administración

1. GERENCIA DE CALIDAD E IMPORTANCIA
La gestión de calidad, es un conjunto de acciones y herramientas que tienen como
objetivo evitar posibles errores o desviaciones en el proceso de producción y en los
productos o servicios obtenidos mediante el mismo. Así que, antes que nada, se debe hacer
hincapié en que no se quiere identificar los errores cuando ya se han producido, sino que se
deben evitar antes de que ocurran.
De ahí su importancia dentro del sistema de gestión de una organización. De nada
sirve corregir los errores de forma continua, si no se aprende de ellos y se intenta anticipar
a su aparición. La gestión de calidad reúne un conjunto de acciones y procedimientos que
tratan de garantizar la calidad, no de los productos obtenidos en sí sino del proceso por el
cual se obtienen estos productos.
Es por lo cual que sería inútil corregir errores continuamente, si no se trabaja para
tratar de anticiparse a su aparición. La gestión de la calidad reúne un conjunto de acciones y
procedimientos que buscan garantizar la calidad, no de los productos en sí, sino del proceso
para el cual se obtienen estos productos.
El enfoque actual de la calidad señala que ésta es el resultado de los esfuerzos
inteligentes, concentrados e integrados de toda una organización. La gestión de calidad es
el tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan
con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de
las necesidades de sus usuarios/clientes. Donde su objetivo central radica en obtener
resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las
operaciones de la organización en su conjunto (Ponjuán Dante G, 1997).
Es por ello que en un mundo globalizado como el actual, donde cada vez los retos
son mayores, especialmente entre la competitividad de las empresas, lo que ha permitido
desafiar la alta competencia, tanto nivel nacional como internacional. Es por lo cual que
la buena calidad es una condición que debe tener todo servicio y/o producto para conseguir
mayor rendimiento en su actividad y durabilidad, cumpliendo con normas y reglas que sean
necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.
La calidad dentro de una empresa es un factor importante que produce satisfacción a
sus clientes, empleados y accionistas, y dota de herramientas prácticas para una gestión

2. integral. En la actualidad es necesario cumplir con los estándares de calidad para poder
competir en un mercado cada vez más exigente; por ello se debe buscar:
1. la mejora continua,
2. la satisfacción de los clientes
3. la estandarización
4. el control de los procesos.
También se debe hacer que los diferentes departamentos busquen siempre la
satisfacción del cliente, para mejorar la calidad dentro de la empresa defendiendo los
objetivos que le corresponden. Una atractiva manera es hacer un sistema basado en la
norma ISO 9000, porque busca la estandarización, con la calidad, de todos los procesos
dentro de la empresa.
Sin embargo, tras todo este enorme esfuerzo lo más importante radica en un gran
cambio en la mentalidad de la empresa, un cambio cultural donde la calidad personal de
cada trabajador, accionista de la empresa. Por ello se puede afirmar que la calidad dentro la
empresa es la forma de cómo se trabaja diariamente, una forma de asegurarse de que las
cosas se hagan bien a la primera. Es por ello que mejorar la calidad dentro de la empresa y
el personal se tienen que examinar continuamente las actitudes, conductas, competencias,
compromisos, valores y métodos de trabajo.
RELACION ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, Y COMO LAS
ORGANIZACIONES PUEDEN FUSIONARLAS
La relación que maneja la productividad y calidad son estrechas ya que el primero
se refiere a las características cuantitativas de los productos, mientras que el otro describe la
cualidad de los mismos. En este sentido resulta útil mencionar que la organización, para
lograr los objetivos de productividad y calidad paralelamente, los empresarios deben darse
cuenta que muchos de ellos manejan una orientación hacia los productos y las ventas, y no
hacia el mercado y el cliente.
Se conoce que las ventajas de la calidad son innumerables, entre los que se puede
resaltar que como resultado de la calidad, la empresa se ahorra los costos de los defectos y
mejora los niveles de producción aumentando la productividad con lo que se puede

