1. INSTITUTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DE BRASÍLIA-IESB
YOAN RODRIGUEZ QUESADA
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: FUNDAMENTOS QUE SUSTENTAM SUA
APLICAÇÃO NA EMPRESA MODERNA.
BRASÍLIA-DF
OUTUBRO/2012

2. YOAN RODRIGUEZ QUESADA
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: FUNDAMENTOS QUE SUSTENTAM SUA
APLICAÇÃO NA EMPRESA MODERNA.
Trabalho realizado como requisito de conclusão do
semestre da disciplina Administração de Recursos
Humanos Aplicada à Gastronomia.
BRASÍLIA-DF
OUTUBRO/2012

3. SUMÁRIO
1-INTRODUÇÃO-------------------------------------------------------------------------- 4
-OBJETIVO
-JUSTIFICATIVA.
-PARTES QUE COMPÕEM O TRABALHO.
-CONCEITOS.
2-CORPO DO TRABALHO------------------------------------------------------------ 6
- REMUNERAÇÃO VARIÁVEL. FUNDAMENTOS QUE
SUSTENTAM SUA APLICAÇÃO NA EMPRESA MODERNA.
- A AMÉRICA LATINA LOGÍSTICA (ALL). EXEMPLO DE IMPLEMENTAÇÃO
DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NA GESTÃO DE PESSOAS.
3- CONCLUSÕES----------------------------------------------------------------------- 12
4-REFERÊNCIAS----------------------------------------------------------------------- 13

4. Introdução
Garantir a oferta de serviços de alto nível e a satisfação dos clientes, atingir metas,
aumentar a produtividade e manter a equipe motivada, são variáveis presentes no
dia a dia dos gestores que se tornam cada vez mais desafiadoras. Atualmente,
vivemos em um mundo globalizado e as constantes mudanças são parte integrante
da cultura empresarial. Gerir pessoas passou a ser um grande desafio, pois
combinar as necessidades pessoais com as organizacionais não é tarefa simples.
As mudanças organizacionais vêm ocorrendo de forma veloz e as modernas
estruturas hierárquicas tendem a ser mais flexíveis. A atuação dos departamentos
de Gestão de Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gestão de parceria
entre empregador e empregado. Consequentemente, os programas de remuneração
devem ser vistos não como uma despesa da empresa, mas sim, como um
instrumento auxiliar da estratégia empresarial.
É interessante notar que nos últimos anos tem ganhado muita relevância o conceito
de remuneração variável, desde então, cada vez estamos diante de mais
organizações interessadas na definição de sistemas que relacionam os salários com
os resultados.
Mais como se define remuneração variável, e quais são os motivos que sustentam
sua aplicação como estratégia na gestão de pessoas dentro da moderna empresa?
O presente trabalho tem como objetivo responder a essas questões, baseando-se
na pesquisa documental de publicações vinculadas ao tema. Para isso o trabalho foi
estruturado da seguinte forma: Introdução –com objetivos, justificativas, descrição
das partes que compõem o informe e a definição necessária de conceitos vinculados
ao tema-; corpo do trabalho –donde se desenvolve o tema-, as conclusões e as
referências utilizadas na pesquisa.
Resulta chave na compreensão do tema em questão alguns conceitos com aos
quais se encontra estreitamente vinculado. O primeiro destes conceitos é o de
motivação, definido no dicionário Aurélio como o conjunto de fatores psicológicos
(conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais
agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Quando se deseja entender

5. o comportamento humano faz-se necessário conhecer sua motivação, bem como, a
interação da mesma no indivíduo. Para Chiavenato (2003), a motivação constitui-se
de um importante campo de explicitação da natureza humana e de seu
comportamento, sendo difícil definir seu conceito, uma vez que ele é utilizado em
diferentes sentidos.
O seguinte conceito, não menos importante, é o de meritrocacia: (do latim mereo,
merecer, obter) é a forma de governo baseado no mérito. As posições hierárquicas
são conquistadas, em tese, com base no merecimento, e há uma predominância de
valores associados à educação e à competência.
Remuneração é um conceito que não pode deixar de ser abordado, vocábulo
definido na mais recente edição do Aurélio como o ato o efeito de remunerar.
Recompensa, prêmio. Gratificação em pagamento de serviço prestado (...). A
totalidade dos valores auferidos pelo empregado, em que se incluem para todos os
efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como
contraprestação de serviços, as gorjetas que receber.

