• ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ • Değişim Yönetimi Kavramı • Değişimin Örgütlere Sağlayacağı Faydalar • Basarılı Bir Örgütsel Degişimi Saglamada Dönüstürücü Liderin İzledigi Yollar • Örgütsel Değişim Yönetiminin Aşamaları. • Değişim İhtiyacının Belirlenmesi • Teşhis ve Değişimin Planlanması • Amaçların Belirlenmesi…… • Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi • Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi • En İyi Müdahale Tekniği İçin Alternatiflerin değerlendirilmesi • Değişimin Yönetilmesi • Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi • Sonuç: • KAYNAKÇA

1. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIM STRATEJILERI
ÖRGÜTLERDE DEĞIŞIMIN YÖNETIMI
Ders Hocası: Prof. Dr. Celil Koparal
Yunus Emre Sarıgül
Yönetim ve Organizasyon T.YL
10346676104

2. İÇERİK
•Değişim Yönetimi Kavramı
•Örgütsel Değişim Süreci
•Başarılı Bir Örgütsel Değişimi Sağlamada Dönüştürücü
Liderin İzlediği Yollar
•Örgütsel Değişim Yönetiminin Aşamaları
•Sonuç:

3. DEĞIŞIM YÖNETIMI KAVRAMı

Yönetim, örgütsel bir düzen içerisinde görevlerin yerine
getirilmesi ve amaçlara ulaşmak için kaynakların sistematik
olarak toplanması ve kullanılması süreci (Hitt vd., 2009: 25)
olup, amaçlara ulaşma ve mümkün olduğu kadar etkili
çalışmayla ilgilidir (Robbins and DeCenzo, 2008: 6). Değişim
yönetimi ise, yöneticilerin örgütte uygulamayı amaçladığı
stratejilerin, politikaların ve süreçlerin çalışanlar tarafından
doğru algılanması ve uygulanması amacıyla bunlar arasındaki
etkileşimi dengeleme sanatıdır (Çetin, 2008: 129)

4. 
Değişim yönetimi, çok hassas dengeler üzerine kuruludur.
Değişimi yönetenlerle stratejileri uygulayanlar arasındaki
iletişimi yönetmek, değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt
ortamı yaratmak ve işyerinde başarılı bir dönüşüm için gerekli
olan duygusal bağlantıları yönetmek değişim yönetiminin
önemli alanlarıdır (Duck, 1999: 62).

Değişimi sağlamak, değişim çabasını yöneten insanlarla yeni
strateji ileri uygulamaları beklenen insanlar arasındaki iletişimi
yönetmek; değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt bağlamı
yaratmak ve iş yerlerinde geleneksel olarak yasaklanmış
bulunan, oysa başarılı bir dönüşüm için gerekli olan duygusal
bağlantıları yönetmek anlamına gelir (Duck, 1999:62).

5. Değişimi gerçekleştirmeden önce hazırlık yapılmalı ve
uygulamaya geçmeden önce planlama aşamasında şu
sorulara cevap aranmalıdır (Hitt vd., 2009: 451):
 Ne kadar değişim yeterlidir?
 Değişim ne kadar hızlı yapılmalıdır?
 İstikrarlı ve sürekli, minimum bir ihtiyaç düzeyine karşı
dengelenmiş olan, sürekli değişim ihtiyacı ne olmalıdır?
 Değişim sürecinin büyük oyuncuları kimler olmalı ve
onların rolleri ne olmalıdır?
 Belirli değişiklikler yoluyla muhtemelen kim tamamen
zararlı ve faydalı olabilir?


6. 









Değişim yönetiminin başarılı olması için üzerinde durulması gereken
hususlar şöyle özetlenebilir (Düren, 2000: 236):
Değişime duyulan ihtiyaç ciddi olarak teşhis edilmelidir.
Değişimle ilgili örgütün her düzeyi tarafından paylaşılacak bir vizyon ve
uyumlu stratejiler yaratılmalıdır.
Aktif katılımı sağlamak için çalışanlar arasında koalisyon oluşturulmalıdır.
Değişimden en çok etkilenecek kişi ve mevkilere motor roller verilerek, onlar
teşvik edilmelidir.
Değişim sorumlularını ve proje liderlerini, sevilen ve karizmatik özellikleri
olan kişilerden seçmelidir.
iletişim, ikna ve eğitim faaliyetlerine gereken önem verilmelidir.
Katılımcı ve yaratıcı yöntemleri ön planda tutan çabalara ve faaliyetlere
ağırlık verilmelidir.
Değişim faaliyetleri örgütün maddi ve manevi unsurları arasındaki
ilişkileri, dengeyi ve uyumu, en yumuşak şekilde yeniden revize edecek
tarzda yönlendirilmelidir.
Yeni yöntem ve davranışların, örgüt içinde yaygınlaştırılması ve
entegrasyonu sağlanmalıdır.