3. prácticas políticas flexibles en materia de precios para competir y expandirse en el
mercado.
De igualo modo es importante indicar que la relación que maneja la productividad y
calidad es estrecha ya que ambas redundan en la supervivencia de la empresa centrándose
tanto en los valores cuantitativos de la producción como en la satisfacción obtenida por el
cliente. En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de
elegir entre una gran gama de productos, esta interrelación es cada vez más evidente. En
este sentido resulta útil mencionar que la organización debe centrarse en la calidad para
alcanzar los objetivos en la empresa y minimizar los problemas que puedan surgir en una
vez entregados el producto. Todo esto en adición al esfuerzo constante de cada empresa por
mejorar su productividad
Como fusionarlas: Para lograr los objetivos de productividad y calidad
paralelamente, los empresarios deben darse cuenta que muchos de ellos manejan una
orientación hacia los productos y las ventas, y no hacia el mercado y el cliente.
Debido a las estructuras rígidas que muchas empresas manejan a través de los años
la alternativa no logra ser sencilla. Los directores además de animar a los empleados para
que piensen como los clientes, deberán redefinir las funciones, responsabilidades y
relaciones entre los departamentos. Las ventajas de estos nuevos enfoques (fusion de
calidad y productividad) son innumerables, entre los que se puede resaltar:
 La empresa se ahorra los costos de los defectos y mejora los niveles de producción
aumentando la productividad real.
 Permite políticas flexibles en materia de precios para competir y expandirse en el
mercado.
 Genera una mejor opinión pública de la marca (determinada por la satisfacción de los
clientes).
Los responsables del control de calidad de los productos tienen responsabilidad de
identificar los problemas en un tiempo adecuado, asegurar un tratamiento de los mismos
por los sistemas de gestión de la calidad, así reducirán los costos de las acciones correctivas
y serán asertivos en las soluciones simples e inmediatas.

4. Entonces para que las organizaciones fusionen productividad con calidad, estas
deberán entender: “la productividad con calidad como una oportunidad para integrar
sistemas y modelos mejora continua, tanto en el esquema organizacional como en los
distintos circuitos y procesos, emprendiendo acciones de detección sistemática de errores y
áreas mejorables”.
Es por lo cual que la productividad con calidad constituye una filosofía de
trabajo que implica disciplina y constancia para conseguir mejorar los resultados y
mantenerlos en el tiempo. Es necesario tener en cuenta múltiples factores que giran
alrededor de un eje central: ofrecer satisfacción plena al cliente. Una de las mejores formas
de ligar eficazmente productividad con calidad es consiguiendo una acreditación de un
modelo de excelencia, puesto que además de conseguir reconocimiento por parte de los
clientes, grupos de interés (steakholders) y la sociedad en general, la empresa entrará en
un circuito de autoevaluación, lo cual permitirá detectar sus errores y necesidades a nivel de
formación, capacitación y transformación de procesos.
COMO SE DEBE LLEVAR A CABO LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
DE ACUERDO A LA ISO 9001:2015
La ISO 9001; es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de
calidad (SGC) y que se agrupa todos los elementos de administración de calidad con los
que una empresa debe tener para que su sistema sea efectivo y no le impida administrar y
mejorar la calidad de sus productos o servicios. Es por lo cual que el objetivo de la ISO es
alcanzar con respecto un consensuo sobre las soluciones comerciales y sociales (tanto para
los clientes como para los usuarios) para que cumplan con las exigencias que establece la
norma. Estas normas son totalmente voluntarias ya que no se trata de una entidad
gubernamental y la ISO no tiene la autoridad para exigir su cumplimiento.
La evaluación del desempeño es una parte muy importante de la norma ISO
9001 desde hace ya muchos años, y dicha importancia se destaca en la nueva versión de la
norma ISO 9001 2015, ya que tiene una cláusula principal dedicada a dicho tema.
La evaluación del desempeño es un registro crítico para el ciclo PHVA (Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar) ya que la norma ISO 9001 2015 se basa en ellos, y es sólo

5. mediante este paso por el que se puede determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad se
encuentra funcionando correctamente o si los cambios son necesarios para cumplir con
dichos requisitos.
Tomando en consideración lo antes señalado se puede indicar que para llevar acabo
la evaluación del desempeño según la nueva ISO9001 2015, se debe tener presente:
1. Seguimiento
2. Medición
3. Análisis
4. Evaluación
El análisis y medición de los datos recopilados son aspectos esenciales del
proceso de implementar, la evaluación del desempeño según ISO 9001. Si no se lleva
a cabo, de nada sirve el seguimiento y recogida de datos sobre el funcionamiento de los
procesos.
Es por lo cual que el analizar y evaluar los datos que han sido recogidos es
fundamental para asegurarse que los procesos se encuentran en buen funcionamiento, según
las necesidades de la organización. El análisis es un parte muy importante del proceso, si no
se realiza, se están recogiendo datos sin razón, siendo un gasto económico nada bueno para
el Sistema de Gestión de la Calidad.
La razón por la que se realizar una evaluación del desempeño es porque es muy
importante reunir toda la información necesaria para tomar decisiones acertadas, basadas en
hechos reales y no en conjeturas. Según la recopilación y el análisis de los datos reales
del Sistema de Gestión de la Calidad serán capaces de realizar mejoras reales en lugar de
adivinar lo que puede hacer mejor. Además se permiten determinar si los cambios que se
realizan trabajaron para proporcionar beneficios sostenidos para la empresa y las partes
interesadas. Se recopilan datos de rendimiento apropiado y así saber cómo y dónde está
mejorando.

