1. 1 Le
modèle
chinois
est-­‐il
à
suivre
?
1.1 Le
modèle
chinois
un
futur
modèle
global
1.2 L’exemple
de
Lafarge
:
quand
le
management
français
compose
avec
la
culture
chinoise
1.2.1 1.1)
Le
modèle
chinois
un
futur
modèle
global
Ce que l’on entend par modèle global, c’est le style de management sur lequel les autres
entreprises s’alignent de façon plus ou moins importante.
A l’heure actuelle le modèle repris par la plupart des entreprises est le modèle américain
et ce depuis les origines du management ( la seconde révolution industrielle : Taylor,
Ford…) ce modèle sert de base aux managers pour gérer les équipes, organiser et
maximiser les tâches de travail et les ressources.
Comme énoncé précédemment le management chinois est base principalement sur la
culture chinoise. Partant de cette constatation on voit mal ce type de management
s’appliquer a une autre culture, a un autre pays et donc de surcroît ne peut
s’internationaliser que difficilement.
Cependant dans le contexte économique actuel d’internationalisation de la Chine, un des
pays les plus compétitif du moment, il y a comme expliqué précédemment une sorte
d’envahissement de la Chine dans le monde entier. Une Chine qui comme les Etats Unis
tend à s’imposer en tant que nouvelle superpuissance du monde. Son Hard Power,
concept inventé par Joseph Nye et représentant la capacité matérielle d’un pays à imposer
ses intérêts par la puissance économique militaire et politique, est d’ailleurs assez
conséquent. Il est pertinent dans ce cas de considérer le management chinois comme un
remplaçant crédible au management américain.
Des entreprises telles que Marionnaud, Thomson ou encore plus récemment Rover et
Unocal ont été rachetée par des entrepreneurs chinois. Les entreprises chinoises elles
même s’internationalisent de plus en plus et par conséquent la façon de manager les
équipe dans celles-ci est orientalisée. Ainsi la remarquable remontée de la Chine dans
l’économie mondiale l’enrichissement partiel de sa population et son développement
rapide conduisent les entreprises extérieures à vouloir s’y implanter pour y prospérer. A
titre indicative, en vingt cinq ans son PIB a été multiplié par 25, le revenue moyen d’un

2. ménage chinois a été multiplié s’est quadruple et le commerce extérieur a été multiplié
par dix.
Certain auteurs voient en la façon de manager chinoise le modèle qui sera suivi dans le
futur. Cela est notamment dû à la réaction de la Chine face à la crise financière et à la
dette publique. Ainsi il aurait été impensable que la Chine puisse donner des leçons de
management des hommes aux autres pays. L’omniprésence des relations hiérarchiques
dans le model décisionnel chinois fait que les managers formés à la chinoise ont une
certaine propension à devenir des leaders, d’autre part ils sont très attachés au
fonctionnement en réseau, on pourrait par ailleurs comparer le modèle managérial chinois
qui est un modèle en croissance au modèle Brésilien en tant que grande puissance
économique en devenir, on peut illustrer ce propos par celui de Béatrice Collin,
professeur de stratégie et de management a ESCP Europe, « la relation est hiérarchique et
le pouvoir économique concentré entre quelques mains. Cela dit, l’ambiance de travail est
souvent conviviale, informelle et directe. Ils sont créatifs et efficaces, notamment en
équipe. Ils fonctionnent avec une grande fluidité, à l’affectif et dans l’échange.»
Une tendance globale se dégage, les pays du monde entier tendent aujourd’hui à s’aligner
sur le management innovant issu des pays émergents. Les cadres de ces pays sont formés
dans les Business School internationales et ont cet avantage sur les pays développé de
connaître notre modèle de management tout en l’associant a leurs particularités
culturelles.
Nait alors un management des émergents qui à l’instar du management occidental est
rarement focalisé sur les chiffres et indicateurs de performance et ce sur de courtes
échéances mais plutôt sur le long terme et le collectif. L’humain est en effet au cœur de
ce management d’un genre nouveau qui se focalise sur l’esprit de groupe.
On pourrait beaucoup avoir à apprendre de ces nouveaux managements vus d’un oeil
neuf.
