1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION.
I.U.P “SANTIAGO MARIÑO”
MATURIN-EDO-MONAGAS.
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO.
BACHILLER:
GONZALEZ YANIRETH.

2. CONTENIDO.
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO.

3. CONTROL
Elabora planes.
Se encarga de controlar que la
empresa u organismo no pierda
la planificación pautada.
Ordena una estructura para la
elaboración de dicha actividad
con un resultado eficaz.
EVALUACIÓN
Evalúa el desempeño del
personal.
Tomar medidas con el fin de
mejorar el comportamiento de
los trabajadores.
Planificar y organizar el trabajo,
de tal forma que podrá organizar
su unidad para que funcione
como un engranaje
ESTOS DOS FACTORES VAN DE LA MANO PARA
UNA BUENA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

5. Es un procedimiento estructural y sistemático para
medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, así como el grado de absentismo, con el
fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y si podrá mejorar su rendimiento
futuro. La finalidad de la evaluación del
desempeño es lograr determinar cuales son los
buenos empleados, también indica las virtudes de
los trabajadores para otros cargos, con esto
obtenemos una visión más amplia sobre el
potencial desarrollo de ese recurso humano en el
cargo.

6.  La responsabilidad en la evaluación del desempeño depende de la
política de Rec. Humanos que tenga una determinada organización, si
esta es centralizada, se asigna la responsabilidad a un organismo de staff
perteneciente al área de Rec. humanos. En otros casos se le asigna a una
comisión de evaluación de desempeño, donde la centralización es menos
ya que participan evaluadores de distintas áreas de la organización,
incluso existen casos donde la evaluación es completamente
descentralizada, porque es el propio colaborador quien se evalúa siendo
mínimamente controlado por su superior directo. Generalmente es mas
utilizado un promedio entre centralización y descentralización, donde
existe centralización en lo referente al proyecto, la construcción y la
implantación del sistema, y una relativa descentralización en lo que se
refiere a la aplicación y ejecución.
 La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y
seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos
dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos
establecida

7. LA EVALUACIÓN OFRECE INFORMACIÓN CON LA
CUAL PUEDEN TOMARSE DECISIONES DE
PROMOCIÓN Y REMUNERACIÓN.
LA EVALUACIÓN OFRECE UNA OPORTUNIDAD PARA
QUE EL SUPERVISOR Y SU SUBORDINADO COORDINEN
Y REVISEN EL COMPORTAMIENTO DE ESE
RELACIONADO CON EL TRABAJO QUE EJECUTA.
LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS NECESITAN Y
DESEAN RETROALIMENTACIÓN CON
RESPECTO A SU DESEMPEÑO

8. CONOCE LO QUE DE
ÉL SE ESPERA.
PUEDE VER LOS
RESULTADOS PARA
LOS CUALES HA
INTERVENIDO.
RECIBE ORIENTACIÓN
Y SUPERVISIÓN DE SU
SUPERIOR.
EL PERSONAL PUEDE MEJORAS SU
DESEMPEÑO SI:

9. Métodos de evaluación
La importancia de la evaluación del desempeño
condujo a la creación de muchos métodos para
juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo
sus labores a partir de los resultados logrados antes
de la evaluación. La mayor parte de estas técnicas
constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros
enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una
posee ventajas y desventajas.
Entre los métodos de evaluación están:
 Métodos de evaluación con base en el pasado.
 Métodos de evaluación con base en el
desempeño futuro.
 ¿Qué es la medición del desempeño basada en
Retroalimentación 360º?

10. Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ya ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño
los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y
modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño
de uso más común son:
Escalas de puntuación
Método de selección
forzada
Listas de verificación
Método de registro de
acontecimientos
notables
Método de verificación
de campo
Escalas de calificación o
clasificación conductual

11. Escalas de puntuación
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación
del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación. Con
este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a
alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la
persona que confiere la calificación.
Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de
permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas
acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos
salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100
% del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y
así sucesivamente.

12. Listas de verificación
Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona
que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato,
seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y
sus características. Independientemente dela opinión del supervisor
(y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal
asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificación con
valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener
puntuaciones totales.

13. Método de selección
forzada
El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia
ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeño.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de
grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los
especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como
la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede
computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.

14. Método de registro de
acontecimientos
notables
El método de registro de acontecimientos notables demanda
que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en
su computadora personal para consignar en este documento
las acciones más destacadas – positivas o negativas – que
efectúe el evaluado.

15. Escalas de calificación o
clasificación conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y
práctica de las evaluaciones tradicionales del
desempeño, algunas organizaciones han utilizado
programas basados en la conducta. Estos programas
intentan examinar lo que hace el empleado durante el
desempeño de su trabajo. Las escalas de calificación
conductual utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros
conductuales específicos. Es decir, utiliza lo que han
llamado incidentes críticos para construir la escala de
clasificación.

16. Método de verificación
de campo
Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones,
se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo. En él,
un representante calificado del departamento de personal participa
en la puntuación que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de personal solicita
información acerca del desempeño del empleado al supervisor
inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en
esa información. La evaluación le envía al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y
después con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa
destina para ello.

17. LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL FUTURO SE CENTRAN EN
EL DESEMPEÑO VENIDERO MEDIANTE LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL
DEL EMPLEADO O EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE
DESEMPEÑO. PUEDEN CONSIDERARSE TRES TÉCNICAS BÁSICAS:
 Auto evaluaciones.
 Administración por objetivos.
 Administraciones psicológicas.