7. DEĞIŞIMIN ÖRGÜTLERE SAĞLAYACAĞı FAYDALAR
Değişim sadece teknik anlamda değil, düşünce yapısında da
gerçekleşir.
 Değişen sorunlara değişmeyen düşünce yapısıyla
yaklaşılamaz.
 Değişim sadece hataların düzeltilmesi değil, aynı zamanda
gelecekte ortaya çıkabilecek problemlere de hazırlı olmaktır.
 Değişim örgütün faaliyetlerinin devam ettirilmesini sağladığı
gibi gelişme ve büyüme de saglar.
 Değişim geleceği yaratmaktır.
 Değişim karmaşık görev tanımları oluşturmak değil bir
vizyon yaratmaktır.


8. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ

Örgütsel değişim sürecini ilk ele alan ve inceleyenlerden biri Kurt Lewin
olmuştur. Lewin isletmede değişimi üç asamaya ayırarak incelemiştir. Bu
aşamalar; davranış çözümlenmesi (buzların çözülmesi, başlatma), geçiş
aşaması (değiştirme veya eyleme geçme, sürdürme), yeniden dondurma
(istenen durum, dondurma) aşamalarıdır (Kozak ve Güçlü, 2003:3).

9. BASARILI BİR ÖRGÜTSEL DEGİŞİMİ SAGLAMADA
DÖNÜSTÜRÜCÜ LİDERİN İZLEDİGİ YOLLAR








Bir ivedilik duygusu oluşturmak
Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek.
Bir vizyon yaratmak.
Vizyonu iletmek.
Diğerlerine vizyona göre hareket etme yetisi vermek.
Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak.
İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak.
Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak.

10. 1 - BIR IVEDILIK DUYGUSU OLUŞTURMAK:

İvedilik duygusu; degisim çabasını yönetebilecek güçlü bir platform
olusturmak demektir. Bireyler, kendi çabalarını ve fikirlerini grup/takımlar
seklinde örgütlenerek daha verimli degerlendirilebilirler. Bunlar toplumun
çesitli kademelerinde kendi alanlarında veya verdikleri ugraslarda degisimin
gerekliligini gören ve bunun için de örgütlenme bilincinde olan bireylerdir. Bu
bireyler degisim sampiyonlarıdır. Statükocu yaklasımları yoktur, kendilerine
olan öz güvenleri yüksektir ve bir ivedilik duygusu içinde çalısırlar. Ama
bireylerin bu ortak fikir ve çabalarını üst yönetimden (dönüstürücü liderler)
birinin bir araya getirmesi, örgütün sorunları ve fırsatları konusunda ortak bir
degerlendirme yapmalarına yardımcı olması, asgari düzeyde bir güven ve
iletisim ortamı olusturması gerekir. (Kotter, 1999: 16, 17).

11. 2- GÜÇLÜ BIR REHBERLIK KOALISYONU BIÇIMLENDIRMEK.

Yönetim kademelerinde bir ivedilik duygusunun var olması, rehberlik
koalisyonu olusturma konusunda son derece yardımcı olur. Örgütte degisim
çabaları ilk önce birkaç kisiyle baslar. Bu kisilerin içinde örgütün basındaki
sorumlu kisinin bulunması gerekir. Çünkü örgütün basındaki lider degisimin
etkin bir sekilde destekleyicisi olmadıgı sürece degisimin basarısından söz
etmek çok zor olacaktır. Degisimde esas olan, birinin degisime istekli olan
kisileri bir araya getirerek bir grup olusturmasıdır. Burada dönüstürücü
liderler örgütteki degisime istekli kisileri bir araya getirerek, örgütün sorunları
ve fırsatları konusunda ortak degerlendirme yapmalarına yardımcı olurlar.
Asgari düzeyde bir güven ve iletisim ortamı olustururlar. Meydana getirdikleri
grubu takım halinde çalımsak için yüreklendirirler. Çünkü, güçlü bir rehberlik
koalisyonuna sahip olmayan çabalar degisimi saglamakta zorlanırlar
(Kotter, 1999: 16, 17).