6. QUE SON LOS INDICADORES DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS
CARACTERISTICAS
De acuerdo a Rincón Bermúdez, Rafael David; un indicador de gestión es “la
expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al
ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la
cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso”.
Entonces los indicadores de gestión de la calidad; es una herramienta para controlar
la calidad de los procesos, los cuales son instrumentos de medición, de carácter tangible y
cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para
asegurar la satisfacción de los clientes. Dicho de otro modo, miden el nivel
de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o
proceso empresarial.
Los indicadores de gestión miden, de manera global, el resultado final de las
actividades empresariales basándose en un estándar, el cual responde al nivel de calidad
objetivo que la empresa espera y desea alcanzar.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento
determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación
de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control
adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es
posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su
desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el
avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más
importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta
manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
Características de los indicadores de gestión: Los indicadores de gestión deben
cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el
objetivo. Estas características pueden ser:

7. 1. Simplicidad; que puede definirse como la capacidad para definir el evento que se
pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
2. Adecuación; se entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.
3. Validez en el tiempo: puede definirse como la propiedad de ser permanente por un
periodo deseado.
4. Participación de los usuarios: es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y
debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es
quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores.
5. Utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
6. Oportunidad: se entiende como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para
poder actuar
7. Medible: esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos
ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
8. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos
que lo usan.
9. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización

8. CUALES SON LAS CATEGORIAS DE LOS INDICADORES DE GESTION DE LA
CALIDAD
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser
de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden
clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia
mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían
hacer, los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega
el proceso contra lo que él espera.
De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del
proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
En cuanto a la categoría de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores
de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como
un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores
que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
1. Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
2. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
gestión de pedidos.
3. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los

9. indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
4. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.

10. EXPLICAR LAS PERSPECTIVAS QUE ABARCAN GENERALMENTE LOS
INDICADORES DE GESTION DE CALIDAD Y DAR EJEMPLOS DE CADA UNO
DE ELLOS
Entre las perspectivas que abarcan generalmente los indicadores de gestión de calidad se
pueden señalar:
Perspectiva financiera; Consiste en la observación de los resultados financieros de la
organización, entendidos como la parte principal de la contribución definitiva a las
necesidades de las que se ocupa la unidad económica. De esta forma, los indicadores
financieros resumen los efectos económicos, de acciones que ya se han realizado, los cuales
son perfectamente medibles. Al respecto, Kaplan y Norton (2000) indican que “El cuadro
de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son
valiosos para resumir las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado”
(p. 10)
Es por lo cual que esta categoría dentro de los objetivos de cualquier empresa
consiste en responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear
valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento
operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
La perspectiva financiera seria el vínculo final de los objetivos de cada unidad de
negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la
empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la
empresa como generadora de ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento
de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de
recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
• Ingresos
• Utilidad neta
• Valor económico agregado
• Margen operativo
• Margen de contribución

11. • Retorno de la inversión
• Flujo de caja
• Precio de la acción
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas
información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si
el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas.
Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:
 Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al 20%).
 Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos de
producción en un 15% para 2030).
 Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos).
 Flujo de caja.
 Valor agregado

Perspectiva de enfoque en el cliente: Además, Kaplan y Norton (2000) indican lo siguiente:
La perspectiva del cliente debe incluir también indicadores de valor añadido que la empresa
aporta a los clientes de segmentos específicos. La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado,
que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior (p. 10). Es
por ello que la perspectiva de clientes busca responder a la pregunta: “¿Qué hacer para
satisfacer las necesidades de los clientes?".
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa
requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes
futuros para brindar rentabilidad a la organización.