6. Remuneração variável. Fundamentos que sustentam sua aplicação na empresa
moderna.
A afirmação de que as pessoas são o principal ativo das empresas nunca foi tão
verdadeira como nos dias de hoje, em que a vantagem competitiva baseiase no
desempenho humano.
A sociedade norteamericana acredita na igualdade de oportunidades com base na
diversidade, respeitando o desempenho como medida que diferencia e atribui valor
social aos indivíduos. Consequentemente a avaliação é muito importante porque só
a partir da comparação das diferentes realizações, é possivel reconhecer diferênças
que sejam socialmente justas 1.
Na busca por desempenho econômico superior as pessoas são vistas como fonte de
vantagem competitiva e, como tal, geradoras de valor para o negócio à medida que
cumprem as metas necessárias para o bom desempenho da organização. Ocorre
que, muitas vezes, as metas pessoais não estão em consonância com as metas
organizacionais, provocando a não congruência de metas, que se agrava quando
não há uma política de remuneração variável que estimule a congruência 2.
Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de remuneração
funcional, ou seja, um modelo baseado nas descrições de atividades e
3
responsabilidades dos cargos existentes em uma organização . Salários mal
determinados geram insatisfação e constituem um poderoso desestimulante que
4
coloca em risco a eficácia e a eficiência de uma empresa . Isto estabelece
diferenças que geram perguntas como: Porque ele e não eu? Ou que tem ele que eu
não tenho? 1. Um estilo de remuneração tradicional, com uma divisão rígida de
funções e tarefas e linhas de autoridade e responsabilidade bem definidas, promove
um estilo burocrático de gestão, inibindo a criatividade e o espírito empreendedor,
desencorajando o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos, além de não
ter orientação estratégica nem de resultados 4.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) “Os sistemas tradicionais de remuneração
tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea. Eles não consideram

7. convenientemente as peculiaridades de empresas, áreas ou funções”. Além da falta
de flexibilidade, os autores também apontam como problema dos sistemas
tradicionais de remuneração:
▪ a redução da amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
▪ ausência de orientação estratégica;
▪ não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
▪ reforça a hierarquia; promove a obediência a normas e procedimentos inibindo a
amplitude de ação dos colaboradores da empresa; sua atuação não é direcionada
para resultados 3.
Para minimizar conflitos gerados pela aplicação exclusiva dos sistemas de
remuneração funcional e aumentar o grau de satisfação do empregado, surgiram
vários procedimentos para gestão de pessoas, dentre eles o sistema de
remuneração variável, que se apresenta como uma alternativa ao sistema
tradicional, no qual o salário fixo constitui a base de remuneração. O sistema
variável propõe que parte do salário seja associada ao nível de contribuição do
funcionário à organização, ou seja, torna-se mais clara, para o empregado, a relação
entre seu desempenho e o reconhecimento de seu esforço pela empresa 2.
A confiança nas pessoas facilita o envolvimento da equipe no desenvolvimento dos
trabalhos. É um ponto fundamental para o fundamento da filosofia de remuneração
variável 5.
Remuneração variável, móvel ou flexível, é o conjunto de diferentes formas de
recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e
atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.
Remuneração por resultados e participação acionária são duas formas de
4
remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho . Este tipo de
remuneração vem ganhando maior ênfase no Brasil a partir de 1994 com a Medida
Provisória que foi regulamentada em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101) 5.
A partir da implementação da Lei 10.101 e segundo seu artigo número dois: A
participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e

8. seus empregados, mediante procedimentos (...), escolhidos pelas partes de comum
acordo 5.
PASCHOAL (2007) aponta algumas das vantagens desse tipo de remuneração,
destacando entre elas as seguintes 3:
▪ Melhora no desempenho da organização.
▪ Parte da remuneração é atrelada ao sucesso do negócio.
▪ Melhora no desempenho dos professionais e das equipes.
ASHIMIRO (2008) por sua vez afirma que o centro da remuneração variável consiste
em compartilhar com os colaboradores os riscos e os sucessos do negócio.
Implantar a remuneração variável em algumas áreas da empresa é uma das
grandes medidas que o empreendedor pode tomar para acelerar seu crescimento.
Um salário variável oferece duas grandes vantagens. Primeiro, ao permitir a
meritocracia, em que os bons funcionários ganhem mais, esse sistema ajuda a reter
e atrair grandes talentos para a companhia. Segundo, estimula todos os
empregados envolvidos na remuneração variável a sempre se esforçarem mais e
darem mais resultados, pois parte disso será revertida para seu salário 6.
Este tipo de remuneração, desde que atrelada aos objetivos empresariais, passou a
ser uma das principais formas de remuneração estratégica. No entanto, não é
demais salientar que, para que a remuneração variável cumpra seu papel é
necessário que seus objetivos sejam claros e ao alcance das pessoas 3.
Melissa Wernek, em palestra oferecida sobre remuneração variável, assim como o
desdobramento de diretrizes e as melhores formas de avaliação de desempenho 7,
expresa que este tipo de remuneração não pode ter caraterísticas socialistas, pois o
estabelecimento de um sistema de remuneração equitativo independente dos
resultados geraria a perda de vínculo entre as metas da organização e a motivação
dos funcionários, a partir desse momento deixaria de existir a principal razão de ser
de um sistema de remuneração dessa categoria.
Outras das caraterísticas que deve conservar um sistema de remuneração vinculada
a resultados é a objetividade, a clareza; um sistema de remuneração variável

