1. עקרונות לבניית תקציב הדרכה ופיתוח ארגוני
אחת ההיערכויות במשאבי אנוש, בסיום כל שנה, היא בניית תקציב ההדרכה והפיתוח
הארגוני. המאמר יציג גישה ועקרונות מרכזיים בבניית תקציב שיסייעו למנהלי משאבי אנוש,
הדרכה ופיתוח ארגוני, בעיקר כאלה הנמצאים בראשית דרכם להתמודד עם בניית תקציב.
המאמר יענה על מספר שאלות מרכזיות:
1. איך בונים תקציב הדרכה ופיתוח ארגוני, כך שיהיה אפקטיבי, רלבנטי ומשמעותי לארגון?
2. מה מציגים להנהלה בבואה לאשר תקציב הדרכה?
3. איך נעזרים בתקציב למינוף אישי ומינוף מקצועי של יחידת הדרכה ופיתוח ארגוני
1. איך בונים תקציב הדרכה ופיתוח ארגוני
שלבים מרכזיים בבניית תקציב הדרכה ופיתוח ארגוני
1. איתור צרכים
2. בניית תקציב ההדרכה והפיתוח הארגוני
1. איתור צרכים
לרשות מנהל משאבי אנוש ההדרכה והפיתוח הארגוני עומדות מספר אפשרויות לאתר צרכי
הדרכה:
א. תוכנית אסטרטגית של ההנהלה
התוכנית האסטרטגית של ההנהלה ממקדת את מנהל משאבי אנוש, ההדרכה והפיתוח
הארגוני בנושאים החשובים להנהלה בבניית תוכנית העבודה, לדוגמא: כניסה לשוק ההודי
תחייב הדרכה ולימוד של ממשקי עבודה מול מנהלים בהודו, הטמעת מערכת ,ERP
תחייב להקצות משאבים ארגוניים רבים להדרכה, תמיכה וייעוץ בנושא, עד שספק אם
הארגון, מנהליו ועובדיו יוכלו להכיל אותו כך שיישאר בכלל תקציב לעוד הדרכות ותהליכי
2. פיתוח ארגוני. אלה הן רק שתי דוגמאות המדגישות את הצורך של מנהלי משאבי אנוש,
הדרכה ופיתוח ארגוני להכיר, לדעת וללמוד את התוכנית האסטרטגית של ההנהלה לפני
בואם להכין את תקציב ההדרכה והפיתוח הארגוני.
ב. תוכנית עבודה יחידתיות
תוכניות עבודה היחידתיות מהוות מקור ידע חשוב להכנת תקציב הדרכה ופיתוח ארגוני.
מנהלי היחידות גוזרים את היעדים העסקיים שלהם מהתוכנית האסטרטגית הארגונית.
בשיחה עם מנהל היחידה צריך לזהות את המוקדים בהם הדרכה ופיתוח ארגוני יכולים
לתת מנענה מקצועי על מנת לאפשר ליחידה לעמוד ביעדיה העסקיים
ג. תהליך הערכת עובדים
אחת המטרות המרכזיות של תהליך הערכת עובדים הוא הדיאלוג בין המנהל והעובד,
סביב סוגיית הפיתוח המקצועי והאישי של העובד. בטופס הערכת עובדים צריך להיות
סעיף שבו דנים המנהל והעובד בהדרכות והשתלמויות מקצועיות, אותן צריך לעבור
העובד בכדי שיוכל לשפר ביצועים, להרחיב את גבולות הידע שיכשירו אותו לתפקידים
נוספים, אם אכן הוא מיועד לקידום. משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני אמורים לרכז
את המידע הזה, לבחון ולתקף את הרלבנטיות שלו (בהמשך אסביר מדוע), ולגזור מתוכו
תוכניות הדרכה ופיתוח ארגוני. הסיבה שציינתי את הצורך בתיקוף המידע הוא מהסיבה
הבאה, לא מעט מנהלים ממלאים בטופס הערכת עובדים קורסים העוסקים
באסרטיביות, תקשורת, יחסי אנוש, שרות. לפעמים הדבר ניראה כאילו כדי לצאת ידי
חובה. כמובן שמחלקת משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני צריכה לברור את המוץ מן
התבן. במידת הצורך לחזור אל המנהלים ולבקש מהם עיון חוזר במה שמילאו בטופסי
ההערכה. מעבר לזה, בתהליך הערכת עובדים הבא, יש לחדד למנהלים נקודה זו כדי
שישימו אליה לב ושלא תחזור על עצמה, אם אינה משקפת את המציאות הארגונית.
