perda-imb/)
Fred R. David. (2010). Manajemen
Strategis 1 (Edisi 12).
Jakarta:Salemba Empat.
Herujito, Yayat M. (2001). Dasar-dasar
Manajemen. Jakarta: Grasindo.
Hutabarat, J., & Husaini, M (2006) Proses,
Formasi, dan Implementasi
Manajemen Strategik Kontemporer
Operasionalisasi Strategi. Jakarta: PT
Elex Media Komputindo.

31. 31