Nicole Schaller 
 
 
Organizational  
Citizenship Behavior  
 
 
Seminararbeit​, eingereicht am 15.12.2007 
im Rahmen de...
 
„Frau Schaller hat während ihres Studiums an der FernUniversität sehr 
erfolgreich über den Zusammenhang der ‘lernenden ...
 
Inhaltsverzeichnis 
 
Inhaltsverzeichnis 
Einleitung 
1. Theoretische Grundlagen 
1.1 Die OCB­Forschung 
1.1.1 Extra­Rol...
 
Einleitung 
 
Unternehmen sind vor dem Hintergrund steigenden Wettbewerbsdrucks,             
Komplexität und Dynamik in...
 
erforderlich erweisen. 
Mit der OCB­Forschung als empirischem, dem psychologischen Vertrag als                 
theoreti...
 
OCB­Forschung ursprünglich intendierte Schließen einer Vertragslücke hinaus.  
Aufbauend auf dem aktuellen Forschungssta...
 
1. Theoretische Grundlagen 
Mit der OCB­Forschung wird eine empirische, mit dem psychologischen Vertrag                 ...
 
abzuwenden), ​Zuvorkommenheit (vorausschauendes Verhalten wie         
Abstimmung und Information im arbeitsteiligen Pro...
 
wechseln und Kooperationsbedarf besteht, desto mehr Bedarf besteht auch an                   
OCB und desto größer ist s...
 
An ​Gestaltungsempfehlungen​ werden gegeben (vgl. Bolino/Turnley 2003,  
S. 64ff.): bei Personaleinstellungen auf Citize...
 
Da es sich bei OCB um ein kontextgebundenes Verhalten handelt, kann vom                       
gegenwärtigen Verhalten v...
 
Trade­Offs, die eine Organisation bereit ist einzugehen, z.B. Innovation auf                   
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Übernahme neuer Aufgaben möglich und beide Seiten sind zu langfristigen                   
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die gegenseitige Verpflichtung stärken (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 11ff.,                 
S. 90ff.; Block 1998, S. 92...
 
wenn man ihn zum Miteigentümer macht. Dies läuft auf eine Neuverteilung von                       
Macht, Sinngebung und...
 
Verbundenheit mit und Engagements für die die Unternehmensziele durch die                   
Mitarbeiter auf. Der anfäng...
 
2. Neugestaltung von Leistung und         
Verantwortung 
Auf Basis der Verhaltensbeschreibung und ­erklärung und       ...
 
organisationalen Voraussetzungen zu schaffen, so dass der Einzelne               
ausgehend vom langfristigen Wohl der G...
 
Führungskräfte müssen sich so zu ihren Intentionen gegenüber der                 
Gemeinschaft bekennen und bei Eintritt...
 
OCB fördert, und selbst die Trade Offs festzulegen, die sie bereit sind, hierfür                         
einzugehen. 
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Manville/Ober 2003a).  
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Partizipations­Prozesse. Dann sind Selbstorganisationsprozesse zu         
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auch Manville/Ober 2003a, S. 68ff.). Auf die Frage, ob den                   
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zu messen (vgl. auch Block 1993, S. 17; Manville/Ober 2003, S. 138; Bolino/                         
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Einfluss nehmen können. 
3. Zusammenfassung 
Bezüglich der Fragestellungen, ob und inwieweit OCB instrumentalistisch ode...
 
• Ownership im Sinne von sich das Unternehmen zueigen machen, kommt                   
von einer Investition in dieses (...
 
gebunden. Als neuer Ansatz muss sich der Citizenship­Ansatz auch über seine                     
Ergebnisse beweisen; st...
 
Fazit und Ausblick 
Solange Unternehmen Mitarbeiter nicht am Zielbildungs­ und Strategieprozess               
teilhaben...
 
­verantwortung wäre zum gegenwärtigen Zeitpunkt förderlich, wenn             
systematisch Best Practices von Unternehme...
 
Literaturverzeichnis 
 
Bartscher­Finzer, Susanne/Martin, Albert (2003): Psychologischer Vertrag und             
Sozial...
 
Glißmann, Wilfried (2003): Der neue Zugriff auf das ganze Individuum. Wie                     
kann ich meine Interessen...
 
der Forschung und der dimensionalen Struktur des Konstrukts, In: Arbeit ­                     
Zeitschrift für Arbeitsfo...
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Organizational Citizenship Behavior