3. ד. סקר צרכי הדרכה
משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני יכולים לעשות סקר צרכי הדרכה ארגוני. הסקר יכול
להיעשות ע"י ראיונות עם מנהלים בכירים בארגון וקבוצות מיקוד של עובדים בהם
נבחנים צרכים יחידתיים או צרכים רוחביים לקבוצות עובדים שונות בארגון, לדוגמא
צרכים של מחלקת הלוגיסטיקה כמחלקה וצרכים של קבוצת מנהלי הפרויקטים. בשתי
דוגמאות אלה המיקוד שונה. במחלקת הלוגיסטיקה המיקוד הוא אנכי וממוקד אך ורק
בצרכים המקצועיים של מחלקת הלוגיסטיקה, לעומת צרכי מנהלי הפרויקטים שהם
צרכים חוצי ארגון ללא קשר לאיזו יחידה הם שייכים. בנוסף הסקר יכול להיעשות ע"י
העברת שאלונים ועיבודם. כיום קיימים כלים אינטרנטיים מצוינים לביצוע סקרים.
ה. פרויקטים, תהליכי הדרכה ופיתוח ארגוני שמתקיימים או שהסתיימו
סביר להניח שבפרויקטים, תהליכי הדרכה ופיתוח ארגוני שמתקיימים או שהסתיימו,
גובשו המלצות וכיווני פעולה להמשך. המלצות אלה מהווים, גם הם, בסיס מצוין לבניית
תוכנית הדרכה ופיתוח ארגוני.
בסיום תהליך איתור הצרכים יש לקבוע סדרי עדיפויות ראשוניים ולתקף אותם מול ההנהלה
ומנהלי היחידות השונות. הקריטריון הפשוט שאותו אני רוצה להציע בתיקוף סדרי העדיפויות,
בנוי מ - 3 חלקים:
MUST
מה חייב להיות. אילו הדרכות ותהליכי פיתוח ארגוני חייבים לקיים. קשור ישירות לתהליכים
אסטרטגיים של הארגון.
4. WANT
מה רצוי לקיים. בקריטריון זה יהיו כל הפרויקטים בעלי חשיבות לארגון, היכולים לסייע
להוציא אל הפועל את האסטרטגיה הארגונית ואינם נכללים במסגרת הקודמת
NICE TO HAVE
נחמד שיהיה. אלה הם הקורסים וההדרכות שאם נשאר כסף, זמן, אנרגיה, ומשאבים
ארגוניים, ניתן לקיים אותם, אבל הם בעדיפות שלישית ואחרונה. הכוונה היא בעיקר לקורסי
העשרה והרצאות הרחבת אופקים למיניהם.
מנהלי הדרכה ופיתוח ארגוני צריכים לזכור שפעילות של NICE TO HAVEתמיד קלה יותר
לביצוע מאשר נושאים שהם .MUSTנושאי ה - MUSTנוגעים בסוגיות הליבה המרכזיות
והאסטרטגיות בארגון. הן מורכבות, יש סיכוי לניגוד אינטרסים בין בעלי עניין שונים ולא תמיד
פשוט להוציאן אל הפועל. קל יותר להזמין מרצה אורח שירצה על יחסי החוץ של ישראל ועל
אירן. חשוב לזכור, זו אינה הדרכה ובוודאי לא פיתוח ארגוני, זהו ערב שנועד לעשות מצב
רוח טוב לעובדים. ותו לא. קל מאוד לקיים אותו אבל בינו ובין הדרכה אין ולא כלום.
מנהלי הדרכה ופיתוח ארגוני צריכים למקד את מאמציהם בנושאי ה - MUSTו - WANT
ורק בסופו של יום, אם נשארים תקציב, זמן ואנרגיה יש מקום לקיים פעילויות כאילו
הדרכתיות.
5. עוד אבחנה אחת שאני מעוניין לעשות היא בין הדרכות הקשורות ישירות לפיתוחו המקצועי
של המנהל והעובד ובין קורסים והדרכות שהם במסגרת העשרה.
קורסים, הדרכות והשתלמויות שקשורים ישירות לפיתוח המקצועי של המנהל והעובד ויסייעו
לו לבצע את עבודתו המקצועית טוב יותר והם צריכים להיות במסגרת שעות העבודה.