12. En esta categoría se brinda información de la percepción del cliente y con base a
ello se definen indicadores que ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De
esto depende en gran parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la
perspectiva financiera.
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:
• Nivel de satisfacción del cliente
• Índice de recompra
• Participación de mercado
• Pedidos devueltos
• Percepción de valor de marca.
• Cantidad de quejas.
Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia
organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía alcanzar
de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia.
Perspectiva de procesos internos: en esta perspectiva se identifican los
procesos críticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de
valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos seleccionados y
satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas. De esta forma, Malgiolio y Carazay (2002) explican que “bajo el
enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a identificar procesos
totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que representan el ciclo
corto de la creación de valor” (p. 13). Olve y Petri (2004) lo describen de este
modo: En el proceso de la estrategia y la planificación comercial, se aplica un
nuevo modelo común de planificación y gestión de resultados, con la
introducción del cuadro de mando integral (CMI) para transformar la estrategia
en acciones, previsiones financieras ajustables para tener siempre una visión
actualizada de los futuros comportamientos financieros y acuerdos de nivel de
servicio, para regular mejor la cooperación con proveedores de servicios
internos y sus receptores. (p.115).
Los autores referidos comentan además que el propósito general de esta perspectiva
es aumentar la dedicación del equipo de trabajo a la creación de valor para los accionistas,
asegurar una estrategia que vaya en esa línea y respaldar el desarrollo de una cultura
empresarial común para todas las áreas de la empresa.
Es por lo cual que en esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos
que están relacionados directamente con los procesos clave de la organización de los cuales
depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes. Por lo general el

13. diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se han definido los
mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que ésta busca la
alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos clave de la empresa para
con esto establecer los objetivos estratégicos.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que
conforman la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo
con los operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a
los clientes.
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y
diseñado según las operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como punto de
partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las actividades
de la empresa. Sin embargo, se puede mencionar algunos indicadores básicos
pertenecientes a esta perspectiva como lo son:
 Procesos de innovación
- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.
• Procesos operativos
- Porcentaje de mermas
- Margen de productos defectuosos
- Devoluciones por producto defectuoso
- Tiempos de fabricación
- Aprovechamiento de activos
• Procesos de post-venta
- Tiempo de respuesta al cliente
- Costo de las reparaciones
- Cumplimiento de garantías

14. En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las
expectativas del mismo, por ejemplo:
 Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación en un
determinado segmento o país).
 Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter score o reducir
los tiempos de espera del call-center).
 Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las redes sociales).
 Pedidos devueltos.
 Número de quejas
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: en esta parte del cuadro de mando se
identifica la estructura que la organización debe desarrollar para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo; por ello, sus fuentes principales son el capital humano, los
sistemas y los procedimientos utilizados en la organización. Es por ello que Kaplan y
Norton (2000) indican que “En esta perspectiva se identifican los factores críticos para el
éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar objetivos
a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y
capacidades actuales” (p. 11). En este sentido, las medidas que interpretan la situación del
capital humano incluyen la satisfacción, retención, necesidades y ejecución de 35
entrenamientos y habilidades de los empleados.
La cuarta perspectiva es la relacionada al aprendizaje y conocimiento, por medio de
ésta es que se responde a la pregunta: “¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar
como empresa?" Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para
obtener resultados a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:
1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así
como su capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la
información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus
actividades de manera más efectiva.
3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica
cómo se sienten los colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus
valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden

15. ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones
a nivel productividad, rotación de personal etc. A esta categoría se le considera como clave
en el éxito ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión consideran al
talento humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa por medio de su
desempeño.
Es por esto que parte importante de los indicadores para alcanzar los objetivos
estratégicos son los que están relacionados con el desarrollo y crecimiento de las personas
en la empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos como
la tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura
organizacional, etc.
Entre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes:
• Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo requerido)
• Retención de talento clave
• Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado.
• Programas de desarrollo y aprendizaje
• Clima organizacional
• Satisfacción del personal
Como se puede observar en las perspectivas anteriores (financiera, enfoque a
clientes y procesos internos) se busca la excelencia para alcanzar los objetivos de la
organización mediante procesos clave; sin embargo, en la perspectiva de aprendizaje y
desarrollo el punto principal está en el talento humano el cual funge como el medio para
alcanzar ese nivel de excelencia y lograr los objetivos estratégicos, son quienes lo llevan a
cabo.
Implementar estas perspectivas permitirá llevar la estrategia de la empresa desde su
planeación hasta la ejecución.
Por ejemplo, uno de los objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
podría ser promoverse e implementarse en el ADN de la empresa:
 Mejora continua a través de ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar o
 Implementar la cultura de medición de rendimiento adecuada.