  1. 1.   Nicole Schaller      Organizational   Citizenship Behavior       Seminararbeit​, eingereicht am 15.12.2007  im Rahmen des Seminars „Leistung und Verantwortung im Unternehmen“    FernUniversität in Hagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaft  Univ.­Prof. Dr. Jürgen Weibler,   Fachbereich Personalführung und Organisation                    1 
  2. 2.   „Frau Schaller hat während ihres Studiums an der FernUniversität sehr  erfolgreich über den Zusammenhang der ‘lernenden Organisation’ und  ‘Organizational Citizenship Behavior’ gearbeitet. Sie überzeugte in ihrer  niveauvollen Ausarbeitung und kompetenten Reflektion dieses wichtigen Nexus  in exzellenten Seminararbeiten und Präsentationen.   Für ihr aktuelles Engagement wünsche ich ihr gutes Gelingen!“  Dr. Wendelin Küpers  FernUniversität Hagen          Abstract:     Heute können kaum noch detaillierte Verhaltensvorgaben an Mitarbeiter                antizipiert werden, situative Abstimmung und Zusammenarbeit ist ein fester                  Bestandteil des Jobs, Unternehmen haben Subjektivität als Ressource erkannt.   Arbeitsvertrag, ­rolle und ­verhalten fallen damit zwangsläufig auseinander.                Doch wie kann Organizational Citizenship Behavior, also ein engagiertes,                  flexibles, der Gesamtorganisation verantwortliches Mitarbeiterverhalten          gefördert werden? Neben der OCB­Forschung und dem psychologischen                Vertrag wird v.a. der normative Citizenship­Ansatz zur Erklärung und                  Entwicklung von Ansätzen für die Organisationsgestaltung herangezogen.   Der Citizenship­Ansatz geht davon aus, dass Unternehmer im Unternehmen                  nur erzeugt werden können, indem man die Mitarbeiter zu Mitunternehmern                    macht. Die Förderung von der Gesamtorganisation dienendem Verhalten                erfordert die Neudefinition von Leistung.      2 
  3. 3.   Inhaltsverzeichnis    Inhaltsverzeichnis  Einleitung  1. Theoretische Grundlagen  1.1 Die OCB­Forschung  1.1.1 Extra­Rollenverhalten beschreiben  1.1.2 Extra­Rollenverhalten erklären  1.1.3 Kritische Würdigung  1.2 Der psychologische Vertrag  1.2.1 Entstehen des psychologischen Vertrages  1.2.2 Ändern des psychologischen Vertrages  1.2.3 Kritische Würdigung  1.3 Der Citizenship­Ansatz  1.3.1 Handeln wie ein Bürger  1.3.2 Aktiver Bürger werden  1.3.3 Kritische Würdigung  2. Neugestaltung von Leistung und Verantwortung  2.1 Organisationsbürgerschaft  2.2 Werte  2.3 Partizipations­Strukturen  2.4 Partizipations­Praktiken  2.5 Leistung  3. Zusammenfassung  Fazit und Ausblick  Literaturverzeichnis        3 
  4. 4.   Einleitung    Unternehmen sind vor dem Hintergrund steigenden Wettbewerbsdrucks,              Komplexität und Dynamik in ihrem Umfeld zunehmend gezwungen, flexibel zu                    agieren. Sie haben neue Organisations­ und Arbeitsformen hervorgebracht, die                  diese Flexibilität letztlich ihren Mitarbeitern abverlangen. Arbeit zeichnet sich                  heute durch hohe Autonomie, ganzheitliche Aufgabenkomplexe, hohe              Interaktionsraten, Teamwork und eine tendenzielle Auflösung der räumlichen                und zeitlichen Grenzen der Arbeit aus (vgl. Nerdinger 1998, S. 22). Hieraus                        entstehen neben wechselnden Aufgaben v.a. ständig wechselnde              Kooperationserfordernisse. Gleichzeitig sind Arbeitsverträge von ihrer Natur her                vage formuliert. Detaillierte Verhaltensvorgaben können kaum antizipiert              werden (vgl. Conrad 2004, S. 1104). Die Arbeitsrolle unterliegt nicht nur dem                        Einfluss von Berufsbild und Stellenbeschreibung, sondern auch              Betriebszugehörigkeit und Erfahrung des Mitarbeiters und ist damit variabel                  (vgl. Rousseau 1995, S. 64). Arbeitsvertrag, Arbeitsrolle und Arbeitshandeln                  fallen zwangsläufig auseinander. Während in tayloristischer Arbeitsorganisation              darauf abgezielt wurde, Arbeitsleistung und ­prozesse exakt zu formulieren und                    von subjektiven Einflüssen unabhängig zu machen, haben Unternehmen nun                  Subjektivität als Ressource erkannt. Es eröffnen sich neue Leistungspotenziale                  wie Engagement, Selbstkontrolle und Improvisation (vgl. Moldaschl 2003, S.                  31f.), der Einsatz der Mitarbeiter jenseits des Dienstes nach Vorschrift ist nicht                        imitierbarer Erfolgsfaktor einer Organisation (vgl. Bolino/Turnley 2003, S. 60).  Organizational Citizenship Behavior soll für die Zwecke dieser Arbeit als                    engagiertes und flexibles, der Gesamtorganisation verantwortliches            Mitarbeiterverhalten definiert werden.   Es stellt sich die zentrale Frage, wie dieses Mitarbeiterverhalten von                    Unternehmen hervorgebracht werden kann, insbesondere, ob es auf                instrumentalistische Weise erzeugt werden kann, oder ob und wie weit eine                      Veränderung der organisationalen Rahmenbedingungen notwendig ist, um es                nachhaltig zu motivieren. Eine ​Neudefinition von Leistung und eine                  Neuverteilung von Verantwortung im Unternehmen wird sich hierfür als                  4 
  5. 5.   erforderlich erweisen.  Mit der OCB­Forschung als empirischem, dem psychologischen Vertrag als                  theoretischem und dem Citizenship­Ansatz als normativem Ansatz soll der                  aktuelle Forschungsstand wiedergegeben werden:   Intention der ​Organizational Citizenship Behavior­Forschung ist, die Lücke                zwischen formalem Arbeitsvertrag und Arbeitsrolle einerseits und den                betrieblichen Erfordernissen andererseits durch übervertragliches Engagement            sowie Flexibilität der Mitarbeiter zu überbrücken. Der Ansatz stößt an seine                      Grenzen, wird doch Flexibilität und Eigenständigkeit von den Mitarbeitern                  erwartet, aber nur im Rahmen vorgegebener Ziele. Für den Mitarbeiter ist in                        einem Organisationssystem, das grundsätzlich auf die Erzeugung bestimmter                Verhaltensweisen ausgerichtet ist und abweichendes Verhalten sanktioniert,              schwer zu beurteilen, welche flexiblen (vom Vertrag abweichenden) oder                  engagierten (über den Vertrag hinausgehenden) Verhaltensweisen begrüßt              werden. Es ist daher anzunehmen, dass sich die Mitarbeiter im Zweifel auf den                          Vertrag zurückziehen (Dienst nach Vorschrift).   Die ​Theorie des psychologischen Vertrages geht davon aus, dass es sich                      beim Arbeitsverhältnis um eine dynamische Vertragsbeziehung mit nicht von                  Beginn an festgelegten, sondern sich entwickelnden Erwartungen handelt. Die                  Beiträge beider Seiten müssen langfristig ausgeglichen sein. Flexibilität und                  Engagement der Mitarbeiter können hiernach durch Gegenleistungen des                Arbeitgebers wie Arbeitsplatzsicherheit erkauft werden.   Der ​Citizenship­Ansatz geht noch weiter und stellt grundsätzlich in Frage,                    inwieweit bestehende organisationale Rahmenbedingungen in der Lage sind,                das gewünschte flexible und engagierte Mitarbeiterverhalten hervorzubringen.              Auf Basis des politischen Konzepts des Bürgers übertragen auf den                    Organisationskontext wird eine demokratische Unternehmensführung          vorgeschlagen. Durch eine Beteiligung an der Zielformulierung, ­umsetzung und                  ­verantwortung, eventuell auch am Unternehmenskapital, soll auf authentische                Weise Organizational Citizenship (Organisationsbürgerschaft) und in deren              Gefolge Ownership (Eigentümerschaft/Identifikation) entstehen, die dann zu              Organizational Citizenship Behavior der Mitarbeiter führen. Das in diesem                  Rahmen gewünschte Verhalten geht damit weit über das von der                    5 
  6. 6.   OCB­Forschung ursprünglich intendierte Schließen einer Vertragslücke hinaus.   Aufbauend auf dem aktuellen Forschungsstand werden daher              Gestaltungsempfehlungen zur Veränderung organisationaler        Rahmenbedingungen, insbesondere zur Neugestaltung von Leistung und              Verantwortung, entwickelt, um Organizational Citizenship Behavior nachhaltig              zu erzeugen.  In Kapitel 1 werden die theoretischen Grundlagen gelegt. In Kapitel 2 folgen                        Gestaltungsempfehlungen für die Neudefinition von Leistung und die                Neuverteilung von Verantwortung im Unternehmen. In Kapitel 3 werden die                    Ergebnisse zusammengefasst und abschließend ein Fazit gezogen und                Perspektiven aufgezeigt.         6 
  7. 7.   1. Theoretische Grundlagen  Mit der OCB­Forschung wird eine empirische, mit dem psychologischen Vertrag                    eine theoretische und mit dem Citizenship­Ansatz eine normative Grundlegung                  zur Erklärung und Gestaltung von flexiblem Mitarbeiterverhalten vorgenommen.   1.1 Die OCB­Forschung  Organizational Citizenship Behavior ist ein gezeigtes Mitarbeiterverhalten.              Bevor man ein Verhalten prognostizieren oder provozieren kann, muss man es                      zunächst beschreiben und erklären; dies ist das Ziel der seit 20 Jahren                        bestehenden OCB­Forschung. Nach einem Grundmodell einer            Verhaltenserklärung von Nolting/Paulus verdichten sich Situation und              Dispositionen zu aktuellen psychischen Prozessen in der Person, die                  verhaltensbestimmend​ wirken. (vgl. Nolting/Paulus 1999, S. 36ff., S. 170ff.).   1.1.1 Extra­Rollenverhalten beschreiben  Die OCB­Forschung definiert Organizational Citizenship Behavior (OCB) als ein                  individuelles Verhalten, das der Mitarbeiter nach eigenem Ermessen zeigt, das                    nicht direkt oder explizit vom formalen Anreizsystem anerkannt wird und das                      aggregiert das effiziente und effektive Funktionieren der Organisation fördert                  (vgl. Organ et al. 2006, S. 8). OCB wird als Extra­Rollenverhalten in                        Abgrenzung zum durch formalen Arbeitsvertrag und Arbeitsrolle bestimmten                In­Rollenverhalten definiert, und damit als ein Verhalten, dessen Fehlen die                    Organisation nicht sanktionieren kann. Hierunter fallen Verhaltensweisen, die                den Status Quo der Organisation bestärken, um die aktuelle Performance zu                      erhöhen, oder herausfordern, um Wandel und Anpassung zu ermöglichen. Die                    Handlungen selbst können an Individuen oder die Organisation als Ganzes                    gerichtet sein (vgl. Moon et al. 2005, S. 6ff.).   Verhaltensweisen, die sich grundsätzlich als OCB qualifizieren, sind                Pflichtgefühl (aufgabenbezogenes Engagement über das vertragliche Maß              hinaus, Einhalten von Organisationsregeln, sparsamer Ressourcenverbrauch),            Bürgertugenden (organisationsbezogenes Engagement, verantwortliche und          konstruktive Teilhabe am Organisationsgeschehen), ​helfendes Verhalten            (Hilfestellung gegenüber Kollegen, z.B. um Probleme im arbeitsteiligen Verbund                  7 