12. 3- BIR VIZYON YARATMAK.

Vizyon belirleme yetenegi dönüstürücü liderligin önemli karakteristik
özelliklerinden birisidir. Onun gelecegi görebilmesi, bugünkü egilimlerden
gelecegin ne sekilde olacagını önceden bilebilmesi, yani gelecegin fotografını
simdiden çekebilmesi, bulundugu örgüte, ülkeye, dünyaya yenilikler sunması
ve bunu kabul ettirmesi en büyük vizyoner öncelikleri olarak sayabiliriz
(Akdemir, 1998: 71). Degisim basarısı, örgütün dönüsümünü saglayabilecek
yeni bir vizyonun olusturulması ve bunun tüm örgüt üyeleri tarafından
paylasılmasını gerektirmektedir. Dönüstürücü liderler sürekli olarak büyük
fotografı görürler. Onlar duygularının esiri olmazlar. Ayrıca ayrıntılara
takılıp, neyin önemli oldugunu gözden kaçırma yanılgısına düsmezler. Yazar
Alfred Armond Montapert “çogunluk engelleri görür; az kisi gerçekleri görür;
tarih ikincisini kaydeder” demistir (Maxwell, 1999: 113). Bu özellikleri
kendisinde toplayan dönüstürücü liderler yalnızca degisen kosullara uyum
saglamakla yetinmeyerek, örgüt içinde ve dısında degisime öncülük eden ve
degisim vizyonunu olusturan yöneticilerdir (Özalp, 2000: 332).

13. 4- VIZYONU ILETMEK.

Dönüstürücü liderin yeteneklerinden bir tanesi de sahip oldugu vizyonu net
bir sekilde açıklayabilmesidir. Çünkü vizyon örgütte kültürel bir degisimin
motivasyonunu tasıyabilir. Vizyonunu baskaları için net bir seyler ifade
edecek kadar açık bir sekilde ifade edemeyen bir lider, herkesin ise aynı
kararlılıkta egilmesini saglamakta zorlanacaktır. Thompson, büyük
degisimler arasında en çok basarıya ulasan liderlerin, etrafta dolasarak,
kisisel temaslar saglayarak, vizyonlarını ve örgüt bünyesinde duydukları
heyecanı isgörenlerine açıklayabilen lider oldugunu belirtmistir (Erturgut,
2000: 53).

14. 5- DIĞERLERINE VIZYONA GÖRE HAREKET ETME YETISI
VERMEK.

Örgütün arzu edilen gelecegini belirlemeye yönelik olusturulan vizyonun
isgörenler ile paylasması, onların vizyona göre hareket etmelerini
saglaması, yeni bir vizyon meydana getirmek kadar önem tasımaktadır
(Demirci, 2000:113). Degisimin sonucunda elde edilecek basarılar vizyonu
gerçeklestirmeye yönelik adımlardır. Vizyonun paylasılması, hedef birligi
saglamakla birlikte isgörenlerin degisimi sahiplenmelerine yönelik
motivasyonlarına da önemli katkı yapacaktır

15. 6- KıSA VADELI KAZANıMLARı PLANLAMAK VE
OLUŞTURMAK.

Örgütsel degisimin, isgörenlere saglayacagı faydaların kısa, orta ve uzun
dönemli sürelere göre belirlenim paylasılması gerekir. Belirlenen bu
faydalar, isgörenleri kayıplardan ziyade kazançlar üzerinde odaklanmasını
saglayacaktır. Örgütsel degisimde motive edecek kısa vadeli amaçlar
yoksa, isgörenlerin çabası hız kaybeder ya da degisime direnenlerin sayısı
artar. Degisimin basarısını olumsuz etkilememek için dönüstürücü liderler
etkin bir sekilde isgörenleri destekleme ve hatta para aracılıgıyla
ödüllendirmenin yollarını ararlar (Kotter, 1999: 24). _sgörenlerde, degisimin
kendilerine fayda olusturacagı düsüncesi olustukça, moral ve motivasyonları
artacak ve degisimi sahiplenme egilimi içine gireceklerdir.