1.2
L’exemple
de
Lafarge
:
quand
le
management
français
compose
avec
la
culture
chinoise
Afin
d’illustrer
cette
idée
nous
allons
prendre
comme
exemple
le
rapport
fait
par
Philippe
d’Iribarne
professeur
au
CNRS
et
Christian
Herrault
directeur
adjoint
du
groupe
Lafarge
sur
l’implantation
de
la
société
Lafarge
en
Chine
et
l’expérience
qu’elle
a
acquise
à
travers
cette
implantation.
Il
s’agit
d’expliquer
si
l’implantation
de
l’entreprise
par
la
création
d’une
usine
devra
s’adapter
au
management
chinois
qui
repose
beaucoup
sur
le
poids
des
relations
(«
guanxi
»
qui
signifie
relations
en
mandarin)
et
une
forte
hiérarchisation
ou
alors
devra-­‐t-­‐elle
adapter
un
mode
de

3. management
occidental
basé
sur
une
plus
grande
participation
des
niveaux
hiérarchiques
aux
décisions.
A
travers
l’étude
de
trois
sites
dans
lesquelles
sont
implantés
l’entreprise
Lafarge
Philippe
d’Iribarne
montre
que
l’autorité
des
managers
chinois
ne
peut
être
contredite
par
les
autres
niveaux
hiérarchiques
:
en
occident
le
pouvoir
est
basé
sur
la
démocratie
c’est-­‐à-­‐dire
la
capacité
et
le
droit
de
chaque
employé
quelque
soit
son
niveau
hiérarchique
à
émettre
une
opinion
une
idée
et
à
critiquer
les
ordres
de
ces
supérieurs,
si
ceux-­‐là
lui
apparaissent
être
contradictoires
au
bon
déroulement
des
activités
au
sein
de
l’entreprise,
tandis
qu’en
Chine
les
rapports
de
force
entre
les
différents
niveaux
hiérarchiques
dans
l’entreprise
sont
plutôt
évités
à
cause
de
la
crainte
de
créer
une
situation
qui
dégénère
et
qui
entraverait
la
bonne
organisation
de
l’entreprise
toute
entière.
En
d’autres
termes
les
confrontations
sont
évitées
au
profit
d’une
résolution
pacifique
des
conflits
entre
subordonnés
et
supérieurs
ce
qui
reprend
un
peu
les
idées
transmises
par
Confucius
qui
prône
la
résolution
des
conflits
de
manière
pacifique
sans
avoir
recours
à
des
pratiques
tyranniques.
L’autorité
managériale
représenté
par
Lafarge
est
perçue
par
ces
employés
chinois
comme
positive,
on
parle
de
supérieurs
ouverts
à
l’écoute
de
leurs
subordonnés
cependant
Lafarge
ne
reprend
pas
le
modèle
type
du
management
chinois
en
tant
que
tel.
Le
style
de
management
de
Lafarge
n’est
pas
très
répandu
en
Chine,
les
entreprises
chinois
fonctionnent
selon
un
principe
de
réseaux
(«
guanxi
»)
:
la
montée
hiérarchique
se
fait
en
fonction
des
affinités
avec
ces
supérieurs.
Il
y
a
également
un
certain
favoritisme
envers
les
salariés
étant
présent
depuis
plus
longtemps
dans
l’entreprise
au
détriment
des
nouveaux
arrivés
malgré
le
fait
que
ces
derniers
puissent
avoir
de
meilleurs
compétences
ou
une
expérience
plus
conséquente.
Sur
ce
point
Lafarge
a
su
se
démarquer
en
récompensant
l’esprit
d’initiative
et
en
incitant
les
membres
de
son
organisation
à
consulter
les
offres
de
postes
vacants
et
en
favorisant
les
compétences
les
plus
valorisantes
plutôt
que
les
réseaux
de
connaissances.
Lafarge
est
donc
vue
comme
une
figure
autoritaire
à
visée
paternaliste.
S’imprégnant
de
la
culture
chinoise
Lafarge
a
su
miser
sur
les
indicateurs
de
performances
de
l’entreprise
pour
jauger
le
degré
de
compétences
de
ses
salariés,
méthode
jugée
impartiale
par
les
collaborateurs
chinois
de
la
firme
et
se
répandant
de
plus
en
plus
dans
le
pays.