  8. 8.   abzuwenden), ​Zuvorkommenheit (vorausschauendes Verhalten wie          Abstimmung und Information im arbeitsteiligen Prozess), ​Sportsgeist (hohe                Frustrationstoleranz) (vgl. Podsakoff et. al. 2000, S. 516ff.).  1.1.2 Extra­Rollenverhalten erklären  Die OCB­Forschung besteht hauptsächlich aus empirischen            Querschnittsstudien, die das gemeinsame Auftreten von Größen (Korrelationen)                zu bestätigen suchen. Bei der Erklärung von Beweggründen oder                  Wirkungsrichtungen (Kausalitäten) wird auf Plausibilitätsüberlegungen oder            bestehende psychologische Theorien zurückgegriffen. Als          Verhaltenserklärungen für OCB sowie dessen ​Wirkungen werden die in                  Abbildung 1​ genannten Größen angeboten.       Abbildung 1:​ ​Bedingungen und Wirkungen des Organizational Citizenship Behaviors  Eigene Darstellung (vgl. auch van Dyne et al. 1995, S. 251ff.; Podsakoff et al. 2000, S. 526ff.;   Staufenbiel 2000, S. 170ff.; Nolting/Paulus 1999, S. 99)    Hypothesen ​über die wichtigsten Zusammenhänge sind (vgl. auch van Dyne et                      al. 1995, S. 251ff.; Podsakoff et al. 2000, S. 526ff.; Staufenbiel 2000, S. 170ff.):  Zunächst bestimmt sich OCB als Restgröße durch das Ausmaß, in dem durch                        Arbeitsvertrag, formale Arbeitsrolle oder Formalisierung der Organisation              Erwartungen explizit festgeschrieben sind. Je vager der Arbeitsvertrag                formuliert ist, je geringer Bereiche vorstrukturiert sind, je mehr Abläufe                    8 
  9. 9.   wechseln und Kooperationsbedarf besteht, desto mehr Bedarf besteht auch an                    OCB und desto größer ist seine Wirkung auf eine anpassungsfähige und                      effiziente Organisation hin.   Wenn Mitarbeiter sich mit der ​Organisation identifizieren, werden sie sich für                      die Organisation mitverantwortlich fühlen. Eine vielfältige und bedeutsame   Aufgabe sowie hohe Autonomie entspricht dem Bedürfnis vieler Menschen                  heute nach selbstbestimmter Arbeit, fördert intrinsische Motivation und                Verantwortungsbewusstsein für die Aufgabe. Aus dieser inneren Beteiligung                erwächst auch OCB. ​Führungsverhalten wird von den Mitarbeitern ständig auf                    Gerechtigkeit und Unterstützung hin beobachtet und bewertet und mit mehr                    oder minder weitgehendem OCB beantwortet. Eine Differenzierung in der                  Leistungsbewertung nach OCB statt Leistung fordert OCB heraus, um                  extrinsische Belohnungen zu erhalten. ​Leistung und ​Erfolg von Gruppen und                    Organisationseinheiten kann eine High Performance­Identität bewirken, in              deren Gefolge OCB als selbstverständlich erachtet wird.  Zeigen die Mitarbeiter ein hohes OCB, ist mit einer höheren Gesamtleistung                      von Gruppe und Organisation zu rechnen, insb. einer verbesserten Kooperation                    bei gleichzeitig geringerem Führungsaufwand und damit ​geringeren              Koordinations­ und Kontrollkosten​. Flexible Handlungsweisen werden das              Eingehen auf Kundenbedürfnisse verbessern, Anpassung an die              Unternehmensumwelt und Innovation ermöglichen. Eine intensivere            Zusammenarbeit und der daraus erwachsende Erfolg fördern ein positives                  Unternehmensklima.  OCB ist demnach keine dauerhafte und kontextunabhängige              Handlungsbereitschaft, sondern ein kontextgebundenes Verhalten.          Dispositionen und situative Bedingungen verdichten sich in den aktuellen                  Prozessen des Mitarbeiters zu einer Bewertung der Attraktivität von sowie                    Verantwortlichfühlen für Organisation und Aufgabe. Der ​subjektiv              wahrgenommene Erfüllungsgrad des psychologischen Vertrages steuert            das Engagement und die Leistungsbereitschaft (vgl. Conrad 2003, S. 9). Eine                      zentrale These lautet, dass sich durch strikte Vorgaben und                  Sanktionsmöglichkeiten im Bereich der Leistung die Unterschiede v.a. im OCB                    zeigen (vgl. Organ 2006, S. 65f.).   9 
  10. 10.   An ​Gestaltungsempfehlungen​ werden gegeben (vgl. Bolino/Turnley 2003,   S. 64ff.): bei Personaleinstellungen auf Citizenship­Bereitschaft achten, durch                Teamtrainings und Job Rotation die Zusammenarbeit und Verständnis für die                    Belange anderer Bereiche stärken, neben Leistung auch gezeigtes OCB                  belohnen, verstärkt Gruppen­ und Organisationsergebnis zum            Leistungskriterium   machen, eine OCB­förderliche Unternehmenskultur schaffen, Führungskräfte            müssen Vorbild sein, langfristige Arbeitsverhältnisse mit starker gegenseitiger                Verpflichtung schaffen.  1.1.3 Kritische Würdigung  Zu würdigen ist, dass die OCB­Forschung den Versuch unternimmt, ein                    Verhalten im realen Kontext komplexen Unternehmensgeschehens zu              erforschen. Dies hat den Vorteil der Realitätsnähe, aber auch den Nachteil,                      dass es durch das Zusammenspiel von Einflussfaktoren in Unternehmen                  unmöglich ist, einen gesicherten Zusammenhang zwischen zwei Einzelgrößen                herauszuarbeiten. Letztlich sind nur durch studienübergreifende Betrachtung              unternehmensübergreifende Tendenzen erkennbar.  Sowohl die Abgrenzung zwischen Extra­ und In­Rollenverhalten als auch die                    Abgrenzung zwischen anerkannten und nicht anerkannten            Leistungen/Beiträgen erweist sich methodisch und praktisch als problematisch.                Flexible Handlungsweisen können nicht nur in Extra­Rollenverhalten, sondern                auch in flexibler Rollenausübung oder in Rolleninnovation, und die Organisation                    stärkendes Verhalten gerade auch in der Einhaltung des In­Rollenverhaltens                  bestehen. Forscher, befragte Vorgesetzte und Mitarbeiter grenzen die                Verhaltensweisen, die Teil des Jobs sind, unterschiedlich ab. Tendenziell findet                    eine Ausweitung der Bestandteile des Jobs auf soziale Aspekte wie                    Kooperationsbereitschaft statt, ohne die individuelle Leistung gar nicht mehr                  möglich wäre. Daher hat Organ (1997) OCB neu definiert und als weitgehend                        identisch mit Contextual Performance bezeichnet. ​Contextual Performance              sind die Elemente der individuellen Leistung, die dazu dienen, das breitere                      soziale, organisationale und psychologische Umfeld zu erhalten, in welchem die                    Kernfunktionen operieren müssen (vgl. Dick et al. 2006, S. 283f.).  10 
  11. 11.   Da es sich bei OCB um ein kontextgebundenes Verhalten handelt, kann vom                        gegenwärtigen Verhalten von Mitarbeitern unter den gegenwärtig              vorherrschenden Organisationsstrukturen und ­praktiken nicht auf ein Verhalten                unter veränderten Arbeitsbedingungen geschlossen werden. Die gefundenen              Korrelationen ­ ohnehin nur durch untermauernde Hypothesen auf Basis                  psychologischer Theorien sinnvoll verknüpft ­ können sich in verändertem                  Arbeitskontext schnell als unbrauchbar erweisen.  Offenbar spricht das analytische Konzept und dessen Erkenntnisaufbereitung                die Praxis wenig an; in der Literatur ist kaum kein Hinweis darauf zu finden,                            dass die Unternehmen die Erkenntnisse aus der OCB­Forschung aufnehmen                  und umsetzen. Die Praxis entwickelt währenddessen eigene Konzepte (z.B.                  Zurücknahme der expliziten Arbeitsrolle und Führung bei gleichzeitiger                Übertragung von Ergebnisverantwortung) und ist damit der Theorie in der                    Vereinnahmung und Verwertung des ganzen Individuums bei der Arbeit voraus                    (vgl. Moldaschl 2003, S. 30; Glißmann 2003, S. 257ff.).  1.2 Der psychologische Vertrag  Der ​psychologische Vertrag ist die individuelle Interpretation bezüglich der                  Konditionen des Austauschvertrages, den die Person mit der Organisation                  getroffen hat. Im Gegensatz zum formalen Arbeitsvertrag umfasst der                  psychologische Vertrag alle un­/ausgesprochenen im­/materiellen Anreize und              Beiträge innerhalb eines Arbeitsverhältnisses. Er ist ein Glaubenssystem im                  Kopf des Mitarbeiters über die gegenseitigen Verpflichtungen und damit                  verhaltens­bestimmend (vgl. Rousseau 1995, S. 9; Bartscher­Finzer/Martin              2003, S. 55).   1.2.1 Entstehen des psychologischen Vertrages  Der einzelne Mitarbeiter gelangt zu seinem psychologischen Vertrag durch                  Interaktion, Beobachtung und Interpretation von Nachrichten und kritischen                Ereignissen. Hier spielen auch personale Dispositionen hinein (vgl. Rousseau                  1995, S. 63). In das Entstehen des psychologischen Vertrages sind andere                      Individuen (Recruiter, Vorgesetzte, Kollegen) involviert, Organisationssignale            (Unternehmens­ und Personalpolitik) sowie der normative Vertrag              (Unternehmenskultur) (vgl. Rousseau 1995, S. 60ff., 46ff.). Insbesondere in den                    11 