9. sustentado na subjetividade perde coerência e compromete seus resultados, pois o
funcionário, grupo ou empresa, deve estar plenamente ciente das metas que deve
atingir para ser favorecido dentro do sistema de remuneração. Tanto quem é
gratificado quanto aquele que não, deve ser conhecedor das causas. Assim o
3,8
sistema deve ser objetivo, quantitativo e mensurável . Dali se deriva a importância
de que o sistema exista atrelado à execução das metas e diretrizes da empresa,
pois seu objetivo é também substituir o sistema de remuneração baseado
exclusivamente na intuição e experiência, e o gestor de pessoas terá então a partir
desse momento que gerir baseado em fatos e dados.
Para que o sistema de remuneração se torne efetivo, motivando aos funcionários,
grupo, ou empresa em geral e assim resultando em maior produtividade e sucesso
da organização é necessário que as metas propostas estejam bem definidas (que
3,7
tenham um valor) e que tenham um prazo a ser atingido , o esclarecimento nestas
caraterísticas das diretrizes da empresa a serem atingida, em primeiro lugar vai
garantir que o funcionário avalie objetivamente se ele é capaz de alcançar o desafio
proposto pela organização e converter assim a aspiração da empresa num desejo
pessoal. Deste aspecto se chega à conclusão de que as diretrizes da empresa que
utiliza um sistema de remuneração variável devem ser desafiadoras, porem factíveis.
Não resulta efetivo o estabelecimento de metas impossíveis de ser atingidas pelo
funcionário, isto geraria um estado de desmotivação que a curto o longo prazo
afetaria o desempenho da empresa, a estagnação. Em segundo lugar se evitam
assim conflitos e desentendimentos entre os funcionários, gerados a partir do
desconhecimento do porque uns foram favorecidos pelo sistema de remuneração
por resultados e outros não.
Outro atributo das diretrizes é que devem estar focadas em aquilo que realmente
importa, ou seja, aquilo que vai render um resultado para a empresa baseado nas
suas prioridades. Um estímulo que não esteja totalmente alinhado com os interesses
da empresa irá gerar um comportamento com viés no seu time. Por exemplo, se um
empresário colocar uma meta para sua equipe aumentar a produção, sua regra
propõe que a equipe que bater uma determinada meta de produtividade irá receber
um bônus no final do mês. Como resultado indesejável, ele irá colher uma piora na
qualidade da sua produção. Isso porque os funcionários estarão tão preocupados

10. com a quantidade a ser produzida que deixarão a qualidade de lado, pois ela não
está relacionada ao prêmio do final do mês.
Assim, para que o empreendedor colha os bons frutos da remuneração variável,
sem incorrer nos seus perigos, seguem dois cuidados importantes. Primeiro não
trocar quantidade em detrimento da qualidade. Se for utilizar a quantidade como
meta, use-a junto um indicador de garantia da qualidade.
Segundo, os indicadores devem ser simples e fáceis de medir. Se forem muito
complicados, os funcionários não os entenderão. Se forem difíceis de medir, além de
custosos, não serão precisos, e isso pode dar margem para desconfianças e ruídos
6
na relação com seus empregados . A simplicidade na conceptualização dos
objetivos (metas, diretrizes), é de vital importância para que sejam compreendidos
pelos funcionários dos mais diversos níveis, desde o membro da equipe com maior
grau de formação até aquele com o nível de instrução mais elementar (isto é muito
importante tanto em organizações de pequeno quanto de grande porte).
Como foi evidenciado até aqui, existem muitas vantagens ao se implantar a
remuneração variável para pessoas e áreas da empresa. Porem é importante
manter alguns cuidados para que elas não gerem os estímulos errados. Preocupar-
se com a qualidade, que normalmente é deixada de lado, e colocar métricas simples
de serem entendidas e que gerem cooperação já garante um bom caminho andado.
Será possível assim conseguir um excelente desempenho dos funcionários, além de
reter e atrair talentos para a empresa, que ficarão satisfeitos por receber o
reconhecimento pelos resultados que geraram para a organização.