הדרכות והשתלמויות שהן העשרה ואינן נותנות ערך מוסף ישיר לארגון, כדאי שיתקיימו
לאחר שעות העבודה הפורמאליות, רצוי אפילו במימון משותף של המעביד והעובד, למרות
שהדבר נתון לשיקול דעתו של המעביד, איך והאם לממן קורסי העשרה. הבעיה מתחילה
כשלא מעט ארגונים, בעיקר ארגוני ,ITמקיימים קורסים הקשורים ישירות לעבודתו והפיתוח
המקצועי של המנהל או העובד בשעות הערב, לאחר שעות העבודה. לאורך זמן, שכרו של
הארגון יוצא בהפסדו. מנהל או עובד שבאים לקורס אחרי יום עבודה מלא אינם מסוגלים
להפיק את המיטב מההשתלמות וההדרכה המקצועית. התוצאה, הארגון גם הוציא כסף על
הדרכה וגם לא הפיק את המיטב מההדרכה ובנוסף העובד לא מוקיר את המעביד שמשקיע
בו ובקורס.
ובכן אותרו הצרכים מה השלב הבא?
2. בניית תקציב ההדרכה והפיתוח הארגוני
אחרי שאותרו הצרכים ויש כיוון כללי לגבי הנושאים הדורשים התייחסות וטיפול מגיע "השלב
האפור", המתיש והלא זוהר של העבודה הסיזיפית הכוללת פגישות עם ספקים, קבלת
הצעות מחיר ובחירת החלופות המתאימות.
אילו נושאים יש לשקלל כשבונים תקציב הדרכה:
עלויות ישירות מרצים/יועצים/מנחים
6. עלויות עקיפות של מרצים/יועצים/מנחים - לדוגמא תקורות יועצים/מרצים/מנחים, תוך כדי
הקורס ובסיומו (האם הן משולמות במסגרת הקורס או מתומחרות בנפרד). מניסיון אישי
רצוי לסגור נקודה זו לפני סגירת החוזה תוך הגדרה מפורשת של מספר השעות
המוקדשות לתקורות אלה.
תקורות ארגוניות כגון: כיבוד, ציוד וחומרי עזר נוספים.
במידה והדרכות מתקיימות מחוץ לארגון יש צורך לבחון את הצעות המחיר של המלונות
והמקומות בהם עומדים להתארח.
עוד נתון חשוב שצריך לדאוג שיהיה (בעיקר בעת הצגת התקציב) זהו ה - .Benchmark
כיוון שהדרכה ופיתוח ארגוני הם אחד האמצעים לשימור עובדים טובים בארגון (נתון
מאוד חשוב לכל הנהלה). רצוי מאוד להציג את השקעת הארגונים האחרים בכלל
וארגונים בענף בו פועל הארגון שלכם בפרט, בכל מה שקשור לפיתוח ארגוני והדרכות
של מנהלים ועובדים.
ביחידות בהן יש מטה ו- BUמתעוררת לא פעם סוגיית "מי יממן", אסביר בקצרה את הקושי:
בחלק מהארגונים בהן יש BUמתחילה התחשבנות על מי משלם על חדר ההדרכה, מי
משלם על כיבוד וכדומה. הפתרון, בחלק מהמקרים הוא שכל יחידה משלמת עבור חלקה
בהדרכה. מצב זה מכניס את מנהלי משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני לסבך שאין
ממנו מוצא. הצעתי היא ליצור מצב בו כל היחידות מעבירות תקציב מסוים לתקורות
בתחילת שנת התקציב. אחרת מנהלי משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני ימצאו את
עצמם משקיעים אנרגיה רבה בלנסות ולהבין מי משלם על מה באיזו הדרכה. אני יכול
להבטיח לכם מניסיון אישי שזה תהליך מתיש שמנטרל חלק גדול מאפקטיביות של מנהלי
משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני.
אפשרות נוספת להתמודד עם סוגיית ה - BUוהתקציב הוא לחלק את התקציב לשניים.
תקציב ייעודי להדרכות מקצועיות י שאר באחריות ה - BUאבל ינוהל מקצועית ע"י מנהל
7. ההדרכה והפיתוח הארגוני, תקציב ההדרכה הניהולית והפיתוח הארגוני של הארגון,
כולל ה - ,BUיהיה באחריות בלעדית של מנהל ההדרכה והפיתוח הארגוני. אני יודע
שמנהלי כספים של חברות הנסחרות בבורסה לא אוהבים גישה זו כי היא מעמיסה על
סעיף הוצאות ההנהלה.