  12. 12.   Trade­Offs, die eine Organisation bereit ist einzugehen, z.B. Innovation auf                    Kosten von Profit oder OCB und Lernen auf Kosten gegenwärtiger Leistung,                      offenbaren sich die tatsächlichen Werte einer Organisation (vgl. Rousseau                  1995, S. 50). Es besteht letztlich eine doppelte Verhaltensbindung: durch                    persönliche Verpflichtung und sozialen Druck (vgl. Rousseau 1995, S. 46ff.).  1.2.2 Ändern des psychologischen Vertrages  Beim psychologischen Vertrag handelt es sich tendenziell um einen                  relationalen Vertrag​, also um eine auf Dauer angelegte, dynamische                  Vertragsbeziehung mit hoher beidseitiger Involviertheit und Bindung und nicht                  von Beginn an festgelegten, sondern sich entwickelnden Erwartungen, und                  damit um eine Vertragsart, die sich primär an die Stammbelegschaft richtet (vgl.                        Rousseau 1995, S. 91ff.).   Noch vor externen Einflussfaktoren bewirken interne Faktoren wie ​veränderte                  Erwartungen beider Seiten eine Verschiebung des psychologischen Vertrages.                Andererseits kann nicht selbstverständlich davon ausgegangen werden, dass                ein Mitarbeiter veränderte Erwartungen wahrgenommen und ​akzeptiert hat,                wenn sich die Organisation und die Arbeitsanforderungen signifikant geändert                  haben. Symptome für Nichtakzeptanz sind Leistungszurückhaltung und              Widerstand gegen neue Geschäftspraktiken (vgl. Rousseau 1995, S. 21). Eine                    Vertragsverletzung wird als Vertrauensbruch gewertet und kann den Rückzug                  auf den formalen Arbeitsvertrag bewirken (vgl. Bartscher­Finzer/Martin 2003, S.                  56).  Gestaltungsempfehlungen sind, die Mitarbeiter regelmäßig in Besprechungen              zusammenzubringen und in organisationale Veränderungen einzubeziehen,            damit diese sich über gegenseitige Erwartungen austauschen können und die                    psychologischen und der normative Vertrag damit bekräftigt oder angepasst                  werden (vgl. auch Rousseau 1995, S. 151f.). Für eine ​Rolleninnovation ist es                        unerlässlich, dass sich der Mitarbeiter als Gestalter seiner eigenen Arbeitsrolle                    und der Organisation empfindet (vgl. Bartscher­Finzer/Martin 2003, S. 67).                  Indem ein tiefliegender psychologischer Vertrag über eine langfristige                Beschäftigung gegen hohe Identifikation und damit gegenseitiges Vertrauen                stabil bleibt, werden an der Oberfläche ​fluide Anpassungen wie die                    12 
  13. 13.   Übernahme neuer Aufgaben möglich und beide Seiten sind zu langfristigen                    Investitionen und Beitragsausgleich angeregt (vgl. Morishima 2000, S. 143ff.).   1.2.3 Kritische Würdigung  Zu würdigen ist, dass hier der Versuch unternommen wurde, die                    Einflussfaktoren zu bestimmen, die in realen Unternehmen bestimmend für das                    Mitarbeiterverhalten sind, und dabei trotz Betrachtung des individuellen                Verhaltens auch die soziale und politische Einbindung beachtet wurde. Die                    genauen Zusammenhänge können jedoch nur im konkreten Fall entwickelt                  werden. Da es sich beim verhaltensbestimmenden psychologischen Vertrag                des einzelnen Mitarbeiters um subjektive Interpretationen des              Unternehmensgeschehens handelt, entzieht sich das Ergebnis letztlich einer                objektiven Überprüfung. Über die möglichen Auswirkungen einer              Geschäftspolitik auf den normativen und die einzelnen psychologischen                Verträge sind nur Tendenzaussagen möglich sowie im Einzelfall ex post                    Rückschlüsse auf eine mögliche Verletzung des psychologischen Vertrages.  Kritisch anzumerken ist das gezeichnete Menschenbild eines Mitarbeiters mit                  hoher Anspruchshaltung und damit Unreife, der sich bei veränderten                  betrieblichen Anforderungen auf den formalen Arbeitsvertrag zurückzieht (vgl.                auch Rousseau 1995). Es stellt sich die Frage, ob den Menschen bezüglich der                          Wahrnehmung und Beurteilung des immateriellen Austauschverhältnisses nicht              mehr zuzutrauen ist.   1.3 Der Citizenship­Ansatz  Der Citizenship­Ansatz beruht auf dem politischen Konzept des Bürgers,                  übertragen auf den Organisationskontext. ​Citizenship ist die Vereinbarung der                  Mitarbeiter, Rechte und Privilegien von der Organisation zu erhalten und diese                      mit ihrer Bereitschaft zu begleichen, sich in bestimmten Grenzen zu bewegen                      und im Interesse der Gesamtorganisation zu handeln (vgl. Block 1998, S. 90).  Ähnliche Ansätze zur Neugestaltung von Verantwortung und Leistung im                  Unternehmen werden unter den Begriffen Ownership und Stewardship                diskutiert. Gemeinsam ist allen Ansätzen, dass diese von einer                  Anspruchshaltung Abstand nehmen und auf die Mitverantwortung des                Mitarbeiters für die Gemeinschaft „Unternehmen“, deren Teil er ist, verweisen.                    13 
  14. 14.   Ihnen liegt die Annahme einer bürgerlichen bzw. ​unternehmerischen                Geisteshaltung zugrunde. Sie gehen damit weit über flexibles, aber                  zielkonformes Verhalten der Mitarbeiter hinaus, sondern setzen eine                Beteiligung der Mitarbeiter an der Unternehmensführung voraus.  Eine ​normative Theorie des Bürgers in der Demokratie sollte beantworten                    können (vgl. Buchstein 1996, S. 295): wer den Bürgerstatus erlangen soll und                        welche Bürgerrechte damit verbunden sind, die Sorte von Bürgern beschreiben,                    der es bedarf, damit sich die Demokratie als politisches System erhalten kann,                        sowie welche Qualitäten und Einstellungen der Bürger notwendig sind, damit                    die demokratische Bearbeitung politischer Fragen ein bestimmtes Güteniveau                nicht unterschreitet.  1.3.1 Handeln wie ein Bürger  Neben kognitiven und prozeduralen Fähigkeiten müssen die Mitarbeiter v.a. die                    Tugend mitbringen, sich intrinsisch motiviert für die Gemeinschaft zu                  interessieren und aktiv einzusetzen. ​Bürgertugenden sind (vgl. Buchstein                1996, S. 302ff.): Loyalität und Mut (sich für die Gemeinschaft als Ganzes                        einsetzen), Partizipation und Verantwortlichkeit (an politischen Prozessen              mitwirken und Entscheidungen mitverantworten), Kooperationsbereitschaft,          freiwilliger Rechtsgehorsam, Gerechtigkeitssinn.   Citizenship wird damit zu einer Form der ​Selbstorganisation bzw.                  ­unter­nehmensführung, die bei den Menschen ansetzt und nicht bei Strategien                    oder Strukturen (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 14, 55). Kernelement ist,                    Entscheidungen von denjenigen treffen und verantworten zu lassen, die                  betroffen sind bzw. sie ausführen sollen. Management wird damit zu einem Set                        von Aufgaben (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 90; Block 1993, S. 64ff.). Zentrale                        These ist, dass man sich für die Organisation verantwortlich fühlen und handeln                        kann, ohne sie kontrollieren zu müssen (vgl. Block 1993, S. 18f.). Ziel ist, dass                            die Gemeinschaft lernt, wie sie als Eins denken und handeln kann (vgl.                        Manville/Ober 2003a, S. 6).  Als ​Gestaltungsansätze,​ dies zu erreichen, werden gegeben:  • eine attraktive Mitgliedschaft anbieten und bewusste Entscheidung dafür   etablieren (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 163ff.; Block 1993, S. 84f.),  • gemeinsame Werte, die Individuum und Gemeinschaft, insbesondere aber                14 
  15. 15.   die gegenseitige Verpflichtung stärken (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 11ff.,                  S. 90ff.; Block 1998, S. 92f.),  • Strukturen der Selbstführung in den Bereichen Entscheidungsfindung,   ­umsetzung und ­evaluierung etablieren (Manville/Ober 2003a, S. 96ff.),  • Partizipations­Praktiken etablieren, Zugang, Prozesse und Konsequenzen            für den Einzelnen neu definieren (Manville/Ober 2003a, S. 119ff.),  • Qualifizierung zur Teilhabe an politischen Prozessen und wirtschaftliches                Grundverständnis (vgl. Buchstein 1996, S. 300; Block 1993, S. 91ff.),  • Führung und Sinngebung „von oben“ zurücknehmen, Partnerschaft              etablieren, die Ownership (sich zueigen machen) und Verantwortlichkeit                der Mitarbeiter fördert (vgl. Block 1993, S. 64).  1.3.2 Aktiver Bürger werden  Das zugrundeliegende ​Menschenbild knüpft an dem der antiken Athener                  Demokratie an. Es wird darauf vertraut, dass sich die Bürger im Prozess                        öffentlicher Debatten durch konsensorientiertes, kommunikatives Handeln auf              gemeinschaftliche Normen und Ziele verständigen und sich dabei die                  überzeugenden Argumente durchsetzen (deliberative/starke Demokratie). Dem            steht die Auffassung gegenüber, dass politische Prozesse der Durchsetzung                  individueller Interessen dienen, die Verwandlungsmöglichkeit des Menschen              vom eigennützigen bourgeois zum gemeinnützigen citoyen im Prozess                demokratischer Partizipation wird bezweifelt (liberale Demokratie) (vgl. Schulze                2001, S. 52). So kann die Demokratietheorie bis heute nicht beantworten, wie                        der für die Demokratie reife Bürger hervorgebracht werden soll; sie geht                      mittlerweile davon aus, dass die Demokratie selbst nicht den Bürger                    hervorbringen kann, der zu ihrem Erhalt notwendig wäre. Vielmehr wird eine                      Bürgerschaft erst attraktiv durch Bürgerrechte auf soziale und ökonomische                  Güter (vgl. Buchstein 1996, S. 295, 298).  Auf Organisationen übertragen muss davon ausgegangen werden, dass ein                  Anbieten der Möglichkeit, sich an der Unternehmensführung zu beteiligen, nicht                    ohne weiteres von den Mitarbeitern angenommen wird. Vernünftigerweise wird                  man von einem Mitarbeiter nur erwarten können, dass er sich wie ein Bürger                          verhält, wenn man ihn zum Bürger mit entsprechenden Rechten macht,                    genauso wie man nur erwarten kann, dass er sich wie ein Eigentümer verhält,                          15 