16. 7- İYILEŞTIRMELERI PEKIŞTIRMEK VE DAHA FAZLA
DEĞIŞIM YARATMAK.


Dönüstürücü liderler degisimin sonuçlarını saptayarak, meydana gelen
degisikliklerin tanımlanmasını yaparlar. Vizyona uygun olmayan
sistem, yapı ve politikaları degistirirler. Degisim programının sonuçlarını
sürekli izlerler ve istenen degisikliklerin gerçeklestirilmesini ve
devamlılıgını saglanmaya çalısırlar. Bunu yaparken, belirlenen vizyona
katkı yapacak kisileri ise alırlar, onlardan basarılı olanları ödüllendirir ve
kendilerini isin sahibiymis gibi güçlendirirler. Degisim sürecini yeni
fikirler, projeler ve degisim araçlarıyla güçlendirirler
(Kotter, 1999: 24).

17. 8- YENI YAKLAŞıMLARı KURUMSALLAŞTıRMAK.


Bu son asamaya kadar geçen sürede örgütte yeni davranıslar, normlar
ve ortak degerler kök salmıstır. Örgüt çocukluk, gençlik ve büyüme
evrelerini bitirmis artık yetiskinlik evresine geçis yapmıstır. Bu
asamada yeni gerçekler, uygulamalar ve deneyimler daha çok
paylasılmalıdır ki degisiklikler daha kolay kurumsal hale gelebilsin.
Örgüt bu dönemde disiplini ve kontrolü elden
bırakmayacak, uzmanlıgı, kararlılıgı, birligi yeniden kurmayı, vizyonu
gerçeklestirme yönünde ilerlemeyi saglayacaktır. Degisimin
kurumsallasması asamasında bütün bu sayılanların yapılmaması
halinde örgüt yetiskinlik döneminden bir anda yaslanma dönemine
geçecektir. işte o zaman örgütte durgunluk, bürokrasi ve suçlamalar
baslayacaktır. Örgütte kaos dönemi basladıgında, çalısanlar enerjisini
ve heyecanlarını yitireceklerdir. Sonuçta entropi kaçınılmaz olacaktır.
Bu kötü sonucu yasamamak için, yukarıda da deginildigi gibi örgüt
disiplinli, kararlı ve kontrollü olmak zorundadır
(Kotter, 1999: 24).

18. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIM YÖNETIMININ AŞAMALARı

19. A.) DEĞIŞIM İHTIYACıNıN BELIRLENMESI

Değişim ihtiyacı bazen açıktır. Sonuçlar beklentiler doğrultusunda
gerçekleşmez ya da hoşnutsuzluk gözlenebilir.
Bazen de değişim ihtiyacı daha az belirgindir. Sadece görevini yerine
getirmek yetinen birinin yerine yeteneklerini geliştiren biri getirilebilir.
Bazen işletmeler başarı ile faaliyet gösterdiklerini düşünürken değişen
pazardaki bir takım işaretleri kaçırabilirler.
Hem çalışanlar hem de tepe yönetim çevreyi, işletmeyi etkileyebilecek
değişiklikleri gözlemlemelidirler. İşletmeler aynı zamanda müşteriler ve
rakip işletmeleri de takip etmelidirler. Tepe yönetiminin anahtar rollerinden
biri değişiklikleri takip ederek işletmelerin başarılı olmalarını sağlayacak
uygulamalar geliştirmektir.
Değişim ihtiyacı mevcut durum ile arzulanan durumun karşılaştırılması
sonucu belirlenebilir.

20. B.) TEŞHIS VE DEĞIŞIMIN PLANLANMASı

Değişim ihtiyacı belirlendikten ve değişim kararı
alındıktan sonra bir takım sorulara cevap
bulunmalıdır.
• Hedeflerimiz neler?
• Değişimden etkilenecekler kimler?
• Değişimi zorlayan ve sınırlayan güçler neler?
• İmkanlar neler?
• Ne tür stratejiler uygulanacak?
• Ne tür yenilikler yapılacak?
• Başarı nasıl ölçülecek?