מנהלי כספים ומנהלי הדרכה ופיתוח ארגוני צריכים למצוא פתרון לסוגיה זו כדי לאפשר
למנהלי ההדרכה והפיתוח הארגוני יכולת תפקוד עצמאית ללא תלות ב - BUכזה או
אחר.
למרות שסמנכ"ל הכספים לא יאהב את מה שאני כותב, מוצע למנהל ההדרכה והפיתוח
הארגוני לנפח מעט את התקציב על מנת שיישארו לו עודפים, במידה ויעלה במהלך
השנה צורך שלא תוקצב. סיבה נוספת, כל תקציב דינו להיות מקוצץ. הגשת תקציב גדול
יותר יאפשר גמישות רבה יותר גם אם התקציב מקוצץ. רק אל תתנו למנהלי כספים
בארגון לקרוא את המאמר .
8. 2. הצגת תקציב לאישור ההנהלה
הנהלה מדברת במספרים. דמינג אמר פעם: IN GOD WE TRUST ALL THE OTHERS
.MUST BRING DATAהצגת התקציב צריכה להיות בנויה על רציונאל ומגובה בנתונים.
ככה זה, הנהלות ומנהלים אוהבים מספרים ונתונים ולא מלל. הנה מתכון מנצח להצגת
תקציב 2122 בהנהלה. 4 שקפים, 3 דקות:
שקף 1
הצגה קצרה של האסטרטגיה והדגשים הארגוניים.
שקף 2
הצגת פעילות ההדרכה והפיתוח הארגוני כנגזרת של האסטרטגיה הארגונית וכיצד היא
תומכת בהשגתה.
שקף 3
תחומי הפעילות המרכזיים של ההדרכה והפיתוח הארגוני בשנת 2122 תוך השוואה
לפעילות שנת 2222 (לא בקורסים אלא בתחומי פעילות מרכזיים). ליד כל תחום פעילות
מציינים עלויות משוערות, לשנת 2122 לעומת הוצאת בפועל בשנת 2222.
שקף 4
נתונים המציינים את עלות ההדרכה לעובד בחברה בשנת 2222 וה - Benchmarkהמקובל
בשוק/בענף, כדי שלהנהלה יהיה בסיס להשוואה.
וזהו...
אין צורך להכביר במילים ובשקפים. גם כי הנהלות מאבדות עניין וגם אם לנו נראה שהדרכה
ופיתוח ארגוני הם חזות הכול, מסתבר שבהנהלה זה עוד סעיף ממגוון רחב מאוד של סעיפים
תקציביים שצריך לדון בהם לקראת אישור תקציב 2122.
9. מזל טוב, אישרו לכם את תקציב ההדרכה. מה עכשיו?
עוד כמה נקודות התייחסות:
1. תקציב ההדרכה אינו כולל, לרוב, את עלות שעות העבודה של המשתלמים והמודרכים
בקורסים. למרות שלדעתי ראוי וכדאי לאסוף נתון זה. הוא חשוב כאשר תדרשו להציג
2. נתוני ROIבהדרכה. כמו כן תקציב ההדרכה אינו כולל את עלויות השכר של מנהל
ההדרכה הפיתוח הארגוני וצוותו. גם נתון זה צריך להיאסף, יהיה לו שימוש בהצגת ה -
ROIבהדרכה.
3. כדי להגיש תקציב הדרכה נכון, ממוקד ומקצועי שירשים את ההנהלה יש צורך לנהל את
נתוני ההדרכה לאורך כל השנה. לבצע בקרה, הערכה ומדידה. בקרה והערכה זו יכולה
לסייע למשאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני במיצוב הארגוני. אבל על כך במאמר אחר.
נהלו את נתוני ההדרכה לאורך כל השנה.
4. הנקודה השלישית שהיא לטעמי החשובה ביותר ולכן שמרתי אותה לסוף חלק זה.
משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני, יושבים על אחת הצמתים החשובים בארגון.
תפקידם לסייע להנהלה ביישום האסטרטגיה באמצעות תהליכי הדרכה ופיתוח ארגוני,
אבל גם להעלות בפני ההנהלה את רחשי המנהלים והעובדים העולים בהדרכות
ובפרויקטי פיתוח ארגוני.
על מנת שמחלקות משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני יעשו זאת, עליהן להוציא אל
הפועל הדרכות ותהליכי ייעוץ איכותיים, מקצועיים ואפקטיביים, שייתנו להנהלה את
המידע הנכון והרצוי בדבר תפיסת האסטרטגיה ויישומה בחברה. התקציב הוא האמצעי
לכך. שימוש נכון ומושכל בו יכול למצב את משאבי אנוש על שלוחותיו השונות במקום
חשוב ואסטרטגי בארגון.