  16. 16.   wenn man ihn zum Miteigentümer macht. Dies läuft auf eine Neuverteilung von                        Macht, Sinngebung und finanzieller Kontrolle (über Investitionsmittel und                Ergebnis) und damit auf eine ​Gleichstellung von finanziellem und                  Wissenskapital​ hinaus (vgl. Block 1993, S. xix; Manville/Ober 2003b, S. 1f.).  1.3.3 Kritische Würdigung  Der Ansatz ist vielversprechend, da die Idee des flexibel und                    eigenverantwortlich im Sinne des Gesamtunternehmens handelnden            Mitarbeiters authentisch und konsequent zu Ende gedacht wird.   Dem in der Praxis vorherrschenden Menschenbild des unflexiblen,                unselbständigen Mitarbeiters wird die gegenwärtige Unternehmenspraxis            entgegengehalten, die auf Beständigkeit, Vorhersagbarkeit und Kontrolle              ausgerichtet ist und abweichendes Verhalten sanktioniert (vgl. Block 1998, S.                    89). Zu organisationalen Institutionen, die dies bestärken, zählen: benötigte                  Verhaltensweisen definieren, Verhalten messen, Weiterbildung zur            Indoktrination nutzen, mit Belohnungen konformes Verhalten sicherstellen              sowie ein Top Management, das sich als Schlüssel zum Wandel sieht (vgl.                        Block 1993, S. 17). Die Instrumentalität bestehender Führung und                  Anreizsysteme wird angezweifelt: sich die Unternehmensziele zueigen machen                (Ownership) und geteilte Werte (Visionen, Kultur) können weder von oben                    verordnet noch erkauft werden (vgl. Block 1993, S. 190ff.; 1998, 88ff.).  Problematisch ist, dass nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden kann, ob die                      die erforderlichen Bereitschaften und Qualifikationen bei den Mitarbeitern als                  gegeben vorausgesetzt werden können bzw. wie sie befördert werden können.                    Ein Teil der Mitarbeiter könnte mit Belastungen oder Widerstand reagieren. Für                      Mitarbeiter mit low involvement­Absicht wird kein Platz mehr in der                    Kernbelegschaft sein. Letztlich muss erst ein kompletter Umbau des                  Unternehmens vorgenommen werden und die demokratische Partizipation              einige Zeit praktiziert werden, bevor sich ein bestätigender Erfolg abzeichnen                    kann.   Hauptkritik am Ansatz demokratischer Unternehmensführung ist, es handele                sich dabei um eine Führung durch Amateure. Gegenüber professioneller                  Führung (mit beschränkter Haftung) weist diese jedoch den Vorteil größer                    16 
  17. 17.   Verbundenheit mit und Engagements für die die Unternehmensziele durch die                    Mitarbeiter auf. Der anfängliche Zustand geringerer Erfahrung mit der                  Unternehmensführung wird im Laufe des Praktizierens geheilt. Teamarbeit,                auch bei Führungsaufgaben, stellt die Entscheidungsqualität sicher. Dem                Nachteil längerer Entscheidungsprozesse steht der Vorteil schnellerer              Umsetzung gegenüber (vgl. auch Manville/Ober 2003a, S. 75).        17 
  18. 18.   2. Neugestaltung von Leistung und          Verantwortung  Auf Basis der Verhaltensbeschreibung und ­erklärung und              Gestaltungsempfehlungen aus den drei theoretischen Säulen kann nun der                  Versuch unternommen werden, Gestaltungsansätze für die Praxis zu                formulieren.  Die Anwendung der ​OCB­Forschung läuft auf eine weitgehend                instrumentalistische Gestaltung im Rahmen bestehender          Unternehmensparadigmen hinaus. Mitarbeiterengagement und ­flexibilität          sollen unter Gestaltung einzelner Einflussgrößen wie Führung oder                Anreizsysteme unter Aufbietung des notwendigen Entgegenkommens des              Unternehmens provoziert werden. Hier stellt sich die Frage, ob der Ansatz                      überhaupt gelingen kann, liegt doch dem Mitarbeiterengagement über das                  vertragliche Maß hinaus die Idee zugrunde, mehr zu geben als zwingend                      erforderlich.    Der ​psychologische Vertrag greift diese Grundidee auf und verweist auf das                      Prinzip der Gegenseitigkeit. Was vordergründig wie ein Prinzip des                  gegenseitigen Gebens aussieht, läuft bei näherer Betrachtung auf eine                  gegenseitige Aufrechnung hinaus und basiert damit auf einer                Anspruchshaltung. Letztlich liegt diesem Ansatz auch eine utilitaristische                Haltung beider Seiten zugrunde.   Nur der ​Citizenship­Ansatz geht von einer authentischen Haltung der                  Verantwortlichkeit für die Gesamtorganisation und einer daraus folgenden                Gebenshaltung ohne direkte Aufrechnung aus dem individuellen Vertrag aus.                  Ihm liegt die Idee zugrunde, dass das Wohl der Gesamtorganisation letztlich                      auch dem Einzelnen zugute kommt, dass die Beiträge des Einzelnen aber nicht                        immer direkt erkannt und abgegolten werden können.  Grundprinzip einer nachhaltigen Gestaltung von Citizenship Behavior muss es                  folglich sein, nicht beim gewünschten Verhalten des anderen anzusetzen und in                      einer instrumentalistischen Ursache­Wirkung­Beziehung das dafür notwendige            eigene Verhalten zu bestimmen, sondern vielmehr am eigenen Verhalten                  anzusetzen und dies prinzipienorientiert zu wählen. Es sind die                  18 
  19. 19.   organisationalen Voraussetzungen zu schaffen, so dass der Einzelne                ausgehend vom langfristigen Wohl der Gesamtorganisation die Möglichkeiten                eigener Beiträge erkennen und realisieren kann. Die Frage ist, welche Form der                        Unternehmensführung am wahrscheinlichsten ist, dies hervorzubringen. Eine              Neudefinition von Leistung und eine ​Neuverteilung von Verantwortung im                  Unternehmen scheint zwingend erforderlich. Im Folgenden sollen daher die                  Gestaltungsempfehlungen des Citizenship­Ansatzes vertiefend dargestellt          werden.   2.1 Organisationsbürgerschaft  Zentraler Gestaltungspunkt bei der Schaffung einer Organisation, die von ihren                    Organisationsbürgern getragen wird, ist die Bestimmung der Voraussetzungen                für eine Organisationsbürgerschaft (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 163ff.): Wer                  soll Organisationsbürger werden? Welche Bürgerrechte und ­pflichten sind                damit verbunden? Wie sollen die Randbelegschaften behandelt werden?  Das „richtige“ Verhältnis zwischen Exklusivität und Inklusivität macht die                  Organisationsbürgerschaft attraktiv, aggregiert aber auch eine kritische Größe                an der Organisation verbundenen Mitarbeitern.   Ein möglicher Ansatz ist, dass Organisationsbürger auch einen ​materiellen   Anteil an der Organisation halten sollten, zumindest im Bereich der                    Ergebnisverteilung: Organisationsbürger sollten am Erfolg mitbeteiligt, aber              auch für Verluste mitverantwortlich sein (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 168). In                      diesem Zusammenhang ist auch eine ​Stärkung des Wissenskapitals                gegenüber dem finanziellen Kapital in der Unternehmensführung denkbar:                Stimmrechts­Anteile für Organisationsbürger und langfristig orientierte            Investoren, stimmrechtslose Anteile für Spekulanten (vgl. Handy 1998 zitiert                  nach Manville/Ober 2003a, S. 169).  Verantwortlichkeit für die Organisation und eigenverantwortliches Handeln als                Bestandteil des psychologischen (und juristischen) Vertrages setzt die                Entscheidung des Einzelnen voraus (vgl. Block 1993, S. 84f.). Es liegt nahe,                        die Organisationsbürgerschaft von der Personaleinstellung zu entkoppeln und                dem Mitarbeiter nach einiger Zeit der Mitarbeit durch die Kernbelegschaft                    anzubieten. Mitarbeiter in den Kernprozessen, Stabsmitarbeiter und              19 