21. C.) AMAÇLARıN BELIRLENMESI

Planlı değişimin genel amacı organizasyonun değişen koşulların üstesinden
gelmesini sağlamak ve çalışanların yeteneklerini geliştirmektir. Değişim
ajanının öncelikli görevi, arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için nelerin
değişmesi gerektiğini belirlemektir. Bunu yaparken öncellikli ve uzun ödem
amaçları tespit etmek önemlidir.
Bir üretim müdürünün üretimi arttırma ihtiyacı duyabilir. Bunun için, diğer
seçenekleri değerlendirmeye katmadan yeni makineler almayı düşünebilir.
Ancak üretimi arttırmak için vardiyalı çalışma yönteminin uygulanması da
bir seçenektir, personeli ve makineleri değiştirmeden üretimi arttırmak için
değişim mühendisliği uygulaması başka bir seçenektir. Kısa ve uzun dönem
hedefler belirlendiğinde uygun alternatifi seçmek kolaylaşacaktır.

22. D.) DEĞIŞIMDEN ETKILENECEKLERIN BELIRLENMESI

Değişim planlarınken değişimden etkilenebilecek tüm bireyler
belirlenmelidir. Değişimden çalışanlar, yöneticiler, ortaklar ve
müşteriler etkilenebilir. Örneğin yönetim motivasyonu attırmak için
çalışanların ücretlerini yükseltmeyi düşünebilir, ancak ortaklar buna
karlılığı azaltacağı nedeniyle karşı çıkabilirler. Ya da bir yönetici
etkinliği arttırmak için bir kademeyi kaldırmak isteyebilir ancak bu
değişiklik başka bir kademenin iş yükünü arttıracaktır.

23. E.) ZORLAYıCı VE SıNıRLAYıCı GÜÇLERIN BELIRLENMESI

Lewin değişikliğin karşılıklı güçlerin birbirlerini etkilemeleri sonucu
ortaya çıkacağını belirtmiştir. Sosyal sistemde (birey, grup ya da
organizasyon) bir değişikliğin gerçekleşmesi için denge durumunun
bozulması gerekmektedir.
Güç alanı analizi değişim zorlayan ve sınırlayan güçleri analiz sürecidir.
Zorlayıcı güçler mevcut durumu değiştirmek için zorlayan güçlerdir.
Sınırlayıcı güç dengede ise herhangi bir değişiklik meydana
gelmeyecektir. Değişikliğin ortaya çıkabilmesi için zorlayıcı güçlerin
artması (yoğunluk ya da sayı olarak ) veya sınırlayıcı güçlerin azalması
gerekmektedir.

24. F.) EN İYI MÜDAHALE TEKNIĞI İÇIN ALTERNATIFLERIN
DEĞERLENDIRILMESI

Bir durumun en iyi yol olduğuna karar vermek anahtar faktörleri analiz
ederek mümkün olabilir. Anahtar faktörler, zaman, önem, direnç, pozisyon,
yetenek, bilgi, gerekli kaynaklar ve mevcut verilerdir. Örneğin değişikliğin
kısa zamanda gerçekleşmesi gerekiyorsa çok önemli değildir, direnç tahmin
edilemez ve baskı en uygun yöntem olabilir. Ancak değişim önemli ise,
direnç önceden tahmin edilebiliyorsa, değişimden etkilenecekler üst
pozisyonlarda yer alıyorlarsa katılımın sağlanması daha uygun bir yöntem
olacaktır. Değişim ajanı durumu anahtar faktörler açısından karşılaştırmalı
ve uygun yöntemi belirlemelidir.
Sosyal, yapısal ve teknik değişiklikler değişim ajanının yardımıyla
gerçekleştirilen müdahalelerdir. Müdahale, bireyi, grubu ya da
organizasyonu kapsayan planlı bir süreçtir. Kimin neyi, nerede ve nasıl
yapacağı belirlenmelidir.

25. G.) DEĞIŞIMIN YÖNETILMESI

Bir değişiklik uygulaması nadir olarak kısa zamanda sonuç verir, çünkü
bireyler farlı davranmayı öğrenebilmek için zamana ihtiyaç duyarlar.
Öğrenme sürecinde bireyin performansı genellikle düşer, eski ve kanıtlanmış
yöntemlere dönmeyi arzular. Bireyler fikir ve şikayetlerini birbirleriyle
paylaştıkları zaman endişe ve korku artar.
Bu geçiş döneminde, çalışanlara yardımcı olmak için
destek, eğitim, kaynaklar ve özendirici koşullar arttırılmalıdır. Bireyler yeni
koşullar altında nasıl davranmaları gerektiğini öğrendikçe imkanlar
azaltılabilir.
Geçiş döneminde değişim ajanı, sonuçların takibi ve gerektiğinde müdahale
için yönetim yapıları oluşturabilir. Genellikle özel proje yöneticileri ve
komiteler geçiş döneminin yönetilebilmesi için görevlendirilebilir.