16. EXPLICAR 5 METODOS PRACTICOS PARA MEDIR LA CALIDAD DE
SERVICIO
A todos les gusta medir cosas; cuánto tiempo podemos aguantar la respiración, el
peso antes y después de hacer ejercicio, el coeficiente intelectual de nuestros hijos. A través
de la medición podemos comparar, aspirar a mejorar, y hacerlo. Pero algunas cosas son
menos fáciles de medir que otras, como por ejemplo, la calidad del servicio. Pero medir la
calidad del servicio es supremamente crucial, y aunque no es lo mismo que la satisfacción
del cliente, que tiene sus propios métodos, existe una correlación fuerte y positiva entre
ambas.
Entre los métodos para medir la calidad de servicio se pueden mencionar:

17. 1. SERVQUAL: Este es el método más común para medir los elementos subjetivos de la
calidad del servicio. A través de una encuesta se le pide a los clientes que califiquen el
servicio entregado en comparación con sus expectativas.
Sus preguntas hacen referencia a lo que SERVQUAL afirma que son los 5
elementos de la calidad del servicio : RATER, por sus siglas en inglés.
 Fiabilidad - la capacidad de entregar el servicio prometido de una manera consistente y
precisa.
 Confianza - el nivel de conocimiento y la cortesía de los empleados, y hasta qué punto
crean confianza y seguridad.
 Tangibles - la apariencia; por ejemplo, del edificio, sitio web, equipo y empleados.
 Empatía - hasta qué punto los empleados se preocupan y prestan atención individual.
 Capacidad de respuesta - qué tan dispuestos están los empleados a ofrecer un servicio
rápido
2. Encuesta de seguimiento: Con este método le pides a tus clientes que evalúen la
calidad de tu servicio a través de una encuesta por correo electrónico, por ejemplo, a
través de Google Forms . Tiene un par de ventajas sobre la valoración posterior al
servicio. Por un lado, le da tiempo y espacio suficiente al cliente para dar respuestas
más detalladas. Puedes enviar una encuesta tipo SERVQUAL con múltiples preguntas
en lugar de sólo una, algo que sería muy molesto en una clasificación post-servicio.
La Encuesta de seguimiento también proporciona una visión más holística de tu
servicio. En lugar de una evaluación caso por caso, mide la opinión general de tus clientes
sobre tu servicio. De igual modo es una técnica útil si aún no has implementado la
valoración posterior al servicio y deseas tener una visión general rápida del estado de la
calidad de tu servicio al cliente. Pero también tiene muchas desventajas. Por ejemplo, el
hecho de que la bandeja de entrada promedio se parece más a una selva que a un jardín
francés. Nadie está esperando más correos electrónicos, menos aquellos que exigen
inversión de tiempo.
Además, con una encuesta de seguimiento, la experiencia de servicio estará ya
menos fresca. Es posible que tus clientes se hayan olvidado por completo del tema, o que lo
confundan con otra experiencia. Y por último, pero no por ello menos importante: para