  20. 20.   Führungskräfte müssen sich so zu ihren Intentionen gegenüber der                  Gemeinschaft bekennen und bei Eintritt in die Kernbelegschaft die Bereitschaft                    zu partizipativer Teilhabe an den Prozessen und den wirtschaftlichen                  Konsequenzen mitbringen. Mitarbeiter, die diese Verpflichtung nicht eingehen                möchten, finden künftig ihren Platz in der Randbelegschaft. Unter Nutzung von                      Selbstselektion kann so eine starke Organisation geschaffen werden.  Durch Organisationsbürgerschaft (und Eigentümerschaft) dem Unternehmen            verbunden, kann sich nicht nur Flexibilität entwickeln, die Mitarbeiter sind                    motiviert, selbst Leistungen und Beiträge zu bestimmen und zu realisieren, die                      die Organisation schützen und voranbringen.   2.2 Werte  Ausgangspunkt einer Neuverteilung von Macht und Sinngebung im                Unternehmen ist die Erkenntnis, dass Visionen und Unternehmenskultur nicht                  von oben verordnet werden können, und dass die Bestimmung von Bedeutung                      und Zweck der eigenen Arbeit vom Mitarbeiter selbst geleistet werden muss                      (vgl. Block 1998 S. 88ff.).  Ownership ­ im Sinne von sich das Unternehmen und dessen Ziele zueigen                        machen ­ entsteht im Mitarbeiter im Prozess des Mitgestaltens der                    Unternehmensvision (vgl. Block 1993, S. 190ff.). Die Unternehmenskultur ist                  dann ein Hervortreten geteilter Bedeutungsinhalte, geschaffen aus der                Übereinkunft der Gemeinschaft (vgl. Block 1998, S. 88f.).   Die gemeinsamen Werte sollten die Interessen der Gemeinschaft und der                    Individuen berücksichtigen und die ​gegenseitige Verpflichtung stärken. Der                Einzelne sorgt für die Organisation und die Organisation sorgt für den Einzelnen                        (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 11ff., S. 90ff.). Die gegenseitige Verpflichtung                    unter Kollegen ist es, die die Organisation zusammenhält und vor Chaos und                        Anarchie bewahrt. Kollegen, die Anforderungen aneinander stellen, einander                Zusagen machen, zusammen arbeiten, voneinander lernen und sich                gegenseitig zur Verantwortung ziehen, schaffen gemeinsam einen sicheren                Arbeitsplatz (vgl. Block 1998, S. 92f.). Im Rahmen der Bestimmung der Vision                        und Werte haben die Mitarbeiter die Gelegenheit, eine Unternehmenskultur zu                    schaffen, die Ownership und ​Verantwortlichkeit für die Organisation und damit                    20 
  21. 21.   OCB fördert, und selbst die Trade Offs festzulegen, die sie bereit sind, hierfür                          einzugehen.  Die Werte der gemeinsamen Unternehmensführung werden durch die                Schaffung von Partizipations­Strukturen und Partizipations­Praktiken lebendig.   2.3 Partizipations­Strukturen  Die Grundidee des Citizenship, dass ​Menschen nicht nur der Organisation                    wichtigster Produktionsfaktor sind, sondern die Organisation bilden, legt nahe,                  von Ansätzen der Unternehmensgestaltung Abstand zu nehmen, die davon                  ausgehen, die Organisation könne als etwas Eigenständiges außerhalb oder                  getrennt von den Beiträgen der Mitarbeiter existieren (vgl. Manville/Ober 2003a,                    S. 94f.). Daher ist bei der Organisationsgestaltung nicht von einer Strategie                      auszugehen, dann eine Struktur zu schaffen und zuletzt die Mitarbeiter                    einzubinden, sondern vielmehr bei den Menschen anzufangen und Werte und                    Strukturen aus dem Praktizieren von Partizipation zu entwickeln (vgl.                  Manville/Ober 2003a, S. 14).   Die zu schaffenden Institutionen und Prozesse sollen die                Entscheidungsfindung, ­umsetzung, ­evaluierung und ­verantwortung          regeln, wobei dem Zusammenführen von Entscheidung, Umsetzung und                Verantwortung eine zentrale Bedeutung zukommt. Arbeitsgruppen sollen              Geschäftspolitik und ­praktiken sowie sie betreffende Regelungen selbst                entscheiden und die Verantwortung für deren Umsetzung und Ergebnis tragen                    (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 103ff.; Block 1993, S. 64ff.). Durch das Wissen,                        selbst an der Umsetzung beteiligt zu sein und die Konsequenzen mittragen zu                        müssen, sollen sich realisierbare und zumutbare Vorschläge durchsetzen. Bei                  Mehrheitsentscheid für eine Lösung wird von allen Organisationsbürgern                erwartet, dass sie die Implementierung aktiv unterstützen. Die Expertise                  einzelner Mitarbeiter für bestimmte Aufgabenstellungen soll bei der                Entscheidungsfindung und ­umsetzung genutzt werden. Die projektleitenden              Mitarbeiter müssen sich letztlich für das Ergebnis ihrer Führung verantworten.                    Treffen die Mitarbeiter auch schwierige Entscheidungen über Trade Offs, die                    die Organisation und sie betreffen, selbst und leben mit den Konsequenzen,                      bewahrt dies die Organisation vor Zynismus und Groll der Mitarbeiter (vgl. auch                        21 
  22. 22.   Manville/Ober 2003a).   Versammlungen, Teamarbeit und rotierende Führungspositionen sind die              Institutionen, in denen Partizipation praktiziert und erfahrbar wird. Ziel ist, eine                      Selbstorganisation zu schaffen, die die Macht der zusammen arbeitenden                  Menschen nivelliert, indem Wissen, Fähigkeiten und emotionales Engagement                aller Mitarbeiter gleichermaßen angesprochen und entwickelt werden (vgl.                Manville/Ober 2003a, S. 81, 105).   2.4 Partizipations­Praktiken  Partizipations­Praktiken sind es, bei denen demokratische            Unternehmensführung geschieht. Lernen auf mehreren Ebenen des              Unternehmens wird gefördert, indem alle im Zugang zu Debatten, Teamarbeit                    und rotierenden Führungspositionen gleichgestellt sind. Durch die Verbindung                von ​Tun und Lernen wird Organisationsbürgerschaft geschaffen und                kontinuierlich verbessert. Kenntnisse, Verhaltensweisen, Sichtweisen und            ethische Grundsätze bilden sich heraus und formen Organisationswerte und                  ­strukturen. Partizipations­Praktiken sind damit ein wirkungsvolles Mittel zur                Organisations­ und Personalentwicklung (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 70,                119f.).  Umsetzungsziel ist es, den ​verantwortlichen Organisationsbürger            hervorzubringen, den es zur Selbstorganisation bedarf. Jeder Mitarbeiter soll in                    die Lage versetzt und befähigt werden eine Vision zu schaffen und zu                        formulieren, für die Gesamtorganisation verantwortlich zu sein, Ziele zu setzen                    und zu verfolgen, Grenzen festzulegen, Strukturen zu schaffen und Weisungen                    zu formulieren, ein Vorbild zu sein (vgl. Block 1998, S. 89f.).  Einzurichtende Partizipations­Praktiken​, die im Einzelfall der konkreten              Ausarbeitung bedürfen, sind (vgl. Manville/Ober 2003a, S. 119ff.):  Zugang zur Partizipation. Zunächst ist sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter                  freien und gleichen Zugang zur Teilhabe an der Unternehmensführung erhalten.                    Dies soll über die Regelung des ​Engagements in                Organisationsangelegenheiten zusätzlich zur eigenen Arbeit, das Einrichten              eines ​Netzwerks von Netzwerken sowie die ​Rotation in der Wahrnehmung                    von organisationsbezogenen Aufgaben mit und ohne Leitungsfunktion erfolgen.   22 
  23. 23.   Partizipations­Prozesse. Dann sind Selbstorganisationsprozesse zu          etablieren, die eine konsistente, gerechte, zeitsensitive, effektive und damit                  akzeptierte Unternehmensführung gewährleisten. Dies ist durch ​öffentliche              Beratung zum Finden der „besten Lösung“, ​Transparenz der relevanten                  Informationen sowie ​zügigen Abschluss der Entscheidungsfindung und breite                Unterstützung bei der Umsetzung zu erreichen.   Konsequenzen. Die Ergebnisse von Aktionen können positiv oder negativ sein,                    und die Organisation muss für beide Fälle entsprechende Konsequenzen                  vorsehen ­ Anerkennung oder Zensur. ​Leistungsorientierung soll              sicherstellen, dass exzellente Ideen und talentierte Mitarbeiter sich                durchsetzen, ​Ergebnisverantwortlichkeit von Mitarbeitern in temporärer            Leitungsfunktion soll für dauerhaft kompetente Führung sorgen, die                Herausforderung bereits getroffener Entscheidungen und eingeschlagener            Geschäftspolitik soll Offenheit für Lernen und Korrekturen ermöglichen.  Besonders beachtenswerte Punkte sind in diesem Zusammenhang:  Führung in einer Selbstorganisation folgt einem grundlegend anderen Ansatz                  als in einer Hierarchie: Führen und Folgen im Wechsel mit anderen ist eine                          Bereitschaft, die jeder Organisationsbürger mitbringen muss.            Führungspositionen in Versammlungen, Projekten und Verwaltung werden ­ oft                  aus der Expertise für eine Aufgabe heraus ­ befristet vergeben. Die Ernennung                        ganzer Führungsteams beugt Führungsfehlern bei wichtigen Projekten vor.                Aufgabe von Führungskräften ist immer auch, die Führungsfähigkeiten in                  anderen zu entwickeln. Durch regelmäßigen Personalwechsel in              Führungspositionen hat jeder Mitarbeiter im Laufe seiner              Organisationsbürgerschaft die Gelegenheit, an wichtigen          unternehmenspolitischen Entscheidungen und Umsetzungen mitzuwirken. Eine            Bürokratie mit festen Amtsträgern entwickelt sich nicht (vgl. Manville/Ober                  2003a S. 27ff., 81ff., 170ff.).   Die ​Qualifizierung der Organisationsbürger zur Teilhabe an politischen                Prozessen und der Übernahme von Führung und Verantwortung soll primär                    durch Tun und voneinander Lernen erfolgen. Durch den regelmäßigen                  Austausch mit anderen Organisationseinheiten entsteht ein praktisches              Verständnis für die wirtschaftlichen Zusammenhänge im Unternehmen (vgl.                23 