Ainsi
ils
ont
particulièrement
appréciés
le
discours
de
l’ancien
directeur
de
Lafarge
(Bertrand
Collomb)
allant
dans
ce
sens.
Néanmoins
le
modèle
de
management
adopté
par
Lafarge
connaît
certaines
failles
notamment
au
niveau
de
la
relation
avec
la
clientèle
:
ne
misant
pas
suffisamment
sur
le
«
guanxi
»
1
elle
n’arrive
pas
à
tisser
des
relations
assez
profondes
pour
pénétrer
les
marchés
les
plus
rentables.
1
Réseau
relationnel
en
mandarin

4. Le
paternalisme,
mal
vu
en
France,
est
loué
par
les
chinois.
Celui-­‐ci
créant
plutôt
en
occident
un
sentiment
de
dépendance
vis-­‐à-­‐vis
de
l’entreprise,
ainsi
que
de
destruction
de
la
capacité
de
protestation
face
à
l’autorité
en
vigueur
représentée
par
l’entreprise.
En
Chine
la
lutte
pour
ses
droits
n’est
pas
dans
les
mœurs
et
on
a
tendance
à
justement
vouloir
qu’ils
arrivent
par
eux-­‐mêmes.
Il
faut
donc
différencier
selon
Phillippe
d’Iribarne,
la
culture
nationale
c’est-­‐à-­‐dire
celle
qui
définit
ce
que
doit
être
«
un
bon
pouvoir
»
de
la
culture
d’entreprise
qui
elle
définit
quel
usage
bon
ou
mauvais
est
fait
de
celui-­‐ci.
Ce
qu’il
faut
retenir
de
l’exemple
de
l’implantation
de
la
firme
française
Lafarge
S.A
en
Chine
est
que
l’on
ne
peut
ni
implanter
son
management
dans
un
pays
étranger,
ni
s’approprier
totalement
le
management
local,
mais
qu’il
faut
cependant
créer
une
symbiose
entre
ces
propres
valeurs
et
convictions
et
les
contraintes
culturelles
du
pays
d’accueil
pour,
ici
par
exemple,
synthétiser
un
management
chinois
nouveau.
Selon
les
dires
de
Christian
Herault
directeur
adjoint
du
groupe
Lafarge,
il
existe
tout
de
même
des
similitudes
entre
les
cultures
chinoises
et
françaises.
Cela
ne
voulant
pas
pour
autant
dire
qu’il
est
aisé
d’adapter
le
management
français
au
management
chinois.
Cela
s’est
d’ailleurs
ressenti
auparavant
lorsque
le
groupe
a
voulu
investir
aux
Etats-­‐Unis
:
avec
l’exemple
du
fait
que
les
employés
en
veuillent
pas
forcément
rendre
compte
à
leurs
supérieurs
de
leurs
ressentis
par
rapport
à
leur
façon
de
manager
(par
peur
que
ça
leur
porte
préjudice).
En
découle
trois
points
essentiels
:
la
reconnaissance
du
travail
effectué,
le
sentiment
d’appatenance
à
une
organisation
équitable
ainsi
que
celui
d’appartenir
à
une
organisation
qui
dépasse
l’entreprise.
Le
pari
réalisé
par
Lafarge
d’investir
en
Chine
à
été
réussi,
avec
certes
des
lacunes
au
départ
(Le
turn
over
était
de
15%)
mais
après
avoir
pris
les
dispositions
nécesaires
ils
sont
arrivés
à
un
turnover
de
5%.
Ce
que
l’on
peut
déduire
de
cet
exemple
est
que
d’une
part
bien
que
le
management
Chinois
garde
aujourd’hui
une
place
importante
dan
le
monde
il
ne
doit
pas
nécessairement
être
adopté
à
la
lettre
par
les
entreprises
qui
y
investissent.
En
effet
on
peut
combiner
aux
spécificité
culturelles
du
pays
les
valeurs
de
l’entreprise.
Ce
qui
aboutit
au
final
ici
à
une
satisfaction
globale
des
chinois
et
à
des
performances
de
l’entreprise
généralement
atteinte.