18. enviar una encuesta por correo electrónico, primero debes obtener las direcciones de correo
electrónico de tus clientes.
3. Puntuación del esfuerzo del cliente (CES): Esta métrica fue propuesta en un
influyente artículo de Harvard Business Review . En él argumentan que mientras que
muchas compañías buscan "deleitar" al cliente (exceder las expectativas de servicio), es
más probable que un cliente castigue a las compañías por un mal servicio a que las
recompense por un buen servicio. Los costos de superar las expectativas de servicio son
altos, y está demostrado que los beneficios de hacerlo son marginales. En lugar de
deleitar a nuestros clientes, como argumentan los autores, deberíamos facilitarles al
máximo la resolución de sus problemas. Ellos proponen medir esto, ya que
descubrieron que es lo que tiene mayor impacto positivo en la experiencia del cliente.
4. Monitoreo de Redes Sociales: Este método ha ido ganando impulso con el auge de las
redes sociales. Para muchas personas, las redes sociales sirven como medio de
comunicación. Un lugar donde pueden airear sus frustraciones y ser escuchados. Por
esta razón son el lugar perfecto para escuchar las opiniones no filtradas de los clientes,
si se tienen las herramientas adecuadas. Facebook y Twitter son opciones obvias, pero
también las plataformas de reseña como TripAdvisor o Yelp pueden ser muy relevantes.
Es por lo cual que es importante que se le pidas a los clientes se seguidores en redes
sociales, para que de esta manera se pueda estar informado sobre la calidad de los
servicio.
5. Métricas de servicio objetivas: Estas estadísticas proporcionan un análisis objetivo y
cuantitativo de los servicio. Estas métricas no son suficientes para juzgar la calidad de
los servicio por sí mismas, pero juegan un papel crucial en mostrarte las áreas en las
que debes mejorar.
 Volumen por canal. Esto rastrea la cantidad de consultas por canal. Cuando se combina
con otras métricas, como las que cubren la eficiencia o la satisfacción del cliente, y te
permite decidir qué canales promover o reducir.
 Primer tiempo de respuesta. Esta métrica rastrea la rapidez con la que un cliente recibe
una respuesta a su consulta. Esto no significa que su problema esté resuelto, pero es la
primera señal de vida: notificarles que han sido escuchados.

19.  Tiempo de respuesta. Este es el tiempo total promedio entre respuestas. Así que
digamos que el ticket de correo electrónico se resolvió con 4 respuestas, con tiempos de
respuesta respectivos de 10, 20, 5 y 7 minutos, entonces el tiempo de respuesta es de
10,5 minutos. En cuanto a los tiempos de respuesta, la mayoría de las personas que se
comunican por correo electrónico esperan una respuesta en 24 horas; para los canales
sociales son 60 minutos. El teléfono y el chat en vivo requieren una respuesta
inmediata, es decir, menos de 2 minutos.
 Índice de resolución al primer contacto. Divide el número de problemas que se
resuelven con una sola respuesta entre el número de problemas que requieren más
respuestas. La investigación de Forrester demostró que las resoluciones al primer
contacto son un factor importante de satisfacción del cliente para el 73% de los clientes.
 Respuestas por ticket. Esto muestra cuántas respuestas necesita el equipo de servicio en
promedio para cerrar un ticket. Es una medida de la eficiencia y el esfuerzo del cliente.
 Casos pendientes entrantes/cerrados. Este es el número de casos entrantes en
comparación con el número de casos cerrados. Un número creciente indica que tienes
que ampliar tu equipo de servicio.
 Índice de éxito de los clientes. Un buen servicio no significa que los clientes siempre
encuentren lo que quieren. Pero llevar un registro del número de clientes que
encontraron lo que buscaban frente aquellos que no, puede reflejar si tus clientes tienen
ideas correctas acerca de tus ofertas.
 ‘Transferencias’ por caso. Aquí se le hace seguimiento a cuántos representantes de
servicio diferentes están involucrados por problema. Los clientes odian las
transferencias, y especialmente en el soporte telefónico, donde es necesario repetir el
problema. HBR lo identificó como una de las cuatro quejas de servicio más comunes.
 Cosas que han salido mal. El número de quejas/fallos por consulta del cliente. Ayuda a
identificar productos, departamentos o agentes de servicio que necesitan algún tipo de
"reparación".
 Relación Servicio Instantáneo/Colas. A nadie le gusta esperar. El servicio instantáneo
es el mejor servicio. Esta métrica hace un seguimiento de la proporción de clientes que
fueron atendidos instantáneamente en comparación con los que tuvieron que esperar.
Entre mayor sea la proporción, mejor es el servicio.

20.  Tiempo medio de espera en cola. El tiempo promedio que los clientes que hacen cola o
esperan su turno tienen que esperar para ser atendidos.
 Abandono de espera. El número de clientes que abandonan la cola o proceso de espera
por servicio. Esto cuenta como una oportunidad de servicio perdida.
 Tiempo de resolución de problemas. El tiempo promedio antes de que se resuelva un
problema.
 Minutos gastados por llamada. Esto puede darte una idea de quiénes son tus operadores
más eficientes.
 Algunas de estas medidas también son métricas financieras, como los minutos gastados
por llamada y el número de transferencias. Puedes utilizarlos para calcular los costos de
servicio por contacto de servicio. Ganar el premio al mejor servicio del mundo no
llevará a ninguna parte si los costos se comen tus ganancias.
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