  24. 24.   auch Manville/Ober 2003a, S. 68ff.). Auf die Frage, ob den                    Organisationsbürgern die Übernahme der Unternehmensführung zuzutrauen            ist, muss bedacht werden, dass in bestehenden Hierarchien viele Mitarbeiter ihr                      Potenzial nicht entfalten können: durch fehlende Aufstiegsmöglichkeiten oder                Einbindung in übergeordnete Fragestellungen sowie vorgeschriebene            Kommunikationswege und Handlungen. Erlernte Hilflosigkeit ist auch eine Form                  der Qualifizierung, die es zunächst einmal wegzunehmen gilt (vgl. auch Block                      1998, S. 90).  Aktive Teilhabe an den politischen Prozessen der Organisation macht die Idee,                      dass die Mitarbeiter die Organisation sind, wie auch die eigene ​Bürgeridentität                      rational und emotional erfahrbar und verstärkt diese. Die ​Eigenverantwortung                  wird gestärkt durch die Erfahrung, das Ergebnis der mitgetroffenen                  Entscheidungen selbst verantworten zu müssen (vgl. Manville/Ober 2003a, S.                  105). Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten wird gestärkt; ein Gefühl von                        Autonomie und Kontrolle über die eigenen beruflichen Möglichkeiten bewahrt                  vor einer Anspruchshaltung (vgl. auch Block 1993, S. 34ff.). Im Zuge                      gemeinsamen Entscheidens, Umsetzens und Verantwortens bildet sich              Vertrauen heraus in die Fähigkeiten der Kollegen und dass Dinge erledigt                      werden, auch wenn man nicht selbst involviert ist. Vertrauen, das essentiell                      dafür ist, sich verantwortlich zu fühlen, ohne das Gefühl zu haben, Kontrolle                        ausüben zu müssen (vgl. Manville/ Ober 2003a, S. 73ff., Block 1993, S. 18, 76).  2.5 Leistung  Aus der Gestaltung einer demokratischen Unternehmensführung ergibt sich die                  Neudefinition von Leistung im Unternehmen: die Teilhabe an                Entscheidungsfindung, ­umsetzung und ​­verantwortung (produktive          Leistungen, Führungstätigkeit und das Tragen von Verantwortung) sind als                  gleichberechtigte Leistungen anzusehen. Dies erfordert im konkreten Fall die                  Ausarbeitung, wie diese Leistungen erkannt und honoriert werden sollen. Aus                    praktikablen Gründen liegt nahe, diese   • nicht an Verhaltensweisen, sondern am Ergebnis,   • nicht auf individueller, sondern auf Gruppen­, Organisationseinheiten­   oder Gesamtorganisationsebene   24 
  25. 25.   zu messen (vgl. auch Block 1993, S. 17; Manville/Ober 2003, S. 138; Bolino/                          Turnley 2003, S. 67). Dies sorgt für Verantwortlichkeit in der Selbstorganisation,                      entspricht dem zunehmenden Anteil von Teamarbeit und Kooperation und                  fördert insgesamt Beiträge zur Gesamtorganisation.     Ein Abgleich der Gestaltungsempfehlungen des Citizenship­Ansatzes mit denen                des psychologischen Vertrages und der OCB­Forschung ergibt, dass letztere                  grundsätzlich nichts gegen die hier aufgezeigten Gestaltungsempfehlungen              einzuwenden haben, sie von sich aus im Umbau des Unternehmens jedoch                      nicht so weit gehen würden.  Bezüglich der ​Wirkungen auf den Einzelnen lassen sich zwei Positionen                    ausmachen: diejenigen, die vor den Belastungen zeitlich und wirtschaftlich   „entgrenzter“, das Individuum vereinnahmender Arbeit warnen (vgl. auch                Glißmann 2003; Moldaschl 2003) und diejenigen, die selbständigere                Arbeitsformen in Unternehmen als mündigen Mitarbeitern angemessen              begrüßen und vor der Abwanderung der selbständigsten Arbeitnehmer in die                    faktische Selbständigkeit warnen (vgl. auch Heuer 2007; Lotter 2007). Alle                    Ansätze zur Förderung flexiblen und engagierten Mitarbeiterverhaltens              erfordern eine hohe Eigenleistung und Reife von den Mitarbeitern. Sie müssen                      die Erfordernisse der Organisation erkennen, sich für sachgemäße Handlungen                  entscheiden und diese umsetzen, zunehmend ihre Arbeit selbst strukturieren                  und nicht zuletzt ihre eigenen Interessen wahren. Vergleicht man die                    unterschiedlichen Gestaltungsansätze, fällt auf, dass es vor allem die                  instrumentalistischen Ansätze sind, die aufgrund der ihnen innewohnenden                Widersprüche und Inkonsequenzen belastend auf die Mitarbeiter wirken                müssen: sie fordern Ergebnisverantwortlichkeit und Eigenständigkeit, aber nur                im eng gesteckten Rahmen des hierarchischen Systems zur Erreichung                  vorgegebener Ziele mit den dafür zugesprochenen Mitteln (vgl. Moldaschl 2003,                    S. 32ff.; Glißmann 2003, S. 257ff.; Block 1993, S. 26). Der Citizenship­Ansatz                        löst diese Widersprüche und damit ​Ambivalenzen ​in den Mitarbeitern auf, indem                      er von den Ansätzen zur Erzeugung von Ownership den weitestgehenden, den                      einzig authentischen als notwendige Voraussetzung annimmt. Sachzwänge              werden beseitigt, indem die Mitarbeiter auf Zielbestimmung und Mittelverteilung                  25 
  26. 26.   Einfluss nehmen können.  3. Zusammenfassung  Bezüglich der Fragestellungen, ob und inwieweit OCB instrumentalistisch oder                  nur authentisch erzeugt werden kann sowie welche Form der                  Unternehmensführung geeignet ist, dass die Mitarbeiter die Möglichkeiten                eigener Beiträge erkennen und realisieren können, lassen sich folgende                  Ergebnisse zusammenfassen.     Auffällig ist die Verwendung des Konstrukts ​Ownership mit unterschiedlichen                  Bedeutungsinhalten: sich etwas zueigen machen, sich wie ein Eigentümer                  verhalten, Eigentümer sein. Während die OCB­Forschung davon ausgeht, dass                  eine hohe Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit und das                      Arbeitsumfeld ausreichen, um Ownership nicht nur in Bezug auf die eigene                      Arbeit, sondern auch die Gesamtorganisation zu erzeugen (vgl. O’Driscoll et al.                      2006, S. 410), betont der Citizenship­Ansatz, dass Ownership nur entstehen                    kann, wenn die Mitarbeiter an Unternehmensführung, insbesondere der                Zielbildung, und nach Möglichkeit auch am Unternehmenskapital beteiligt sind                  (vgl. Block 1993, S. 190ff.; Manville/Ober 2003, S. 163ff.). Das psychologische                      Prinzip, wonach Ownership durch ein persönliches ​Investment entsteht, lässt                  anzweifeln, dass sich ein dem Citizenship­Ansatz entsprechendes              Mitarbeiterverhalten im Rahmen gegenwärtiger organisationaler          Rahmenbedingungen (Visions­ und Zielvorgabe von oben) erzeugen lässt, ja                  sogar, ob damit überhaupt das Füllen der Vertragslücke im Sinne der                      OCB­Forschung erwartet werden darf. Grundsätzlich gilt:  • Ownership im Sinne von sich die Unternehmensziele zueigen machen,                  kommt von einer Investition in diese durch Beteiligung an deren                    Formulierung (vgl. Block 1993, S. 192). Führung und Hierarchie bringen                    Mitarbeiter hervor, die erlernte Hilflosigkeit praktizieren (vgl. Block 1998, S.                    90). Es ist in Frage zu stellen, warum die Berechtigung zur                      Unternehmensführung den Gebern von finanziellem, nicht aber denen von                  intellektuellem Kapital zusteht (vgl. Manville/Ober 2003b, S. 1f.). Dies                  spricht für die Einführung ​demokratischer Unternehmensführung​.  26 
  27. 27.   • Ownership im Sinne von sich das Unternehmen zueigen machen, kommt                    von einer Investition in dieses (vgl. Manville/Ober 2003, S. 168). Hieraus                      entsteht Identifikation mit dem Wohl der Gesamtorganisation, da dieses                  letztlich auch dem Einzelnen zugute kommt. Dies spricht für eine                    Kapitalbeteiligung​ der Mitarbeiter und Führungskräfte.    Unklar bleibt, von welchem ​Menschenbild in der Realität ausgegangen werden                    soll. Es kann bei allen Ansätzen, insbesondere aber beim Citizenship­Ansatz,                    nicht sicher davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter die notwendige                    Reife und Verantwortung mitbringen bzw. diese erzeugt werden können.                  Daraus ergeben sich klare ​Grenzen in der Umsetzbarkeit:  Eine instrumentalistische Erzeugung von OCB auf Basis der Erkenntnisse von                    OCB­Forschung oder ​psychologischem Vertrag erzeugt widersprüchliche            Anforderungen und damit nicht auflösbare Ambivalenzen in den Mitarbeitern.                  Die Mitarbeiter werden überfordert, die Wirkung instrumentalistischer              Maßnahmen zur Erzeugung von OCB muss daher angezweifelt werden. Unter                    Umständen bewirken diese Widersprüche sogar einen Rückzug auf den                  Arbeitsvertrag (Dienst nach Vorschrift). Da die Maßnahmen mehr auf Druck                    denn auf Identifikation beruhen, muss auch die Nachhaltigkeit bezweifelt                  werden. Darüber hinaus wird eine konsistente prinzipienorientierte              Unternehmenspolitik eher dazu geeignet sein, den Mitarbeitern das erwartete                  Verhalten zu vermitteln, als schwankende instrumentalistische Maßnahmen.  Eine Erzeugung von OCB über den ​Citizenship­Ansatz geht von den                    Menschen aus; bringen diese nicht die erforderliche Reife und Verantwortung                    mit, gerät der ganze Prozess demokratischer Unternehmensführung und damit                  der Provokation von OCB ins Stocken. Dennoch muss erst ein kompletter                      Umbau des Unternehmens vorgenommen werden. Die Initiative muss im                  Regelfall von den Unternehmensinhabern und der Unternehmensführung als                gegenwärtigen Macht­ und Kontrollinhabern ausgehen; die verbreitete              Shareholder­Orientierung steht dem entgegen. Mit Widerständen der              Führungskräfte gegen eine Teilung von Status und Kontrolle ist zu rechnen. Die                        Akzeptanz demokratischer Unternehmensführung ist durch die Betonung der                Verantwortung direkt an den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens                27 