11. A América Latina Logística (ALL) como exemplo de implementação da
Remuneração Variável na gestão de pessoas.
A América Latina Logística é a maior empresa independente de serviços de logística
da América do Sul, que opera, de forma integrada, os modais ferroviário e rodoviário
para diversos clientes em países como Brasil e Argentina. Nascida em 1997, como
Ferrovia Sul Atlântico, foi uma das três companhias a assumir, naquele ano, os
serviços ferroviários no Brasil, após o processo de privatização do setor. No ano
seguinte, assumiu também a concessão de ferrovias nas regiões central e norte da
Argentina. Em 2001, adquire a Delara, empresa de transportes rodoviários no Brasil
e amplia seu suporte logístico 9,10,11.
Crescendo a uma média de 20% ao ano, a ALL tem atualmente cerca de 8.500
colaboradores diretos que trabalham focados na construção de uma nova história do
setor ferroviário e intermodal no país. Por ser uma empresa única no segmento em
que atua, operando na extensa faixa que abrange seis dos principais estados
brasileiros e outros três países do Mercosul, a ALL alia serviços de qualidade com
tecnologia e desenvolvimento profissional. A empresa é a responsável por formar
profissionais de várias áreas no setor, suprindo, com metodologia própria
desenvolvida pela UniALL (a universidade corporativa da ALL), a lacuna de
formação no segmento ferroviário observada no Cone Sul 9.
A ALL defende em primeiro lugar a ideia de que “Gente faz a diferença e vale pelo
que faz”, enfatizando assim a valorização do capital humano a través de
investimento em sua capacitação e reconhecimento dos resultados, o que tem sido
premissa fundamental nos logros e expansão da empresa. Tem como visão ser a
melhor empresa de logística de América Latina. A empresa também valoriza a
responsabilidade social e ambiental, o Instituto ALL de Educação e Cultura é o
responsável pela execução de todas as iniciativas socioambientais da companhia,
10
com programas voltados para seus colaboradores, comunidades e meio ambiente ,
isto se traduz em valor agregado ao trabalho e resultados da empresa.

12. Conclusões
A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas
de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos
com os objetivos organizacionais.
Baseado nas argumentações recolhida na literatura referente ao tema, foi definida a
Remuneração Variável e foram apresentados os principais argumentos que
sustentam a sua implementação na empresa como plano estratégico de motivação
dos funcionários. Foi evidenciado como a remuneração variável estabelece a ponte
entre os benefícios e riscos da empresa e as expectativas de reconhecimento dos
trabalhadores, isto num cenário onde o investimento no capital humano se traduz em
eficiência para a organização.

13. Referências
1- Pinheiro, Marcelo; Vamos ser mais práticos. Reflexão. Disponível em:
<http://www.slideshare.net/mvpinheiro/vamos-ser-mais-prticos>. Consultado
em: 20 out, 2012.
2- Oyadomari, José Carlos Tiomatsu; et. al. Remuneração variável e congruência
de metas. Disponível em:
<http://www.anpcont.com.br/site/docs/congressoII/01/CCG310.pdf >
Consultado em: 20 out, 2012
3- Oyadomari ,José Carlos Tiomatsu; et. al. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E
CONGRUÊNCIA DE METAS. Disponível em:
< http://www.anpcont.com.br/site/docs/congressoII/01/CCG310.pdf >
Consultado em: 20 out, 2012.
4- Russo,Simony Jara; et al. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: UMA
ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES. Disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/artigos07/1162_1162_Remuneracao%20variavel.p
df > Consultado em: 22 out, 2012.
5- LEI No 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000. Presidência da República
Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurídicos. Disponível em:
< http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm > Consultado em: 22
out, 2012.
6- Feder, Renato; REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: VANTAGENS E PERIGOS.
Disponível em: <
http://www.sances.com.br/noticias/2010/12/remuneracao-variavel-vantagens-
e-perigos > Consultado em: 22 out, 2012.

14. 7- [ Werneck, Melissa;] REMUNERAÇÃO FIXA OU REMUNERAÇÃO
VARIÁVEL. Disponível em:
< http://www.youtube.com/watch?v=04vVuJqoJAg > Consultado em: 22 out,
2012.
8- REMUNERAÇÃO VARIÁVEL. UMA FERRAMENTA DE ALAVANCAGEM
DOS RESULTADOS. Disponível em: <
http://www.abradif.com.br/upload/portal/pt/departamentos/treinamento/finance
iro0101.pdf > Consultado em: 22 out, 2012.
9- AMÉRICA LATINA LOGÍSTICA. A EMPRESA (web site). Disponível em: <
http://www.mzweb.com.br/all/web/conteudo_pti.asp?idioma=0&tipo=37787&c
onta=45&id=137574&img=27022&son=27023 > Consultado em: 22 out, 2012.
10- AMÉRICA LATINA LOGÍSTICA. LICENCIAMENTO AMBIENTAL. Disponível
em : < http://www.all-logistica.com/port/index.htm > Consultado em: 20 out,
2012.
11- Machado, Ana Paula; ALL SE JUNTA AO OURO VERDE E CRIA NOVA
COMPANHIA LOGÍSTICA. Disponível em: <
http://www.brasileconomico.com.br/noticias/all-se-junta-a-ouro-verde-e-cria-
nova-companhia-logistica_103691.html > Consultado em: 20 out,2012.