10. 3. איך נעזרים בתקציב למינוף מקצועי של הדרכה ופיתוח ארגוני
תקציב ההדרכה יכול לסייע רבות במינוף תפקידה של יחידת משאבי אנוש והדרכה, אם
עושים בו שימוש מושכל ונכון. הדרך לעשות בו שימוש מושכל ונבון היא באמצעות ניהול נכון
של מעקב ובקרה. למה הכוונה?
אחת לרבעון שלחו דו"ח לממונה על היחידה ולמנהלת משאבי אנוש יחידתית (אם יש כזו)
ובה דוח מפורט של ההדרכות ופעילויות הפיתוח הארגוני שהתקיימו ביחידה באותו הרבעון.
הדוח צריך להיות בנוי באופן הבא:
שם המודרך, שם הקורס אליו יצא, עלות ההדרכה, עלות ההדרכה כולל תקורות, השתתפות
המודרך בעלויות הקורס (אם היו). ולאחר מכן ריכוז מספרי של סך המשתלמים ביחידה,
הוצאה תקציבית על ההדרכה ללא/כולל תקורות.
הדו"ח השני צריך להיות מספרי ולכלול את החלוקה התקציבית שהוצאה ברבעון חולף על
הדרכה בחלוקה הבאה:
הדרכה טכנולוגית
הדרכה ניהולית
פיתוח הארגוני
פעילויות ארגוניות ( לדוגמא:כנס עובדים חדשים,)
הדו"ח צריך לכלול השוואה לרבעונים קודמים (אם יש היסטוריה בארגון רצויה ההשוואה)
הוצאה כספית רבעונית מתוך סך תקציב ההדרכה
ולשיקול דעת האם להוסיף סעיף של הוצאה תקציבית של היחידה ביחס ליחידות אחרות
בארגון.
11. ברגע שהדוחות מוכנים יש לזמן פגישה עם מנהל היחידה ועם מנהלת משאבי אנוש יחידתית
לדיון על התקציב ההדרכה והפיתוח הארגוני, לקחים מהרבעון הקודם ודגשים
לרבעון/רבעונים הבאים.
בדיון זה בוחנים, ביחד עם המנהל, את ממצאי הדוחות ומקבלים החלטות לגבי כיווני ההמשך
הרצויים.
עצם הדיון ממצב את מנהל/ת משאבי אנוש, ההדרכה ופיתוח ארגוני בציר אסטרטגי בארגון.
היא אינה רק אמרגנית סדנאות, אלא שותפה מרכזית בעיצוב, גיבוש והוצאה לפועל של
תהליכי הדרכה ופיתוח ארגוני, היא נחשפת לשיקולים ארגוניים אסטרטגיים הפותחים לה
צוהר על סוגיות הליבה הארגוניות. זוהי דוגמא לדרך בה ניתן לעצב שותפות אסטרטגית של
מנהל/ת משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני בתהליכים מרכזיים בארגון.
12. כללי אל תעשה ועקרונות עשה בבניית תקציב
כללי אל תעשה
1. לא תוציא כסף על פעילויות הדרכה ופיתוח ארגוני שאינן במתווה האסטרטגי של הארגון.
2. לא תעתיק ותשכפל, סתם כך, תקציב שנה קודמת.
3. לא תבנה תקציב הדרכה ופיתוח ארגוני ללא איתור צרכים.
4. לא תנהל תקציב הדרכה ופיתוח ארגוני ללא ביצוע מעקב ובקרה.
5. לא תבנה מצגת עמוסה, מקושקשת ועמוסת פירוטכניקות להצגת תקציב ההדרכה
בהנהלה.
כללי עשה
1. ראה בתקציב ההדרכה והפיתוח הארגוני כלי לסייע להנהלה להוציא לפועל את התוכנית
האסטרטגית שלה.
2. הגדר את צרכי ההדרכה והפיתוח הארגוני עפ"י סדרי עדיפויות ארגוניים .
3. הצגת מצגת קצרה וממוקדת בנושא תקציב ההדרכה.
4. נהל מעקב ובקרה אחר הוצאות תקציב ההדרכה והפיתוח הארגוני ובנה דוחות שיסייעו
למנהלים בערכה ובקבלת החלטות.
5. הסתייע בתקציב ההדרכה והפיתוח הארגוני לבנות את מעמדך בארגון.
בהצלחה.