  28. 28.   gebunden. Als neuer Ansatz muss sich der Citizenship­Ansatz auch über seine                      Ergebnisse beweisen; stimmen diese nicht, sähen sich die Kritiker                  demokratischer Unternehmensführung als „Führung durch Amateure“ bestätigt.     Fraglich ist die ​internationale Übertragbarkeit der theoretischen Ergebnisse                und Gestaltungsempfehlungen. Ein Großteil der Publikationen zum Thema                kommt aus dem angloamerikanischen Raum. In anderen Kulturkreisen können                  grundlegend andere Bedingungen bestehen: von der Sichtweise, welche                Verhaltensweisen Teil des Jobs sind (z.B. in kollektivistischen Gesellschaften                  eine stärkere soziale Ausrichtung des eigenen Handelns), über die Bestandteile                    des psychologischen Vertrages (von transaktionalen Verträgen in              individualistischen Gesellschaften bis zu stark verpflichtenden            Austauschverhältnissen in kollektivistischen Gesellschaften), wem man sich              verpflichtet fühlt (dem Arbeitgeber oder den Kollegen), die Erwünschtheit von                    demokratischen Partizipationsrechten (z.B. in Gesellschaften mit großer              Machtdistanz eine Ablehnung durch Mitarbeiter und Führungskräfte) bis zur                  Erwünschtheit von Mitarbeiterbeteiligungen (z.B. Ablehnung in Gesellschaften              mit Unsicherheitsvermeidung).        28 
  29. 29.   Fazit und Ausblick  Solange Unternehmen Mitarbeiter nicht am Zielbildungs­ und Strategieprozess                teilhaben lassen, solange sie den Beitrag, den Mitarbeiter mit Wissen und                      Erfahrung ins Unternehmen einbringen, nicht entsprechend würdigen, und                Mitarbeiter, die flexible Handlungen zeigen, eher mit Bestrafung denn mit                    Belohnung rechnen müssen, wird sich das Organizational Citizenship Behavior                  weit unter dem gewünschten und möglichen Maß bewegen.   Unternehmensinhaber sind vor die Entscheidung gestellt, was für ein                  Unternehmen und welche Mitarbeiter sie sich für die Zukunft wünschen. Den                      halben Weg in Richtung Verantwortlichkeit und Engagement sind die                  Unternehmen bereits gegangen, indem sie Organisationseinheiten mit dem                Markt konfrontieren und sie ergebnisverantwortlich machen. Die Realität, dass                  letztlich nur Erfolg Arbeitsplatzsicherheit schafft, hat längst Einzug in die                    formalen und psychologischen Arbeitsverträge gehalten. Konsequent wäre nun,                den Rest des Weges zu gehen und die Mitarbeiter an Unternehmensführung                      und am Unternehmen selbst zu beteiligen. So könnte ein ​neuer, in sich                        konsistenter psychologischer Vertrag geschaffen werden: vordergründige            Arbeitsplatzsicherheit und Fürsorge werden den Mitarbeitern genommen, dafür                aber die Möglichkeit gegeben, eine Organisation nach ihren Vorstellungen zu                    schaffen. Der psychologische Vertrag enthält dann Entscheidungsfreiheit für                das Versprechen, sich für die Belange der Gesamtorganisation einzusetzen                  (vgl. Block 1993, S. 64, 89). OCB wäre dann wesentlich mehr als das Schließen                            einer Vertragslücke. Statt auf Druck würde es auf Identifikation basieren und                      wäre damit nachhaltig.   Der Citizenship­Ansatz zeigt ​Perspektiven auf, wie Unternehmen künftig sein                  könnten. Eine Organisation von Organisationsbürgern ist ein Marktplatz von                  Ideen, eine lernende Gemeinschaft, die in der Lage ist, auch scheinbare                      Gegensätze zu verbinden wie den geistigen Input tausender von Mitarbeiter in                      entschiedene Aktionen zu lenken oder ein Unternehmen zu sein, das fest in                        Werten verwurzelt ist und dennoch offen für Wandel (vgl. Manville/Ober 2003a,                      S. 100, Cover).   Der ​Entwicklung​ des Gebiets von Mitarbeiterflexibilität, ­engagement und   29 
  30. 30.   ­verantwortung wäre zum gegenwärtigen Zeitpunkt förderlich, wenn              systematisch Best Practices von Unternehmen, die bei der Gestaltung von                    Leistung und Verantwortung neue Wege gehen, zusammengetragen,              Gemeinsamkeiten herausgearbeitet und in Langzeitstudien evaluiert würden.              Theoretisch und empirisch zu erforschen wäre die Frage, ob und wie der                        verantwortungsvolle Organisationsbürger durch die Organisation          hervorgebracht werden kann, oder ob die Mitarbeiter dieses Maß an                    Verantwortlichkeit als Einstellung und Handlungsbereitschaft mitbringen            müssen.      30 
  31. 31.   Literaturverzeichnis    Bartscher­Finzer, Susanne/Martin, Albert (2003): Psychologischer Vertrag und              Sozialisation. In: Martin, Albert (Hrsg.): Organizational behaviour ­ Verhalten in                    Organisationen, Kohlhammer Verlag, Stuttgart, S. 53­76  Block, Peter (1993): Stewardship: choosing service over self interest,                  Berrett­Koehler Publishers, San Francisco  Block, Peter (1998): From leadership to citizenship. In: Spears, L. C. (Hrsg.):                        Insights on leader­ship: service, stewardship, spirit, and servant­leadership,                New York, S. 87­95  Bolino, Mark C./Turnley, William H. (2003): Going the extra mile: cultivating and                        managing employee citizenship behavior. In: Academy of Management                Executive, 17, S. 60­71.  Buchstein, Hubertus (1996): Die Zumutungen der Demokratie. Von der                  normativen Theorie des Bürgers zur institutionell vermittelten              Präferenzkompetenz. In: Beyme, Klaus von/Offe, Claus (Hrsg.): Politische                Theorien in der Ära der Transformation, Westdt. Verlag, Opladen, S. 295­324  Conrad, Peter (2003): Organizational Citizenship Behavior: Eine kritische                Analyse,   Discussion Paper No. 3/2003, Institut für Personalmanagement, Hamburg.   URL: ​http://www2.hsu­hh.de/ifpm/DP%2003­03.pdf​, 12.12.07  Conrad, Peter (2004): Organizational Citizenship Behaviour. In: Schreyögg,                G./Werder, A. v. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und              Organisation, 4. Aufl., Stuttgart, Sp. 1101­1108  Dick, Rolf van/Grojean, Michael W./Christ, Oliver/Wieseke, Jan (2006): Identity                  and the extra mile: relationships between organizational identification and                  organizational citizenship behavior. In: British Journal of Management, 17, S.                    283­301  31 
  32. 32.   Glißmann, Wilfried (2003): Der neue Zugriff auf das ganze Individuum. Wie                      kann ich meine Interessen behaupten? In: Moldaschl, Manfred./Voß, G. Günter                    (Hrsg.): Subjektivierung von Arbeit, 2. Auflage, Hampp­Verlag,              München/Mering, S. 255­273  Heuer, Steffan (2007): Große Freiheit. In: brand eins 5/2007, Schwerpunkt                    Ideenwirtschaft,S. 104­111.   URL: http://www.brandeins.de/ximages/289014_104b10507b.pdf, 12.12.07  Lotter, Wolf (2007): Wir können auch anders! 20% bis 2020! In: brand eins                          9/2007, Schwerpunkt Selbständigkeit, S. 54­60.   URL: http://www.brandeins.de/ximages/424134_054b109072.pdf, 12.12.07  Manville, Brook/Ober, Josiah (2003a): A company of citizens. what the world’s                      first democracy teaches leaders about creating great organizations, Harvard                  Business School Press, Boston  Manville, Brook/Ober, Josiah (2003b): Beyond empowerment: building a                company of citizens, In: Harvard Review on motivating people, Harvard                    Business School Press, Boston, S. 1­18  Moldaschl, Manfred (2003): Subjektivierung. Eine neue Stufe in der Entwicklung                    der Arbeitswissenschaften? In: Moldaschl, Manfred./Voß, G. Günter (Hrsg.):                Subjektivierung von Arbeit, 2. Auflage, Hampp­Verlag, München/Mering, S.                25­56  Moon, Henry/van Dyne, Linn/Wrobel, Krysia (2005): The circomplex model and                    the future of organizational citizenship behavior research. In: Turnipseed, David                    L. (Hrsg.): Handbook of organi­zational citizenship behavior, Nova Science                  Publishers, S. 3­23  Morishima, Motohiro (2000): A break with tradition: negotiating new                  psychological contracts in Japan. In: Rousseau, Denise M.: Psychological                  contracts in employment: cross­national perspectives, SAGE Publications,              Thousand Oaks, S. 141­157  Nerdinger, Friedemann (1998): Extra­Rollenverhalten in Organisationen ­ Stand                32 
  33. 33.   der Forschung und der dimensionalen Struktur des Konstrukts, In: Arbeit ­                      Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, Heft: 1,                1998, S. 21­38  Nolting, Hans­Peter/Paulus, Peter (1999): Psychologie lernen: eine Einführung                und Anleitung, vollst. überarb. Neuausg., Beltz, Weinheim/Basel   O’Driscoll, Michael P./Pierce, Jon L./Coghlan, Ann­Marie (2006): The                psychology of ownership: work environment structure, organizational              commitment, and citizenship behaviors. In: Group & Organization Management,                  Vol. 31 No. 3, S. 388­416  Organ, Dennis W./Podsakoff, Philip M./MacKenzie, Scott B. (2005):                Organizational citizenship behaviour: its nature, antecedents and              consequences, New Edition, SAGE Publications, Thousand Oaks  Podsakoff, Philip M./MacKenzie, Scott B./Paine, J. B./Bachrach, D. (2000):                  Organizational citizenship behavior: a critical review of the theoretical and                    empirical literature and suggestions for future research. Journal of                  Management, 26, 513 – 563  Rousseau, Denise M. (1995): Psychological contracts in organizations:                understanding written and unwritten agreements, SAGE Publications, Thousand                Oaks  Schulze, Rainer­Olaf (2001): Demokratie. In: Nohlen, Dieter (Hrsg.): Kleines                  Lexikon der Politik, S. 51­54  Staufenbiel, Thomas (2000): Antezedenzien und Konsequenzen OCB. In:                Gruppendynamik und Organisationsberatung, 31 (2), 169­184  Van Dyne, Linn/Cummings, Larry L./McLean Parks, Judi (1995): Extra­role                  behaviors: in pursuit of construct and definitional clarity (a bridge over muddied                        waters). In: Research in Organizational Behavior, 17, S. 215­285  33 

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