26. H.) SONUÇLARıN ÖLÇÜMÜ VE DEĞIŞIMIN SÜRDÜRÜLMESI

Değişim sonucu planlanan ve arzulanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının
belirlenmesi gerekmektedir. Bilgi sağlamak için anket ve mülakatlarla geri
besleme mekanizmalarının çalıştırılması gerekmektedir. Genellikle olduğu
üzere başlangıçtaki heves birtakım problemlerle karşılaşılırsa değişim ajanı
destek, eğitim ve kaynak sağlayarak şevki canlı tutmalıdır. Özel toplantılar
düzenlemek, dinlenme imkanları sağlamak ve teşvik edici ödüller
(iltifat, ikramiye, ödül yemekleri… ) sağlamak da faydalı olacaktır.

27. SONUÇ:

Değişim örgütler için kaçınılmaz bir olgudur. Örgütsel
başarı bu Değişimin başarılı bir biçimde
yönetilmesine bağlıdır. Değişime uyum sağlamak ve
onu yönetebilmek için planlı bir çalışmaya ihtiyaç
vardır. Öncelikle Değişimin amaçları ile ne tür bir
Değişime ihtiyaç duyulduğu tespit edilmeli, daha
sonra Değişimin nedenleri, boyutları ve yöntemleri
üzerinde durulmalıdır.

28. 
Bir değişim çabasının başarıyla sonuçlanması, değişimin
içeriğine bağlı olduğu kadar, değişimi gerçekleştireceklere
olan güvene de bağlıdır. Çünkü, her değişim bir direnç
doğurur. İnsanlar, değişimle, kendilerinin lehine olan bazı
değerlerin sarsılacağı düşüncesiyle değişime direnç
gösterirler ve insanların bu direnci, genel olarak örgütün,
değişime direnç göstermesi ile sonuçlanır (Heffron. 1989:
154). Ancak, bu direnci yenmek için bazı araç ve
yöntemlere sahibiz, örneğin: liderler, özellikle informal
liderler aracılığı ile örgüt kültürünün maniple edilmesi
gibi . İnformal liderler diyoruz, çünkü onların örgütlerde
en çok saygı duyulan ve karizma sahibi kişiler olduğunu
bu nedenle de örgüt üyelerini daha kolay
etkileyebileceklerini varsayıyoruz

29. 
Sonuç olarak; güçlü ve etkili liderlik yoluyla örgüt
kültürünün istendik bir yönde maniple edilebilmesi
ve bu yolla değişimin gerçekleştirilmesi olası
gözükmektedir.

31. KAYNAKÇA










KOÇEL, Tamer, (1998) “İşletme Yöneticiliği” Beta Yayınevi, İstanbul
DALAY, İsmail, Remzi ALTUNIŞIK, Recai COŞKUN (2002) “Stratejik Boyutuyla
Modern Yönetim Yaklaşımları”, Beta Yayınevi, İstanbul
MESS, Türkiye Metal Sanayiciler Sendikası, (2003) “Kültür ve Değişim”, Çev. Ahmet
Kardam, BZD Yayın ve İletişim Hizmetleri, İstanbul
SENGE, M.Peter. (1997), Beşince Disiplin, Çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet
Doğukan, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul
EREN, Erol. (1993), Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Beta Yayıncılık, İstanbul
DİNÇER, Ömer. (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta
Yayınları, İstanbul
SABUNCUOĞLU, Zeyyat, TÜZ, Melek. (1999), Örgütsel Psikoloji, Alfa
Yayınları, Bursa
Selçuk, Gülsevinç (2003). Örgütsel Desteğin Çalışanların is ile ilgili Tutumlarına
Etkisi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, izmir
Doç. Dr. Ülkü Dicle, Doç. Dr. Atilla Dicle, Örgütsel Değişim, Yönetim Seçme
Yazılar, Der. Doç. Dr. Şan Öz-Alp, 1977, s. 56