18. La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil,
si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los
empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo
individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las
áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para
la determinación de objetivos personales a futuro.

19. Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más
motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su
formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar
ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de
carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y
dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y
supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

20. Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan
los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se
emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial
consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la
determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele
constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
pláticas con los supervisores y una verificación de otras
evaluaciones.

21. La mayoría de las compañías usan evaluaciones del desempeño, también
conocidas como evaluación del empleo, para determinar si los empleados
están cumpliendo las expectativas, y para obtener información acerca de
la forma en que el empleado podría mejorar para beneficio del negocio.
Aún así, las evaluaciones del desempeño tienen un gran defecto porque
no son completamente objetivas. Seis factores principales producen
distorsiones en ellas.
Estereotipar Indulgencia
Sesgo
atributivo
Los efectos
del halo y
del diablo.
Similitud
Reacción
afectiva

22. Estereotipar
Similitud
Las personas normalmente pueden caer dentro
de al menos una categoría general debido a sus
características físicas o conductuales, y los
evaluadores del desempeño en ocasiones dejan
que los estereotipos asociados con esas
categorías influyan en sus evaluaciones. Por
ejemplo, un jefe podría asumir que dado que
los asiáticos sobresalen, un asiático que no
cumple un objetivo de desempeño simplemente
no está trabajado lo suficientemente duro,
incluso si el trabajador hizo lo mejor que pudo.
A menudo, las personas tienden a buscar y
calificar de forma más positiva a quienes
son similares a ellos mismos. Esta tendencia
de aprobar la similitud puede provocar que
los evaluadores den mejores puntuaciones a
los empleados que exhiben los mismos
intereses, métodos de trabajo, puntos de
vista o estándares. Un problema principal
con esta causa de distorsión es que puede
reprimir la innovación en una compañía, ya
que las personas "diferentes" pueden tener
dificultades para ascender de puesto.

23. Indulgencia
Los efectos
del halo y
del diablo.
La indulgencia, en ocasiones conocida como
inflación, es la tendencia de los evaluadores a
dar puntuaciones a los empleados que son
mayores de las que se merecen de forma
general, usualmente debido al deseo de evitar
conflictos. El problema con esta causa de
distorsión es que las calificaciones y éxitos de
una persona son malinterpretados, haciendo
que personas que no lo merecen reciban
aumentos salariales y otros beneficios.
Estos efectos se refieren a la primera
impresión que un evaluador tiene de un
empleado. Si la primer impresión es buena,
el evaluador observa al empleado a través
de un lente de "halo", viendo al trabajo del
empleado bueno en general, incluso si no lo
es. Si la primer impresión es mala, el
evaluador puede calificar al empleado más
bajo de lo que merece.

24. Sesgo
atributivo
Reacción
afectiva
Este ocurre cuando dos o más empleados
han logrado el mismo nivel o meta. Asume
que aunque los niveles o metas son los
mismos, los empleados no necesariamente
merecen la misma calificación con base en
varios factores, o atribuciones. Estas
atribuciones pueden ser cosas como
problemas médicos, estrés, CI o
habilidades sociales.
La reacción afectiva es un sesgo que ocurre en
las evaluaciones debido a la relación que el
evaluador tiene con el empleado.
Normalmente, las reacciones afectivas se basan
en lo que el evaluador ha observado y hecho
con el empelado a lo largo del tiempo. Un
ejemplo de esto sería si un empleado llegó
tarde de forma consistente porque no podía
pagar el arreglo de su vehículo poco fiable, y el
evaluador lo calificó como "satisfactorio" en la
categoría de "puntualidad" porque sintió pena
por su situación.

25. OPORTUNIDADES
DE CRECIMIENTO
Y PARTICIPACIÓN
DE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN.
DEFINIR LA
CONTRIBUCIÓN
DE LOS
EMPLEADOS.
MEJORAR EL
DESEMPEÑO Y
ESTIMULAR LA
PRODUCTIVIDAD.
MEDIR EL
POTENCIAL
HUMANO.

26. MEJORA EL DESEMPEÑO.
POLITICAS DE
COMPENSACIÓN.
DECISIONES DE UBICACIÓN.
NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
Y DESARROLLO
PLANEACIÓN
Y DESARROLLO DE LA
CARRERA PROFESIONAL.
ERRORES EN EL DISEÑO DEL
PUESTO.
DESAFÍOS EXTERNOS.

27. PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE
DESEMPEÑO.
El objetivo de la evaluación es
proporcionar una descripción
exacta y confiable de la
manera en que el empleado
lleva a cabo el puesto. Los
sistemas de evaluación deben
estar directamente
relacionados con el puesto y
ser prácticos y confiables.

29. PENSAMIENTO:
Redactar evaluaciones de desempeño sobre los
empleados que responden a ti puede ser todo un
desafío. Despedir a un empleado por mal desempeño
cuando sus informes muestran buenos resultados es
una acción que puede aumentar los riesgos de
demandas contra el empleador. Conocer algunas frases
que informan de manera precisa y profesional al
empleado sobre los diferentes aspectos de su
desempeño puede ayudarte a facilitar tu trabajo y
reducir los riesgos.